企业初级管理技能培训.ppt

初级管理技能培训,人力资源部,课程目标,认识一些重要的管理概念,了解一些管理过程中常见的问题,掌握一些基本的管理方法,还有：在今后的管理工作中发现更多相关的“为什么”,课程内容（1）,主管的职能了解主管的角色主管的职能领导能力领导的技能评估下属的需求成功的计划了解目标设定的重要性计划和计划过程中的重要因素,决策的制定了解什么是决策的制定影响决策制定的因素不同方式的决策制定制定决策的过程如何向相关人员“推销”你的决定改变的管理承认要接受改变是困难的学习怎样实现改变认识进行改变的重要性,课程内容（2）,合理安排时间为什么、怎样管理你的时间发现你浪费时间的地方合理安排工作的优先处理顺序有效地沟通沟通的定义沟通障碍有效的倾听让你的声音被“听到”有效沟通的策略,表扬，批评和冲突怎样、什么时候表扬下属怎样、什么时候批评下属矛盾和商谈管理下属的矛盾关系分派工作为什么要分派工作分派工作的步骤确认需要分派的工作类型分派工作时不应该做的,课程内容（3）,团队建设团队建设的定义和要求主管在团队建设中的作用成功的主管关注下属的需求了解公司对你的要求随时关注未来的机会21世纪的管理,主管的职能,了解主管的角色,作为一个主管，你通过别人的实际工作创造产能上层管理者需要你做更多“困难的”工作底层的员工要求通过你更多地参与公司的运作生产主管每天处理的是人的问题，而不是系统或者生产流程生产主管需要考虑人，工作，资源和环境等等成为一个成功的主管，需要学习和了解更多不同的能力和技术,主管是榜样,纪律规范任何情况下都要守时遵守自己的承诺严格但是公正工作态度上班时注意力总是保持在工作上将日常兴趣和工作区分开来对于不清楚的要求保持疑问的态度有前瞻性总是保持开放的态度为公不为私,主管是教练,对个人不断地表扬和纠正下属地行为，但是要注重细节要有兴趣关注下属的工作表现跟着员工的步伐训练他们，而不是你自己的节奏，但是要经常地推动他们的学习进度投资训练下属，才可以取得进步对团队让团队中的个人看到其他人的优点发展团队的长处，同时逐步改进存在的弱点激励你的队伍，才能够达到共同的目标,主管是顾问,快乐=生产力要定时检查下属的行为举止要了解下属的习惯，兴趣，日常活动，家庭背景，朋友和个性特征要有兴趣关注下属在工作和生活上的进步用心聆听，用头脑思考多听，少说2个耳朵，一张嘴了解潜台词，不要只听表面之词别指望任何问题都能够马上解决尽力去发现问题的实质,主管是企业家,员工和下属是顾客让他们掌握更多的技能，拥有更强的弹性和适应能力消除他们工作中的错误，而不是放任自由迅速地处理他们地反馈同事是和客户或供应商一样的合作伙伴双赢-1+1=11我们在一起工作是为了解决问题而不是制造问题知道客户的需求，了解供应商的局限获得最大的收益记住你是在做生意!,主管是工程师,决策制定用数据说话，但是不要忘了，我们还有头脑直觉可以辅助决策，但是不能够取代事实的作用考虑长远影响问题解决花费多一点时间了解问题的状况，解决方法自然会有以前成功的方法，这次未必行得通；学会打开你的思路在行动前，想象所有可能造成的后果沟通交流传达信息时要表达地清楚无误预料”听众“的反应,领导能力,信心很重要员工对于缺乏自信的领导无法产生信任自信从某种意义上可以显示你的权利知道自己的方向和目标能够让你的下属感到安心良好的沟通能力包括向你的下属清楚地解释工作内容和目标指导他们如何能更好地完成这些工作有效地向上级和下属表达你的意图,领导的技能,决策的制定用于