毕业论文-基责任目标与绩效考核探析.doc

基责任目标与绩效考核探析*( 西南科技大学网络教育学院 工商企业管理 08级秋 )内容摘要：自德鲁克提出目标管理思想以来，目标管理法在绩效考核的过程中得到广泛的应用。目标管理法体现以人为本的思想，强调目标设定过程中员工的参与。文章在目标管理思想的基础上，主张在目标管理绩效考核过程中需要强调责任的追究，通过责任追究机制的建立来保证绩效考核制度的有效性，在此基础上，提出基于责任目标的绩效考核体系设计步骤与实施要点。关键词：目标管理 责任 绩效考核 Target and performance evaluation and responsibility Gao Guohong( Southwest University of Science and Technology College of Business Administration Online Education Fall 08 )Content abstract：Since the target management ideas proposed Drucker, performance appraisal target in the process of administration widely applied. Target administration embody the people-oriented ideology, emphasize the goal setting process employee participation. Based on the target management idea, advocated in the target management performance appraisal process, emphasizes the need for responsibility by the responsibility mechanism to ensure the effectiveness of the performance evaluation system, and based on this, puts forward the goal responsibility on performance evaluation system design and implementation procedures.Keywords: goal management Responsibility Performance evaluation目 录中文内容摘要/关键词1英文内容摘要/关键词2目 录3引 言5一、目标管理法在绩效考核中的运用不足之处6二、基于目标责任的绩效考核模式的内涵6 （一）目标责任绩效考核的目的6 （二） 目标责任绩效考核的内涵7三、基于责任目标的绩效考核体系设计步骤8 （一） 依据企业的使命和长期战略目标，确定企业的整体目标8 （二） 在企业共同目标确定的情况下，通过对部门职责的梳理，确立部门工作目标8 （三） 上级与部属沟通明确个人的目标8 （四） 在工作任务完成过程中，上级对所确定的工作目标进行追踪调整9 （五） 在任务末期对部属的目标达成度及努力和困难等因素进行评核与奖惩9 （六） 总结和提高9四、基于责任目标的绩效考核体系实施要求10 （一） 在建立绩效体系建立之前，进行广泛的培训与研讨10 （二） 目标的制定一定要具体清晰10 （三） 责任追究机制建立的过程中，必须由组织的高层领导参与，做好沟通工作，化解绩效考核中产生的矛盾11 （四） 基于任责目标的绩效考核体系是向前看的管理，进行绩效考评的目的是提高和进步，而不是对历史的考核和算账11结 论13参考文献14致 谢15 引 言组织要实现短、中、长期目标，就必然要采取相应的措施对目标的实现进行适当且有效的控制。通过绩效管理和考核是达到此目的的主要手段和方法，任何组织目标的实现都需要在既定前提下通过不断的绩效评估和控制才能达到。