诺力事前调查28(旧工厂版).ppt

浙江诺力机械股份有限公司,事前调查报告书,旧工场篇,生产管理研究所,台州瑞铃企业管理顾问有限公司,铃木重光,2008年2月26日,1,1,生产的实态和特征,现状的生产状况,品质确保,物的管理,生产实绩,旧工场的特征,2,现状的生产状况,工场的主角是物品吧?,3,工序群配置,ONEMACHINE,ONEMAN,品质确保状况,农民工作,无作业要领书?无检验规格?,检验机器在哪里?,加工计量值管理=品质保证的基本,4,物的管理(半成品在库),在工序侧放置必要以上的物品,成了第2仓库化了!,没有JIT供给的思想无道具(ANNON),必要的物品在必要的时间,仅必要的量,5,生产实绩调查,6,事前调查,调查AC,(CBD),诺力(旧工场)的特征和实态,特征,多品种里大量品少量品混在一起的生产工场,生产现场的实态,工序群配置ONEMACHINE方式,没有标准批量的制作方法,堆积如山的库存,现在的状态,不管怎么改善,Q.C.D都无法提高,无法成为能让客户看的工场、能出利润的工场,7,ONEMAN,总括,TPS的思想在哪里都看不到,2大支柱,生产,品质,（JIT）,只制造必要的物品,第1阶段工序的流畅化,(自働化),工序内打造品质,第1阶段异常要把线停止,8,生产体制第1阶段的实现是课题吗?,因为没有导入TPS,可以说是必然的!,(JIT),(自动化),但是,问题是,下达工作的方法,设备的设定,工装夹具的设计等,看现场,改善,没有着手,的姿态,几年都没有改变?每日改善很重要,9,2,TPS导入:要求项目,事前调查:要求项目,为了完成要求项目的调查内容,10,事前调查:要求项目,改善目前现场混乱的局面,重新梳理流程,使现场变得漂亮,期待效果,无形的效果,通过工场整体的物流整理,实现漂亮的生产工场,构建Q.C.D容易管理的生产线,降低工序内的中间库存,提高交货遵守率,提升品质,提高生产效率,提高场地利用率,目标值现阶段未设定,目的,有形的效果,区分,期待效果项目,11,(1),(2),(3),(4),(5),(6),调查项目,内容,流程图的作成,人员调查和生产体制,不良状况,换模的调查,生产指示方法,生产实绩,平面流程图物品的移动,停滞状态的确认,工序流程图工序顺序的流程,停滞时间,工时,检查场所,各作业区每个不同业务人员的把握和生产体制调查,工序内不良发生工序,修改内容,工场(客户交货)不良发生状况不良内容,在设备工序中进行调查,每次的时间调查,对怎样的工序、用怎样的方法进行指示把握指示数和实绩,相对于生产计划的实绩率,12,为了完成要求项目的调查内容,3,事前调查内容的总结,(1)流程图,(2)人员和生产体制,(3)不良状况,(4)换模的调查,(5)生产指示方法,(6)生产实绩,13,(1)流程图AC平面流程图,14,主力产品集中在墙壁附近,工序虽近接着但分断,15,CBD平面流程图,前加工分断分离,工序近接分断,16,主力生产线(钻床机)被布局在工场的,平面流程图的总结,墙壁旁主要角色成了次要角色,工序群的设备布局成了分离的小岛工序和近接的工序布局,总括来说,新工场分断分离,旧工场分断近接!,TPS的第1阶段,看起来流畅化(按工序顺序布局),AC工序流程图,17,18,CBD工序流程图,19,工序流程图的总结,因分断近接,工序间2分化!,进行着一人一台设备的工作!,不同工序的作业时间相差多,人员的浪费,从油泵的工序串插表分析的话,工序数,使用设备有差异,增加装卸回数,给品质成本带来不良影响?,20,生产的基本没有!,设备布局,生产的方法,(工序顺序),现状的生产,设备和加工内容一定是基本,例(1),例(2),这样的车间,第一次看到!,加工其他产品,21,流程图总括,以产品为单位以瓶颈工序的时间来完成!,ONEMANONEMACHINE是不合理的,生产线的设定必须以来决定!,T.T,理应以1个秒制造,有大问题,(1)每回工序顺序使用设备发生改变,(2)群内多品种被同时生产,班长观看设备的使用状况进行生产指示,(2)人员调查和生产体制,2班的理由是人员不足还是设备不足,22,人员调查和生产体制的总结,23,生产状态改变人员数是否适当无法判断,设备=产品=工序顺序的构建!,班差加班是堆积在制品的原因,考虑构建专用线!,有必要考虑前后工序该如何!,把握不同产品,工时,有必要管理必要,人工(时间)控制过度制造,因为物流工序(线)生产体制,的差,工场内在制品散在!,这个数量,308.173,个,参考(金工车间库存调查),24,(3)不良状况,油泵不良率推移图,每月有同一种不良发生,没有进行品质改善活