启动和运作生产管理流程迅速判断出什么有可能导致人为的问题使所有员工都向着同一个方向努力信任你的下属能够保证公司的成长和发展你和你的下属生产力都得到提升激发出更多的内在潜能,领导的技能,有愿望帮助下属提升技能了解“供应商”和“客户”需要什么，工作会变得更容易技术好，知识丰富的人更容易得到他人的信任能够给予他人指导需要有非常的耐心去学习和了解新的观念和方法需要掌握有效地沟通技巧需要和其他的主管和管理者精诚合作,领导的技能,对主管来说，如果员工达不到公司的要求，很大可能是因为对工作缺乏干劲好的主管通常能够认识到这一点，而采取有效的方法来激励员工的工作热情主管需要了解下属在工作之外需要和看重的是什么员工都是可以被激励的，只是能够激励他们的方法和东西因人而异主管需要通过更多的聆听和观察，了解什么可以更有效的激励员工,激励,需求的等级,激励,激励员工的技巧包括:想办法让工作看起来更加有趣让员工更多的参与工作的改进活动鼓励员工对于工作方法提出个人的意见员工需要了解公司和部门的整体运营状况对工作表现好的员工有小小的“奖励”如果员工对某项工作内容有特别的兴趣，可以增加他们更多这方面的工作职责成立质量促进小组或者问题解决小组,激励,某些特殊情况下需要领导这时通常是得到众人认可的一个人领导能力体现为控制力某些特定活动和项目需要领导这时通常是技术最好，经验最丰富的一个人领导能力体现为工作的指导力职务和工作职责需要拥有领导的权利这时是因为职位的需要，而并不能确保他一定具备相应的领导能力,权利的建立和行使,成为一个好的主管，你必须对于自己胜任该主管工作有十分的信心懂得如何有效的沟通准确的判断，坚持正确的决定懂得激励你的下属，发挥他们的最大潜能对你做的工作感到有价值和自豪尊重你的下属和他们的需求建立威信，适当的使用权利，他人才会尊重你,小结,成功需要好的计划,目标就是我们期望努力达到的结果我们设定的个人和短期的目标应该是:有重点的现实的可以衡量的有时间限制的无论是制定公司目标，还是部门或者个人目标，原则其实都是同样的：清楚，明确，可达到，但同时具有一定的挑战性,目标的设定,新的主管在设立目标时会有些犹豫，因为担心如果达不到，会背负责任担心设立的目标不现实我们不能够把所有的注意力都放在目标的实现上，并因此忽略的其它的工作事务每个目标都不可能独立于公司其它目标之外；目标之间会有相互的联系和影响,目标设立中可能的问题,现实的，可以实现的目标为我们提供了工作和生活的方向和目的我们知道为什么工作，并且可以看到和衡量我们在达成某个目标过程中的进步有些工作适合以团队的形式设立目标增强团队凝聚力和忠诚度感觉他们的个人意见有价值起到激励的作用更容易整合达到目标所需要的资源调整个人目标使之更加符合公司及部门的要求,目标设立可能的益处,做计划需要时间，但是没有计划将会花费我们更多的时间没有计划可能导致的结果不能按期完成任务达不到每月的产量目标和客户要求的出货日期需要重新返工花费很多的时间相互争执和解决矛盾,计划,需要计划什么需要的资源和技术支持是什么在什么时间和什么地方开始哪些流程需要遵循需要和哪些部门团体建立合作关系哪些人需要参与如何循序渐进地展开工作怎样进行阶段性结果检测,计划:需要注意的问题,细化、明确要达到的目标列出所有过程中可能碰到的问题灵活处理这些问题更关注改进过程多商量，多交流跟踪计划开展情况，随时进行调整成功计划的关键明确责任关系，良好的沟通合作,帮你做一个好计划,每个公司都会有不同层面的发展目标:strategies,tactical其他人则喜欢拒绝改变，就算结果可能是好的需要承认的是，并不是所有的改变都有必要和有的结果如果改变不可避免，那么主管接受的越早，对下属造成的影响会越好员工对于改变的接受情况，在极大程度上受到主管的影响，他们是如何解释传达和执行这个改变的,接受改变,决定改变，就要坚持精密的计划分阶段的执行分析考虑每一步有可能出现的问题，准备好应对措施注意观察员工的执行情况，确保改变的确实实现准备好应对可能的结果，并随时收集反馈信息，调整方向,贯彻改变,清楚的列出改变会为公司和员工带来什么样的好处，这是成功“推销”成功的关键解释和推荐新方法时语言要清晰，容易理解，最好是书面和口头同时进行。这时一定要说明需要改变的原因。.就算是已经宣布的政策或工作方法的改变，在传达时也要以积极地，“推销”的态度来进行,有效推动改变的步骤,在正式推行之后，要尽力帮助员工适应新的变化如果是非常核心和关键性地改变，还需要和每位相关员工沟通，了解他们准备如何应对，是否能够达到新的工作要求如果新改变带来没有预料到地结果，及时收集反馈意见并迅速采取补救措施不要惧怕提出新的想法，公司鼓励员工，尤其是一线员工的工作方法和技术地创新活动！,有效推动改变的步骤,改变不可避免！成功的推行改变取决于我们如何：从心理和行动上接受采用怎样的方式在生产中施行实现和发扬改变带来的益处将改变的不利影响最小化,小结,合理安排时间,更好的进行日常工作产量趋势平稳，不会出现大起大落的现象防火胜于花更多时间去灭火省出更多时间和精力做“管理”有时间计划一下“未来”,合理安排时间是为了：,转变看待时间的观念学会最充分地发挥工作时间内的价值工作分配节省时间最好的方法就是有人帮你做事寻找更简洁的工作方式完成工作通常不会只有一种方法，努力找到最适合自己和最节省时间的一个相同或相关工作组合把一些小的和相同或相关的工作组合一起做，就可以同时完成控制时间作一个主管，你会发现自己随时都被很多人“需要”，而且所谓“紧急”的事情好像永远做不完学会判断事情的紧急性和重要性，当日必须完成的日常工作和时间期限较长的工作内容都要兼顾到,怎样安排时间,拒绝被“骚扰”为了不打乱自己的工作节奏和降低工作效率，有时候防止他人的打扰很必要。以下是三种方法:首先要尊重他人的时间。这样做时，你同时在暗示希望他们也一样对待你；预留时间。让别人知道什么时候可以来“打扰”你，在工作的间隙中留出一定的时间处理这些问题；学会说“No”。以平和的语气告诉别人：现在不可以，我xxxx时间会去找你。一定要记得，在你说的时间实现你的许诺；,怎样安排时间,每周工作表和每日工作表帮助你判断事情的紧急性核查已完成的项目，每天最好比计划的多完成一点点至少在一天前就计划好要做的事情，尤其是有时间限制的如果有可能，提前约好电话或碰面的时间提前计划开会时间和议程，不要临时改变在一天的过程中检查一下进度，半天时间有没有完成1/2的工作量,改进时间管理的步骤,作为一个主管，我们每天需要面对很多不同层面，种类和要求的问题。