因此，基于责任目标前提的绩效考核在组织内部就尤为重要，通过目标的设定、职责的确定、责任划定、责任的追究是达到绩效考核目标的主要步骤，同时还要立足“以人为本”的人本思想，采取全员参与的方式，对目标的设定进行切合实际的分析和判断，才能保证在不断变化的内外环境中取得成功。一、目标管理法在绩效考核中的运用不足之处“目标管理”的概念是管理学专家德鲁克1954年在其名著管理实践中提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。他认为管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标以后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。目标管理的精髓在于通过对目标的管理，取代传统的以控制为目的的管理。在组织目标体系建立的过程中，上级与下级就达成的目标的进行沟通，以此来提升员工在工作自我实现的满意度。令人沮丧的是，在目标管理的实践中往往发现，首先，目标难以制定。组织内的许多目标难以量化、具体化，许多团队工作在技术上不可解，组织环境的可变因素越来越多，变化越来越快，组织的内部活动日益复杂，使组织活动的不确定性越来越大，这些都使得组织许多活动制定数量化的目标是很困难的，这直接影响到绩效考核的有效性；其次，目标管理倾向于“Y理论”注释，对于员工的动机做了过分乐观的假设，而在实际中往往是“机会主义本性”的，尤其在监督不力的情况下，这种矛盾更为突出，因此在许多情况下，目标管理所要求的承诺、自觉、自治的气氛难以形成，这直接影响组织目标的实现。二、基于目标责任的绩效考核模式的内涵 （一）目标责任绩效考核的目的 随着企业管理需要的发展，绩效考核的目的已经扩展到更为广阔的领域，大致可以划分为战略层面和人力资源管理层面。尽管如此，绩效考核是作为现代企业管理活动的核心之一，其最终目的是通过对员工绩效的管理来实现组织的目标。因此，绩效管理可以说是一个载体，一种手段，一个平台，其本身并不是目的，绩效管理的最终目的都是为了保证组织目标的实现。 绩效考核的最终目的是保证组织目标的实现，而绩效需要员工来完成，因此可以用激励理论来进一步解释绩效考核的目的。激励理论认为，员工的绩效与能力和动机有密切的联系，三者之间的关系用公式表达为：绩效f（能力激励） 可以看出，绩效完成好坏的两个因素是员工能力和员工受到的激励，因此可以这样解释，绩效考核的目的应该是通过绩效考核这个平台，提高员工的能力和有效的激励员工来保证组织目标的实现。 目标管理体现了以人为中心的管理思想，但在企业实践过程中必须考虑企业的实际情况以权变的态度来对待目标管理。西方的企业已经经历过长期严格科学管理形成了员工对于工作职责的默契和基本的职业道德，正是在员工内在素质的转变这种条件下，产生了目标管理思想，主张通过对目标的管理来取代传统的以控制为目的的管理，通过上下级之间的沟通来提高员工的满意感。而事实上，由于中国大部分的企业没有经过一个严格的科学管理时代，很多企业的效率低下恰好是因为没有真正明确员工的责任以及业绩考核的标准，所以，如果在目标管理绩效考核的实践过程中原版照抄而不加以改进，必然起不到应有的效果。由于员工内在素质的不同，在员工没有形成对于工作责任的默契的情况下，因此本文提出的目标责任绩效考核倾向于美国管理学家麦格雷戈（Douglas MC Gregor）的“X理论”，注重对员工责任的追究，以此来保证组织目标的实现。（二） 目标责任绩效考核的内涵“责任”一词在组织设计的概念中，与“职权”是紧密结合的。也就是一个人得到某种权力的同时，他也就承担一种相应的“责任”。每一个管理职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。在基于目标责任的考核体系中，目标的完成需要在分解目标的同时赋予员工相应的权力，获得相应的权力则需要明确与权力对等的责任。这里的责任有两种不同形式：执行责任与最终责任。管理者向下属授予执行责任，这一责任可能会进一步往下授受。