绩效指标体系的建立.ppt

绩效评价指标体系的设计,绩效管理流程,绩效评价指标体系的设计,一、绩效评价指标的确定二、绩效评价指标体系的设计,一、绩效评价指标的确定,（一）绩效评价指标的概念及构成所谓评价指标就是评价因子或评价项目。它包括四个要素：指标名称：对评价指标的内容做出的总体概括。指标定义：指标内容的操作性定义，用于揭示评价指标的关键可变特征。标志：评价的结果通常表现为将某种行为、结果或特征划归到若干个级别之一。标度：用于揭示各级别之间差异的规定。,示例,指标名称：合作性指标定义：能积极配合同事有效地开展工作标志与标度：,四种标度,量词式：“好”、“较好”、“一般”、“差”、“较差”。等级式：甲乙丙丁数量式：离散型（0、3、6、9）与连续型（0-3.5、3.6-4.5、4.6-5）定义式：,绩效指标与绩效目标的区别,绩效指标是从哪些方面来对绩效进行考核和评估，而绩效目标则指的是在各个绩效指标上分别应该得到什么样的结果或达到什么样的标准。绩效指标解决的是需要考评“什么”的问题，而绩效目标解决的是需要达到“多少”或做到“怎样”的问题。,（二）对绩效评价指标的基本要求,内涵明确清晰具有独立性具有针对性,（三）绩效评价指标的分类,根据绩效评价的内容分类1工作业绩指标2工作态度指标3工作能力指标,业绩考评：对员工承担岗位工作的成果所进行的评定和估价。工作业绩员工对企业的贡献能力考评：知识、技能和能力的评价态度考评,员工绩效的形成要素图,员工业绩,能力素质,态度行为,绩效考评的内容,（三）绩效评价指标的分类,绩效标准的表现形式,硬指标和软指标硬指标指可以以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，建立评价数学模型，以数学手段求得评价结果，并以数量表示评价结果的评价指标。软指标是指主要通过人的主观评价方能得出评价结果的评价指标。,（三）绩效评价指标的分类,“特质、行为、结果”三类评价指标,绩效指标的层次,（四）绩效评价指标的设计步骤,绩效评价指标的确定要在公司战略、部门目标、岗位职责和客户需求的基础上反复研究沟通才能确定。,（四）绩效评价指标的设计步骤,绩效指标内容来源一：公司战略,业务重点与公司级KPI,一级部门KPI,部门/子部门KPI,员工绩效目标,1、业务重点及公司级KPI,2、一级部门KPI,3、子部门KPI,绩效指标来源二：应负责任（岗位职责）,应负责任描述一个岗位在组织中所扮演的角色，即此岗位对组织有什么样的贡献、产出。应负责任依附于岗位，相对比较稳定，除非职位本身从根本上发生了变化。绩效目标是对在一定条件下、一定时间范围内所达到的结果的描述，也就是说，绩效目标是有一定的时间性和阶段性。,A地区销售部经理的应负责任、衡量标准（KPI）与绩效目标,绩效指标来源三：内、外部客户需求,战略目标,关键流程,驱动,关键绩效指标,市场识别,公司级关键绩效指标的确定指导图,战略目标StrategicObjectives,战略特点StrategicDifferentiators,驱动因素,愿景Vision,使命Mission,价值观Values,关键绩效指标KeyPerformanceIndicators,战略阐明过程举例某国际性家电用品公司,公司级关键绩效指标举例,向客户提供有针对性的创新服务,企业战略目标,投行、购并、经纪和资管业务的市场份额资产管理业务的规模网上经纪业务的开展情况员工的素质非传统业务的开展情况,战略主要考察方面,投行、购并和资管业务的市场占有率经纪业务的市场占有率资产管理业务的规模网上经纪业务的市场占有率专业队伍的人数非传统业务的收入增长率,初步产出绩效指标,加强市场渗透明确客户细分，建设客户网络建设专业化的队伍，向客户提供个性化和一揽子的服务强化传统业务，同时具有在制度、金融产品上的创新能力，达到引导和影响市场的领先地位开展表外业务开发新金融产品加强咨询业务和资管业务,主要战略策略,产出指标流程指标,部门职责,公司对各个部门的未来发展目标,确认后的部门指标,初步部门指标,有效性测试,部门主管的意见,部门关键绩效指标的确定,岗位绩效指标的确定,1、明确岗位职责管理人员应配合人力资源部，与本部门员工就其岗位职责进行充分沟通和讨论，在取得共识后，明确本岗位的主要工作及职责，并形成岗位说明书。2、确定岗位的关键成功因素关键成功因素（CSF，CoreSuccessFactors）是对最终的成功起决定作用的某个战略要素的定性描述。,3、根据确定的关键成功因素，提炼出合适的绩效指标在将关键成功因素转化成绩效指标时，应该从质量、数量、时间和成本四个维度进行绩效指标的提炼，即QQTC模型：（1）Quantity数量：一般采用个数、时数、次数、人数、项数、额度等表示；（2）Quality质量：一般采用比率、评估结果、及时性、满意度、准确性、达成率、完成情况、合格率、不合格率、周转次数等表示；（3）Time时间：一般采用完成时间、批准时间、开始时间、结束时间、最早开始时间、最迟开始时间、最早结束时间、最迟结束时间等表示；（4）Cost成本：一般采用费用额、预算控制等表示。