动,25,不同产品柏拉图,不同不良项目柏拉图,重点指向不同不良项目柏拉图的上位项目,的改善(追求原因),进行再发防止,AC作为对象有必要采取品质对策,26,不良状况总结,油泵是保证叉车性能的最重要的零件,(1)在工序内打造品质,挑战不良为0,发生原因的追究重新审视工装夹具的改善,刀具,条件,作业标准的作成根据标准进行作业,根据标准(检验规格)的事实检验台的设置,检验台=检验刀具的合适化,检验记录,(2)根据检验员来充实检验方法巡回检验化,集中起来检验,拿过来的话就检验,前往最小单位(箱)工序(线)检验的实施,27,(4)换模的调查,28,29,换模时必要的物品的管理方法,各工序夹具放置场所,表示板没有,所番地没有,设备旁的道具箱,在找刀具,在研磨,30,换模的总结,被称为是实践TPS场合下的永久的课题!,换模时间库存量,缩短生产周期的关键!,诺力的钻床机的话,理应挑战1分钟以内!,改善夹具,onetouch换模,技术力,这就是企业力!,应对方案,理应设置专门部门(专任者),整体效率肯定会提高,理想目标,对策,强化事前准备线外换模作业换模台车,31,首先从强化事前准备开始,产品切换(换模)的时机理应由,责任人解说!,在作业员结束前准备,设置换模台车,准备下个产品的夹具刀具,把前面的夹具刀具放上台车,移向负责人定下的场所,(5)生产指示方法,现在的生产指示方法,推动生产方式,从初工序开始依次流动物品,眼前有的物品的话下工序就生产,对全工序下生产指示,(中国一般实行的方法),32,后工序是客户!,TPS=后工序领取,(道具)KANBAN,前工序根据客户的要求,生产被领取的物品,后工序从前工序领取,必要的物品进行生产,事前的对策,向前工序下计划(明天要的物品)!,销售部,生产部,生产调度,车间主任,班组员工,销售联系单,生产管理卡,调度工作计划,工作通知单,不同产品的组装区实绩,旧工场新工场,(交货处),交货期遵守率,必须要管理,同样的公司!,这点轻蔑就会产生不良?,33,(10月11月数据),主力产品每日生产实绩,34,每日的完成数为何有波动,35,生产计划和实绩对比,11月度11/1730(13日间调查),结果,计划,实绩=32,计划,实绩=23,对于计划没有实绩=19,计划=实绩=1,有下达,计划的,必要性吗?,制造在随自己喜欢任意地生产?,36,回,回,回,回,4,根据TPS导入进行现场改革,(2)加工区的改善(案)内容,生产体制,品质体制,(1)实践精益生产方式的方案,37,2大支柱,生产,(JIT),JUST,INTIME,自働化,品质,(100%良品保证),生产体制,实施道具方法,生产资源的有效应用,构建容易管理改善的生产线,标准作业的贯彻,KANBAN的运用,设备判断异常停止的生产线,作业者判断停止品质管理道具,设备精度提高、防错装置的推进,(1)实践精益生产方式的方案,为了实践的生产体制强化方案和道具实施的关联图,1,工序流畅化,2,根据必要数决定生产节拍,3,后工序领取(后补充生产),1,工序内打造品质,2,监视人的解放,诺力公司第1目标第1阶段的达成,38,第1阶段工序流畅化的实现,生产资源,重点实施项目,物,线内1个流,前后工序同步化,多工序作业,多能工化,设备按工序顺序布置,整流化,人,设备,工,序,的,流,畅,化,设备按工序顺序布置线内1个流多工序作业,改善的步骤,生产,品质,构想设置能够进行异常管理的道具ANDON标准的作成,道具的设置,同步化,39,(2)加工区的改善(案)内容,生产,工序顺的设备配置,线内1个流,多工序作业,改善思考顺序,1.整流化案的构想,2.近接,分断工序的连接构想,3.流畅化线的构想,4.1个流生产化,5.多工序作业化,设备配置,(U字型配置),人员配置,作业范围,40,41,1.整流化方案的构想,大问题的对策!使设备=工序为定量!,目的是稳定品质,提高产能,整流化,量产品专用线化,少量品混流生产线化,专用线,AC泵体AC不锈钢泵体,CBD泵体,1条线,1条线,42,整流化,量产品专用线化,所谓专用线就是只生产某1种产品,人固定、设备固定、夹具固定的,Q+C+D的管理改善容易,43,专用线的优点,生产周期大幅度缩短,生产应对力提高,加工线,加工线,后工序领取,可以用专用线连结加工组装,以最少库存能应对!,品质管理变得容易工序内不良减少,生产管理变得容易,因为能配置最合适的作业员,成本将降低,44,专用线的设定,根据T.T决定必要设备台数,AC的场合,实绩数量2000/月=T.T36秒/班,CBD的场合,实绩数量9000/月=T.T52秒/班,定下T.T的话,设定作