为了能够做得更好，我们要学会合理的安排时间，做到:确认目标根据工作的紧急性和重要性合理安排合理分配工作,小结,有效地沟通,交流就是信息的传递和接收，是我们随时随地都在做而且无法避免的年龄，性别，教育背景，文化背景等很多因素都会造成沟通的问题言辞，态度，沉默，肢体行动等等都在传达关于自己的信息，尽管很多时候并不是我们的本意没有唯一一种正确的交流方式，因为我们面对的是不同的对象和情景,沟通&交流,我们如何和他人沟通取决于:我们对交流对象了解多少我们和交流对象是什么关系当时的情境进行交流的人数多少交流地点对于沟通时间的限制用于交流的设备双方的实际距离沟通的目的个人的性格，态度和价值观,沟通&交流,作为一个主管，我们的角色是：向员工传达公司和部门的工作计划和目标让员工随时了解公司各层面的改变和发展负责向员工解释每项工作的详细内容和方法向上司汇报相关的好与不好的信息和工作结果我们的沟通结果对于整个公司都有着非常重大的影响！,沟通&交流,当沟通结果不尽人意时，很多主管会抱怨“系统”太差“系统”不会交流，具有沟通能力的是“人”沟通不好通常不是本意，人们不会总是有意地隐瞒或者歪曲信息很多时候，主管们忘记了成功完成工作依赖的是“人”，同时还有准确、适当、及时地沟通,沟通障碍,沟通中不可避免会产生不良影响地因素有：语言观念不明确地信息描述成见压力敬畏&恐惧强烈地感情时间限制,沟通障碍,有目的性的，注意力集中的倾听能够帮助你更准确得收获别人试图传递给你的信息。下面是几个关键的步骤：提问如果有不明白，跟不上，或者有疑问，提出来问清楚注意力要集中不要“跑神”，你或者会漏掉关键的部分信息要听主要内容确定内容的最主要部分是什么。可以重述一遍你自己认为的观念和重点，并确认是否正确要注意言语背后的更多信息当别人说的事情看起来好像和你没什么关系的时候尤其重要要有敏锐的洞察力，为什么他们要和你说这些,聆听地过程,怎样让别人听你讲,一次讲一个问题尽量用简单的词语时间简短针对每个人的特点，设计你的“演示”方式根据具体情境，善用肢体语言和语音语调表达每一步都确认别人的接受对听众的情绪迅速反应对别人的注意聆听表示感谢鼓励听众发表自己的意见,有效沟通的策略,知道我们要沟通什么，目标是什么，然后做好最充分的准备，寻求最佳的表达方式言出必行知道什么时候该发言，什么时候该倾听鼓励互动沟通的态度要积极开放,小结,保持有效的沟通和交流是成功的重要保障，需要我们:注意力集中，关注重点选择最适当的时间，地点，语言和沟通方式避免过多信息明确我们想要表述的，澄清我们所听到的无论交流对象是什么级别，都抱着尊重的态度,表扬，批评和冲突,善用表扬,表扬是一种很有效的管理工具，是员工希望获得的非常高的奖赏当员工在工作中取得很好的成绩，或者完成本职工作外的其它任务和指派时，他们最希望得到的是主管的认可这种表扬更坚定他们的信心，增加他们对自己工作价值的认可对自己有信心，觉得工作有价值的员工通常会有更好的工作表现,表扬时只提及事实，不要夸大其词，让员工感受到你的真诚突出重点，避免普遍性注意使用频率，如果主管的表扬成为每天都发生的事或者大家都能预料到的事，就会完全失去其意义和效用真正让表扬成为一种鼓励,善用表扬,什么时候表扬最好,表扬下属的最佳时机，一是他们成功完成任务之后马上进行二是在他们即将开始一项任务之前在员工的成绩刚刚显现出其实际影响时，必须马上给予表扬，这是因为这时大家还是记忆犹新表示我们关心员工的成绩和表现，不需要等待能够增强员工的自信心，帮助进行下一项任务,决定公开表扬还是私下表扬如果是非常突出的表现，大家都希望得到最多的承认，这时选择公开表扬更恰当些如果想通过表扬某些行为来激励其他的员工，更要选择公开表扬在工作和任务没有完成时的表扬可以私下进行，这样的关注做能够给员工更多信心继续努力公开的表扬在言辞上一定要真实公正，以免对其他员工产生负面的影响,什么时候表扬最好,慎用批评,批评比表扬更难操作主管通常不