5S管理及提升.ppt

生产现场管理,内容提要,抓住重点晨会制标准与标准化问题的把握与改善P、D、C、A5S管理看板管理QC的七种手法,目标管理与管理项目,目标管理与管理项目,目标就是在一定时期内必须要达成的成果目标必须明确规定：做什么，时限、数量等内容什么是目标管理为达目标，总是以目标为目的开展工作一边确认现状是否符合目标要求，一边开展工作对工作结果是否符合目标要求进行评价或反省，以利于达成下个目标时借鉴目标管理的目的对组织对管理者对员工科学合理的目标,目标管理与管理项目,常用管理项目效率（P）、品质（Q）、交期（D）、设备（E）管理项目与目标管理的关系决定开展某项工作决定管理项目现状分析明确问题点提出达成的目标,抓住重点,80/20法则：重要的少数如何判断重要的少数：1、影响后工序工作的事务；2、有牵连影响的跨部门工作；3、影响指标指数的事务；4、上司特别强调的方面；5、员工、下属关注的工作。等等,思考：你的工作中重要的少数是什么？,标准与标准化,管理标准：管理规章、人事规则、政策、工作说明书、会计制度作业标准：员工实践QCD所应执行的工作方式标准的几个特征：代表最好、最容易与最安全的工作方法提供一个保存技巧和专业技术的最佳方法衡量绩效的基准和依据表现出因果之间的关系提供维持及改善的基础作为目标及训练的依据和目的现场工作检查和判断的依据防止问题发生及变异最小化的方法,标准与标准化,标准,程序类标准,规范类标准,工作程序,作业指导书,工序设定,设备管理（检定、保养）,管理制度/方法,成品规格,图纸,标准工时,标准成本/预算,各种计划书,经营方针/目标,根据作用对象不同，标准的分类：,标准与标准化,根据生产要素，标准的分类：,标准,人员,设备,材料,方法,环境,组织机能图、工作说明书、规章制度、员工守则,操作说明书、保养标准、检定标准、安装测试标准,物料构成表（BillofMaterial）、验收标准、图纸,生产类标准（作业指导书）、管理类标准（程序文件）,5S标准、ISO14000标准、平面布置图等,标准与标准化,对于一项任务，将目前认为最好的实施方法作成标准，让所有这项工作的人执行这个标准并不断地完善它，整个过程称之为“标准化”,定义,制定标准,执行标准,完善标准,标准与标准化,标准化,通用效果,通用效果,通用效果,防止混乱/明确责任,降低成本,文件化/系统化/自动化,少量化/量简化,互换性/共通性,确保品质,技术知识普及,技术积累/进步,环境保护,安全生产,不当利益的防止,标准与标准化,标准的执行1、标准是最高的作业指示：付诸实施，高于任何人的口头指示2、班组长现场指导，跟踪确认：纠正，毫不留情3、宣传揭示：将标准放置显眼的地方4、发现标准有问题时：（1）将你的想法立即报告你的上级（2）确定你的提议的确是一个好方法后，改订标准（3）根据改订的标准改变你的操作方法（4）根据实际情况调整5、不断完善6、定期检讨修正：标准内容难以理解、定义的任务难以执行、产品品质水平有变5M1E有改变时，法律法规有变时，上层标准（ISO、GB等）有变7、向新的作业标准挑战,问题的把握与改善,问题意识否定现状的精神（意识到不能维持现状）使自己陷入困境，为之烦恼的，觉得有疑问的事情有浪费、勉强和不合理故障、投诉、索赔事件更高的追求（想做得更好）理想、展望、憧憬使命感、责任感成就感、正义感,问题的把握与改善,问题种类：人员问题还是工作问题组织问题还是目标问题当前问题还是将来问题内部问题还是对外问题表象问题还是本质问题,问题的把握与改善,问题发现表,部门：,姓名：,问题的把握与改善,解决问题的步骤：问题的明确化-问题现状的把握-目标设定-界定问题发生原因-原因分析、证据调查-针对原因的对策-对策的可行性分析-对策的实施-效果的掌握-标准化,问题的把握与改善,有效对策与无效对策,问题的把握与改善,改善：看法（意识）-想法（理念）-方法（手法）改善的十二种方法：排除正与反正常与例外定数与变数转化和适应集中和分散增加和删减扩大和缩小并列和串列改变顺序互补和代替差异和共性,案例：某车间生产效率一直偏低，连续三个月均在定额指标65%75%之间。