4、绩效指标的有效性测试,（1）与部门目标一致：该指标是否能与部门某个特定的战略目标相联系？（2）可控制：该指标的结果是否有直接的责任归属？能否被岗位任职者控制？（3）可实施：可采取行动来改进绩效吗？（4）可信性：是否有稳定的数据来源和科学的数据处理方法来支持指标？（5）可衡量：该指标是否有可信的衡量标准或计算公式？（6）可低成本获取：获取数据的成本是否高于其带来的价值？（7）可理解：该指标能被简单明了地交流吗？（8）指标的协调性：指标之间是否会有冲突或重复？,绩效指标的有效性测试,5、指标的重要性排序根据20/80原则，将那些体现了本岗位80工作成果的重要指标排在前列，或者将体现考核周期内本岗位的重点工作的指标排在前列。需要注意的是：（1）不同的指标可以拥有相同的序号，即对于无法区分重要性的多个指标，可以并列；（2）指标的重要性排序可以与该岗位说明书中的工作职责的重要性排序不一致；（3）同一关键成功因素提炼出的指标重要性排序可以不一致。,6、确定岗位绩效指标,根据绩效指标的重要性排序，选取重要的或合适的指标，最终形成正式的岗位绩效指标。没有入选的指标作为该岗位的绩效指标库，根据不同考核期岗位的重点工作的变动，随时替换最终的正式岗位绩效指标。需要注意的是：（1）岗位绩效指标一般选取最重要的5个左右就足够了，太多的话反而无法突出重点；（2）尽可能地选取不同关键成功因素的绩效指标；（3）重要指标的权重相应要大；（4）每个指标的权重不要低于10，否则对考核的影响太小。,（五）绩效评价指标的设计方法,1绩效指标图示法,（五）绩效评价指标的设计方法,2问卷调查法开放式问卷和封闭式问卷开放式问卷如某企业对推销员绩效评价指标的问卷中有以下两题：你认为该岗位的员工最重要的是应具备何种能力?你认为对于该岗位的员工来说，考勤重要吗?封闭式问卷分为是非、选择、排列法、计分法四种。,封闭式问卷,是非法问卷列出若干问题，要求被调查者做出“是”或者“否”的回答。例如，销售人员需要具备较强的口头表达能力吗?是口否口选择法被调查者必须从并列的两种假设提问中选择一项。例如，部门主管应该具有高深的专业理论知识。口部门主管应该具有协作能力。口,封闭式问卷,排列法调查者要对多种可供选择的方案按其重要程度排出名次。,计分法问卷列出几个等级分数，要求被调查者进行判断选择。研究人员的口头表达能力应是：,3工作分析法4经验总结法众多专家通过总结经验，提炼出规律性的研究方法称为经验总结法。,（五）绩效评价指标的设计方法,（六）绩效评价指标的量化,绩效指标的量化主要包括权重、赋值两个方面。1、权重权重是一个相对的概念，是针对某一指标而言。某一指标的权重是指该指标在整体评价中的相对重要程度。权重是要从若干评价指标中分出轻重来，一组评价指标体系相对应的权重组成了权重体系。,绩效指标的权重,一组权重体系Vi|i=1，2，n，必须满足下述两个条件：（1）0Vi1;i=1，2，n。（2）其中n是权重指标的个数,科学研究人员评估的指标体系和权重体系,工程技术人员和工程研究人员评估的指标体系和权重体系,企业中层以上管理人员评估的指标体系和权重体系,评估的一级、二级、三级指标及其权重,表中的权重关系说明如下：,确定权重的原则,系统优化原则评价者的主观意图与客观情况相结合的原则民主与集中相结合的原则,确定权重的方法,主观经验法（直观判定法）专家咨询法（Delphi法）层次分析法(AnalyticalHierarchyProcess，简称AHP),专家咨询法确定关键绩效指标的权重工作表样张,层次分析法（AHP）,是对人们主观判断做形式的表达、处理与客观描述，通过判断矩阵计算出相对权重后，要进行判断矩阵的一致性检验，克服两两相比的不足。,AHP法确定权重的步骤：,1、建立树状层次结构模型。在业绩评价中，该模型就是评价指标体系。2、确立思维判断定量化的标度。,3、构造判断矩阵。4、计算权重。,AHP法确定权重的步骤：,权重的具体分析方法是，A与B相比，若认为B比A稍微重要时，则在B行A列交义处给B记2分，在A行B列交叉处给A记12分；A与C相比较，若认为C比A略微重要，则在C行A列交叉处给C记3分，在A行C列交叉处给A记13分，依此类推，直到全部比较完为止，得到表5行5列交叉处的全部数据。第6行6列交叉处的数据计算方法是：首先按列求和，得到表中11、10、2.7、2.7、17.5。,然后按公式求出各公式的权重：,2、赋值赋值是按照一定的标准，根据指标之间的差异程度、指标赋予一定的分数。,（六）绩效评价指标的量化,（七）绩效评价指标标准的确定,定量的指标一般有两种制定评价标推的办法。（1）加减分法,（七）绩效评价