希望伤害到员工的感情，而且，对于员工可能的反应要更加留意,让批评达到你要的效果,批评最重要的是就事论事，不要让你的员工成为“总是那么固执”或“从来就不守规定”的人发现问题后立即采取措施，可以达到更好的效果，不要“秋后算帐”,听听员工的解释，接受合理的理由和辩解带有严重情绪的批评容易让员工觉得是针对个人批评和表扬最好不要同时进行，注意不要让员工觉得不知所措主管不是精神病医生，要清楚的给出员工解释，什么样的行为是不恰当的，还有为什么不要因为一个问题责怪整个部门，这时候要更多寻找主管的原因能口头批评就尽量不要采用书面形式，因为书面批评往往会带来一些能预料到的结果,让批评达到你要的效果,选择批评的地点,取决于问题的严重性，选择你的办公室或工作地点，员工的工作地点，还是中间场所选择中间场所和让员工到你的办公室相比教，传达出的信息是，问题非常的严重如果在员工的工作场所有助于问题的解决，不妨可以去那里，但是要注意周围的环境和其他员工的状况,批评更多是为了改善，所以一定要在问题更加严重之前当员工正要开始新任务的时候带去“坏消息”不是明智的决定不要在占用吃饭时间，不要在员工快下班准备回家的时候通常在上班后不久给予员工批评比较合适，这样他们可以有一整天的时间考虑和平静心情，不至于把情绪带回家，造成更糟糕的局面,选择批评的时机,学会平衡表扬和批评,好的主管更多给予表扬，而不是指责就事论事，公正对待每位员工，只在需要的时候发表意见，并且“一击中第”如果员工尊重和信任你的判断力和决定，你遇到的问题就不会那么多,矛盾和商谈,矛盾是生活中无法避免的事情，无论我们说什么，总会有人不同意作为一名主管，我们会发现自己要么身处矛盾中间，要么作为矛盾的处理者，要么需要观察矛盾的发生，这好像是每天发生的事情,那么我们如何来看待矛盾呢？需要躲开可以不予不理睬威胁到正常的工作和生活一种挑战成长和进步的机会让人觉得兴奋挑战旧思想和老做法的机会对自己权利的直接挑衅处理每次矛盾时，我们都会带有某种特定的“观念”，什么样的看法和感觉是适当的，取决于矛盾发生的具体情况,矛盾和商谈,矛盾不一定就是坏事，很多时候，矛盾激励产生新思想和新方法，并且能够产生能量，激励个人和部门的发展正确处理矛盾取决于:我们本身怎么看待矛盾我们对于此次矛盾与其原因的了解程度还有我们商谈的能力,矛盾和商谈,个人和矛盾,正如每个人看待矛盾的态度都不同一样，矛盾的表现形式也因人而异，下面是一些工作中不同的矛盾表现：没精打采吃饭时间比平时长恼怒该休息的时候不休息继续工作发火对工作没兴趣争吵工作效率降低情绪激动不愿意交流随时处于防守状态态度敌对过分自信沉默犹豫不前存在这些问题并不意味着一定就有矛盾，但是这些可以成为矛盾发生的信号，应该引起主管足够的重视！,有很多因素会导致矛盾的产生，以下是一些常例：沟通不善价值观和对问题的看法不同个人和团队的理解差异个性不合争取权利、关注和资源支持时间和职责的压力害怕改变、失败和“没面子”缺乏认知和处理技能,矛盾的产生,矛盾的处理,成功处理矛盾的关键是，在矛盾升级之前就确认出问题的存在刚开始的时候，矛盾往往是因为对某个人或某种情境感觉不好，觉得很不安，无法融入，不快乐等等如果这中情况无法改善，有可能发展为言语上的争执，讽刺和挖苦，甚至是指责在这个阶段采取行动，我们还是有机会把这种能量变成工作改善的动力，或者使事情向好的方向发展,处理矛盾时，在态度和技巧上要注意：态度要坚决协调矛盾双方避免矛盾的进一步激化如果没有对错的判断，