业人员,对于1人的作业员,要给予的工作仅,为与T.T相同作业时间的分量,进行会多工序操作的作业,AC工序作业时间,T.T=36秒/1班的设定观察各工序没有能满足的工序!,45,因此,希望设2班制,AC专用线布局图,46,72秒,(5台),(3台),(2台),(5台),(3台),(2台),各工序必要台数,AC专用线的配置成为基准!,5米,1.5米,1个流生产,1,1,1,2,1,1,2,2,3,4,5,6,6,7,7,7,8,9,10,10,11,12,13,7,7,8,8,检验台,残置台,工具架,刀具架,检验台,残置台,(12米),(6米),(4米),(9米),(31米),ANDON,线管理板,完成架,ANDON,工序的连结构建流畅化的线1个流生产,线全长较长商讨实行U字型!,对作业员的必要人员验证,要实施时间观测,手作业时间装卸,手动运送,MCT时间,详细调查,CT,T.T=72秒,名,？,决定作业范围,47,CBD工序作业时间,48,实施和AC同样的商讨,决定设备布局人员,品质,在工序内打造品质!,异常管理的彻底实施ANDON活用,计量管理的充实管理的道具设置,检验方法的变更巡回检验的实施,作业标准书,一点教育的作成和教育!,显在化不良的发生防止活动的实施!,49,现状的检验,检具的保管方法,加工是测量的命!,这样子没有问题吗?,能给客户看吗!,成品检验区,工序内无法保证.?,用全检保证吗后手的保证,50,个人的袋子里.?,(1)显在化不良对策,51,设备或工装夹具等的不好,通过作业员的努力在做对应吗.?,这样的多量不良放置不管的话.!,AC不同工序不良状况,CBD不同工序不良状况,观察AC.CBD的不良发生状况,成品检验区是必要的吧.!,52,53,实施消灭不良的活动,品质科要作为中心来实施,改善小组的编成,小组编成=由品质生产技术制造构成,定下聚会日决定对策案实施,看效果,标准化,进行不良不再发的改善是很重要的!,(2)为了使品质得到提高,管理监督者要做得事很多,必须要考虑品质保证系统,(工序内检验检验员的检验),异常管理的彻底实施和标准作业要优先!,(ANDON管理的道具),54,在工序内打造品质,活动手段,异常管理的彻底实施ANDON的活用,即使构建了生产线,对于线内发生的,各问题(异常),不立刻确切地处理采取对策,的话,品质无法确保,异常发生时,立刻呼叫监督者的道具,作业者的职责监督者的职责很重要,55,ANDON活用的内容,1个流生产,管理的道具,作业员的职责,亮起ADNON!,行动,停止呼叫等待,监督者的职责,去立刻亮灯的线(工序)!,行动,听取现认处理记录,管理者察看记录采取再发防止,56,在工序内打造品质,活动手段,测量管理的充实设置管理的道具,加工的尺寸精度管理是很重要的!,基于检验规格,为了确切地进行,首件定期终品的管理,设置,道具,开展管理活动,为了对每日的QC结果系以统计性的,QC的思维方式来采取行动(改善)而设置,57,设置的道具的种类,线管理板QC的每日实绩不同不良项目的管理(层别),刀具管理台,检验台,检验规格,测量仪器,记录,作业要领书手段,品质的要点,一点教育重点管理要点,残置台首件,定期,终品,重点道具,管理的,可视化,线管理板层别管理改善,检验台,实施使其不漏的检验,残置台,58,二重检验(监督者,检验员),线管理板,检验台,残置台,内容是根据诺力的管理特性而设定的,使职责分担责任内容标准化,59,在工序内打造品质,活动手段,检验方法的变更实施巡回检验,检验要实施以时刻检验为基本,以,最少单位进行检验!,所谓最少单位指移往线完成品架(2箱为单位),时所实施的事项,亮起ADNON,检验员要使用检验台车来进行,设置必要的检验标准,记录,检验道具!,60,检验业务有2项!,检验台车,线检验台,检验仪器,活用!,残置台,检验规格,记录用纸,线完成品(2箱),进行检验,对被提示的产品进行检验,61,在工序内打造品质!,最大的活动手段,生产方的管理监督者要作成作业标准,对作业者进行彻底的指导,让作业者遵守标准,在遵守活动中,如果发生异常的话,亮起ANDON,立刻实施处理,品质管理被称为是异常管理的彻底实施!,62,63,应对少量品,油泵,特种车,生产体制,AC曲柄轴与L60圆环棒平面物流图,AC曲柄轴,L60圆环棒,油泵生产体制,64,AC曲柄轴与L60圆环棒工序流程图,AC曲柄轴,L60圆环棒,近接化,65,AC曲柄轴,L60圆环棒,从平面物流、工序物流(参照另纸)得出的总结,问题工序很浅(只有工序)分离,分断,TPS的浪费发生搬运的浪费,半成品的浪费,改善近接配置:同一工场内