,步骤一：特性为“生产效率低落”步骤二：找出大方向原因，从5M1E方向着手,生产效率低落,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,步骤三：找出形成大原因之小原因,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,品质,温度,湿度,污染,薪资管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良多,维修多,不良多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不良多,厂家多,开机率低,不足,故障高,步骤四：找出主要原因，并把他圈起来,环境,管理,人员,方法,材料,机器,生产效率低落,品质,温度,湿度,污染,薪资管理,考核制度,管理人员,变化多,缺乏训练,士气,不足,生手多,不良多,维修多,不良多,场所乱,工具,没有标准,经常中断,不良多,厂家多,开机率低,不足,故障高,步骤五：主要原因再分析,步骤六：依据提出之原因拟订改善计划，逐项进行，直至取得成果。,缺乏训练计划,缺乏教导人员,缺乏时间,缺乏训练,缺乏场所,缺乏时间,互动教学方案,针对车间存在的各类质量问题，运用帕拉托图+头脑风暴法+鱼刺图，对车间存在的主要质量问题进行分析，找出主要原因并拟订改善计划。,P、D、C、A,PDCA循环法(戴明环）,P（Plan）计划阶段D（Do）执行阶段C（Check）检查阶段A（Action）处理阶段,A,P,D,C,P、D、C、A,PDCA循环的细化,P：确定目标现状分析确定计划结果评定标准C：比较积累信息,D：实施计划实施准备实施组织异常处理A：分析反馈确定下一循环起点,P、D、C、A,PDCA循环的工作步骤和内容,如何打造亮丽的现场,现场亮丽意味着档次高。现场布局从5S到7S现场装饰和标语现场秩序与标识现场空气要清新亮丽的现场需要大家维护,7S管理,5S基本概念整理(seiri)整顿(seiton)清扫(seiso)清洁(seiketsu)素养(shisuke)节约（saving)安全（safe),生产车间管理实务,手工作坊,有规划的工厂,对社会有贡献和影响的企业,整顿,清扫,整理,素养,整顿,清扫,整理,清洁,企业文化,5S管理,7S管理,整理：区别需要与不需要，不需要的坚决不要。整顿：需要的物品排成有序状态。满足生产工艺流程，人体保健，流径短而清晰；人的劳动强度降低，工作效率提高；使搬运、装卸的次数少。清扫：设备点检、维修维护相结合，杜绝新的污染源。,生产车间管理实务,区分要与不要,生产车间管理实务,物品,分类,制定基准,归类,区分要与不要,处理,维持,改善,7S管理,整理的过程,7S管理,a.区域规划作业区通道区存放区b.标示区域标示：定置线定置图物件标示：设计放置的场所；标出放置的场所；物件上应有明显的标示。,生产车间管理实务,整顿过程,7S管理,生产车间管理实务,清扫检查,保护,预防,防锈,抹油,涂漆,修理,保养制度,扫怪措施,扫漏措施,扫异措施,清扫全面性的机器设备预防保养,7S管理,a.维持清扫的成果，使自己所负责的工作区域、机器设备保持在干净、无污垢的状态。b.设法扑灭污染源，开动脑子将污染降到最小。灌油瓶的例子：瓶对瓶，使用漏斗，使用龙头,生产车间管理实务,清洁的意义,常听人说：“我们不是没有规定，而是规定了没有人执行。”树立新的观念惟有素养的养成，才能奠定管理的根基；惟有素养的养成，才能形成共同的管理语言；,7S管理,生产车间管理实务,没有标准规定,制订标准规定,执行标准规定,检讨标准规定,修正标准规定,使之习惯化,素养的养成,7S管理,节约：废弃不增值的过程，消除无效的环节，在保证质量的前提下降低成本费用。做事的方法不对是小的浪费，做错事是中等的浪费，做无用的事是最大的浪费。力争每个人从一点一滴做起，杜绝浪费。安全：机器设备安全和稳定是正常生产的基础维修中的设备要标识，正常运行的设备要预防与保养。,7S检查表,看板管理,a.看板的形式取货看板,生产车间管理实务,看板管理,生产车间管理实务,看板管理,生产车间管理实务,订货点,加工设备,货位号,零件名称：零件货号：投入批量：,看板管理,管理信息栏*科,方针目标,管理状况,公布信息,A4纸,A4纸,A4纸,A4纸,看板管理,b.看板流程生产看板运动取货看板运动c.看板管理的原则后道工序只有在必要时，向前工序领取必要数量的必要零件；前工序只生产后工序领取的零件数量；不合格品决不流入后道工序；看板的数量尽量减少。,生产车间管理实务,X,Y,X,A,装配线（后道工序）,QC的七种手法,亲生图法头脑风暴法关联图法系统图法矩阵图法PDPC法箭头图法,晨会制,晨会是指利用上班前的510分钟时间，全体员工集合一起，互相问候，交流信息和安排工作的一种管理方式。,为何开晨会？有必要开晨会吗？浪费时间？贴告示就行？时间短，什么也说不清？开会的时间可以多做几个产品？晨会是人员点到、活动发表、作业指导、生产总结、唤起注意、培训教育、信息交流的场所；有利于团队精神建设；能