则要采取折中的办法要用商量的口气和谈判的态度解决矛盾要分阶段，不要急于求成注意观察员工的肢体语言注意在双方都认可的地方进行要针对问题本身做讨论，不要“跑题”看看问题和部门或团体的工作目标有没有联系要有后续的更总观察和进一步的行动,矛盾的处理,小结,表扬与批评是非常有效的管理“武器”，如果你懂得在正确的时间，正确的地点并正确的使用这两者决不能同时进行，否则会给员工非常不明确的信息表扬和批评都要有接下来的行动支持，特别是在批评之后矛盾是工作中不可避免的一部分，怎样看待它能够帮助我们有效的解决问题,分派工作,为什么要分派工作,一个很显然的原因:一个人不可能完成所有工作还有其它一些原因:帮助你做好时间管理提高工作效率有助于下属的技能和能力提高增加员工的满意度可以帮助进行员工工作能力的评估,主管不情愿分派任务的一些原因,基本上有以下四种:对下属没有信心担心老板的压力希望树立个人的形象和信誉时间安排不合理,分派工作的步骤,下面四个步骤可以帮助你有效的改善分派工作时可能遇到的问题：小心选择需要分派下去的工作每项任务需要准备后备人选以免中途变动转交任务时要有具体的要求和目标需要后续的关注和支持,什么样的工作可以分配下去做?,不是所有的工作都适合交给下属，下面是你可以参考的一些做法：尽可能列出你需要完成的所有工作最先选择的应该是日常的事务性工作然后是些简单和琐碎的事务耗费时间而且别人可以处理的工作还有一些你的工作职责中其他人比较容易学会的,分配工作中不应该做的,已经分配给别人的工作就不要太多的指手画脚不要仅仅因为自己不喜欢就派给别人做不要将分配任务作为一种惩罚不要给员工在规定时间内根本不可能完成的工作量不要将同一个工作重复分配给不同的人去完成不要唠叨,小结,分派工作给员工，无论是对个人还是团体，都是极其有用的一种管理方式它帮助我们节省出时间和精力在更需要关注的工作上它给员工参与的机会，增加他们对工作和公司的责任感，并且帮助员工技能的提升,团队建设,团队建设的定义和要求,以下三点定义了什么是团队建设:概括来说:为了相同的目标将一组人员组织到一个相对独立的集体内个体的责任:成员的个人表现同整个团队的整体表现要结合团队和主管的责任:需要作为代表完成组织和公司对于整个团队的要求和期望,团队成功的要求,团队的成员要是成熟的个体既有能力将团队甚至于其他同事的利益置于个人需求和计划之上团队需要掌握或者有其它途径可以获得必要的技能主管要充当老师的角色，并且了解员工以前的工作背景和表现所有的成员都必须明确知晓团队的目标，并持有相同的信念主管需要在成员之间进行不断的交流和教导，以使员工的付出都有相同方向的结果,成熟度的表现,通常情况下，我们总是把不成熟和年龄或者经验联系起来，实际上成熟并不受这两者的限制大多数时候，在团队中的新员工会更成熟，而老员工反倒显得不大成熟作为主管，我们需要通过一些表现来判断员工的成熟度，并据此来进行一些相应的改善,对他人不够尊重自私吹毛求疵遇到问题时，抱怨多过想办法解决拉帮结派，毁谤他人“自扫门前雪”,团队中不成熟的表现,团队成熟度的测试,如果一个团队中有很多成员都以自我为中心，自给自足，那么这个团队的整体感觉就是“弱”，尤其是面对其它团队的时候但是如果成员都过分考虑他人的感受而不敢发表不同意见，那么团队的决定和行为又更有可能被其它团队置疑一个成熟的团队懂得如何克服内部矛盾，或者至少了解如何通过有效的沟通解决当时的问题.成熟团队的成员能够接受其他成员在集体中的角色和职责，知道如