最终责任不同于执行责任：管理者应对他授予执行责任的下属人员的行动最终负责，最终责任是不可以下授的。 基于责任目标的绩效考核模式以目标和岗位责任为出发点，以目标管理法为基础，在组织目标分解至各部门的过程中，通过对部门职责的梳理，确定部门的绩效目标的同时明确部门应该承担的责任；在上级与部属就目标达成的沟通过程中，以组织和部门的分解目标为前提，结合员工的岗位责任，确定员工各自的绩效目标；在绩效目标达成的考核中，以对未达成目标的责任追究与员工完成预定目标的情况作为对其奖惩的依据，实现目标绩效考核的公平。三、基于责任目标的绩效考核体系设计步骤（一） 依据企业的使命和长期战略目标，确定企业的整体目标该目标的设定是由企业的最高层领导开始，由他们组织制定总体的战略规划，明确总体的发展方向，提出企业发展的中长期战略目标，同时制定年度目标的追求结果。战略目标的设定还必须结合企业的实际情况和内外部环境科学分析基础上进行，一个切合实际的战略目标是企业能够沿着正确的方向前进的灯塔，几乎所有要成为员工绩效评价指标的目标项目，都须从年度目标开始，渐次向下展开、规划而得，因此这一步骤应该由企业高层管理人员共同参与。（二） 在企业共同目标确定的情况下，通过对部门职责的梳理，确立部门工作目标部门的绩效目标主要包括两个方面：第一，目标任务的分解；第二，各部门自行设定的目标。企业最高管理机构把企业的总体战略目标对相应职能部门分解，当部门目标不能直接由企业短期目标分解而得到时，除了可设定上述目标外，各部门还应依据部门职责和工作说明书自行设定目标。涉及到多个部门合作完成的目标，要根据组织构架的特点设置不同的扁平化的专项项目组织，同时，需要明确目标完成的工作流程，对相关部门的职责予以清晰界定，这是落实责任追究机制的重要环节。作为责任追究机制建立的重要内容，由企业高层领导成员担任项目组长对专项项目进行指导和领导，并设置管理办公室，做好部门之间的协调和沟通，同时记录工作日志，对项目的进展进行记录，在确保工作正常进行的基础上，作为责任追究的书面证明。（三） 上级与部属沟通明确个人的目标要确保企业总体目标的实现就必须把每个责任目标落实到每个人，即部门负责人依据部门的工作目标内容，为下属列示工作任务和衡量标准，员工根据本岗位工作特点和部门工作目标制定自己的工作计划。部门负责人和下属人员就各自的计划展开讨论，可采用当面讨论、问卷、现场观察等相结合的方法，进一步明确部门目标和各岗位工作目标。按照沟通一致后的责任目标建立绩效考核细则，并制定部门的年度、季度、月度、日工作计划任务目标，从而使部门负责人与下属达成工作任务和评价标准的一致。（四） 在工作任务完成过程中，上级对所确定的工作目标进行追踪调整任何工作的完成都可能遇到不可预料的问题，对确因无法预期或无法掌控因素影响而不适宜继续执行的目标予以修订或删除，对因环境变化或其他原因而需追加的任务进行增列。但同时，部门负责人要在工作中学会指导和帮助员工，在可以独立操作性质的工作中，由于个人原因造成目标没有如期完成的，由部门负责人负责做好责任追究记录，作为员工考核奖惩的依据，否则部门领导要担负领导责任。（五） 在任务末期对部属的目标达成度及努力和困难等因素进行评核与奖惩评核必须以平时的责任追究记录与员工达成或期中增删的工作目标为据进行实事求是的评估，评估结果与调整薪资、核发奖金、决定升迁、安排培训等员工奖惩活动挂钩。对目标的评估以目标完成的情况为基础，以平时的责任追究记录为依据，以此实现考核的内部公平。因此，有必要设置必要的考核领导组织，由企业管理层和专业部门或专业人员组成，对不同种类的员工工作结果进行考评，考评频率应适当，不可过于频繁，也不可距离太久，做到既能调动员工的积极性，又能及时的对企业目标的进行测评。（六） 总结和提高任何管理模式和方法都不是一成不变的，不论采取何种管理方法，都要结合自己企业的实际进行适当的修订和取舍，因此，总结管理中的问题，提出针对性的解决方案是管理结构和最高管理层需要考虑的问题，管理层应依据各部门目标的完成进度，检视企业年度经营效果，并依据企业长期战略目标，制定企业新一年的经营目标。从而使企业目标的制定、落实与修订形成一个比较完整的闭路循环系统。同时，对员工和部门而言，对工作的总结和分析也是提高部门和个人绩效的有效手段，建立必要的工作日志和岗位记录是进行考核和奖惩的主要手段，部门领导和主要负责人就可以在这些记录中找到管理中的问题和解决措施，从而能够促进企业管理的不断完善。四、基于责任目标的绩效考核体系实施要求（一） 在建立绩效体系建立之前，进行广泛的培训与研讨管理者往往希望通过对指标体系的设计，将所有的工作过程和任务进行量化，以此减少管理人员在绩效考核过程中的主观因素，达到绩效考核的公正和公平。但实际上，绩效考核的指标是不能够全部量化的。因此，一个绩效考核体系的设计一定要管理者对绩效考核体系有深入的了解，任何一个好的管理制度，都不能替代优秀管理者的作用。因此，在建立绩效考核体系之前，必须对各级管理者进行针对绩效考核的培训，加深管理者对绩效考核内涵的理解，从而使建立的绩效考核工作能够更好的开展。要在广泛培训的基础上设计切合企业实际的部门责任说明书、岗位说明书以及考核办法及考核细则，如岗位说明书要包括：岗位描述、工作范围、工作标准、考核办法、问题措施，任职资格等；部门考核细则应包括：部门名称、工作范围、工作标准、职责权限、业务沟通、权重指标、考核标准等。考核办法应保持连贯性，在连续工作年度里，尽可能做到少有大的变革，除非借助外界或者大的环境变化，可以进行大范围改动外。可以注重把指标进行及时的调整，其他内容应保持适当的延续。为保证目标措施的落实和明确，要建立内部信息系统，采用信息系统的即时反应功能，可以及时对企业运作情况进行了解和决策，同时还能对目标完成过程进行公正的记录，达到快速、公正反应的目标。（二） 目标的制定一定要具体清晰目标管理中真正对员工产生激励作用并产生更高绩效的是具体的有一定难度的绩效目标，通过有难度并且通过员工努力可以实现的目标来激发员工的潜能。目标的设定必须符合SMART原则，即：Specific，具体的，目标必须尽可能具体，缩小范围；Measurable，可衡量的，目标达到与否必须由可衡量的标准和尺度；Attainable，可达到的，目标设定必须是通过努力可以达到的；Relevant，相关的，尽可能体现其客观要求与其他任务的关联性；Timebound，以时间为基础，计划目标的完成必须与时间相关联。 目标还必须做到针对任务而不是某个人，在结合企业管理和经营目标的基础上尽可能的减少人为的显失公平，否则可能消弱员工作的积极性。同时，能够量化的指标要有具体的数据来表示，不可量化的指标，要按照时间来具体化，尽可能用明确的表述来描述，避免含糊不清。（三） 责任追究机制建立的过程中，必须由组织的高层领导参与，做好沟通工作，化解绩效考核中产生的矛盾沟通具有激励、创新、交流、联系等作用，有效的沟通可以促进目标的传达和落实。企业管理者就绩效目标的有关内容和考评结果与员工进行面对面的交流，并对考评结果达成一致。在部门层面的责任追究过程中，必须由公司领导主持会议，明确承担责任的主体，由此化解由责任追究过程中产生的矛盾。责任追究机制的建立是用来保证组织目标的实现的，但是如果没有做好沟通工作，反而会引起部门以及员工之间的不满，影响部门之间的工作配合和组织目标的完成。因此要建立畅通的沟通和申诉机制，针对考核结果要做到公平、公开、公正，尽可能提前和各部门进行适当的沟通，在充分沟通的基础上，还要保证申诉渠道的畅通，但领导要保持制度的严肃性，要做到坚持原则，不能只要申诉就平反，否则会造成随心所欲的管理氛围，使绩效考核失去效能。（四） 基于任责目标的绩效考核体系是向前看的管理，进行绩效考评的目的是提高和进步，而不是对历史的考核和算账绩效考评结果用于薪酬中的绩效工资的确定和调整，作为晋升、降职等岗位调动，员工培训与发展，以及用于岗位调整的依据，利于人与岗匹配等。通过这一绩效管理体系的运作，将结果与过程并重，使组织和员工在发展过程中，能够看清方向，及时发现问题，找出原因，提出解决问题的方法和对策，不断进步，使员