强化综合管理提高企业.ppt

北京多星企业管理咨询公司,强化综合管理提高企业效益,企业名称：山东潍坊裕华纺织集团有限责任公司,引子1-裕华存在着怪圈吗？,配棉不好,质量不好,原料供应问题,产品滞销,销售部门,流动资金不足,制造部门,技术部门,供应部门,财务部门,质量管理职能究竟由谁负主责？谁能回答我：除此之外，还有无其它问题？（人/机/料/法/环/影响波动孰轻孰重？）,问题分类/比重/？,其他工艺管理与控制有无问题？,究竟有多少问题源自配棉？,定量的数据分析？,资金配置有无问题？,自身问题何在？,营销到位吗？,销售计划科学吗？,工序能力足够吗？标准合理吗？,哪些资金可以盘活？,为什么我说缺质管,引子2-电清的问题说明了什么？,后纺/二织络筒,络筒+电清器,自动切断不合格品,制约络筒工效,费工费心报酬低,找劳资处要求补偿,总工办王抽查监督,找技术处要求解决,拒绝/适当补偿,企业承担损失！,分析,谁承担应负的经济责任,0.3%？,原棉问题/其他,扯皮怪圈,？,不了了之？,前序质量越次、工效越低，劳动强度越大，收入却越低,？,引子2-电清的问题说明了什么？,后纺/二织络筒,络筒+电清器,自动切断不合格品,制约络筒工效,费工费心报酬低,找劳资处要求补偿,总工办王抽查监督,找技术处要求解决,拒绝/适当补偿,企业承担损失！,分析,谁承担应负的经济责任责任,0.27%。但根据观察了解，问题数据大约远超过上述比例。若观察了解属实，则意味着一些关键工序并未处于有效的控制状态。我们询问“主要重点工序的能力指数的实际值究竟能达到多少？”没有获得令人信服的满意答复。因此，我们认为：重点工序的能力指数是否达标，十分令人怀疑，应当给予审核！,强化综合管理、解决适应问题,要解决这些问题，实质上就是要教会企业：如何在日趋激烈的市场竞争中，对自身实施有效的动态管理。这项管理，就其具体内容而言，属于企业综合管理的基本范畴，是目前企业通过强化任何其它专项管理都难以全面胜任的！,行政领导班子中的管理职能缺位,现代经营，客观要求应当建立与完善决策参谋职能、设立“参谋总长”职位。（经营如同作战，一定要有强有力的参谋部作支持！）班子结构形式多样（“一正多副”、“一长三师”、“一正多副加三师”等）。但却无人被明确赋予“辅佐厂长统率全局、运筹帷幄、搞好技术经济工作最佳配合与协调的高级助手和参谋总长的职能”,行政领导班子中的管理职能缺位,“存在决定意识”副职分兵把口，部门立场突出。即使将正主管某一方面专业工作的副职同时委以“辅佐统率全局”的重任，仍然难以“高屋建瓴、运筹帷幄”。（例如fd-ISO9000的“管代”由主管生产或技术的副总担任，）“都负责”的结果是“都不负责”！-无主责！“都是重点”的结果则是“没有重点”！,综合管理职能欠缺（1）,第一、综合部门普遍未能在制订企业经营目标方面成为决策者的得力参谋。其原因主要有：未认识到“信息”早已成为四大要素（人、财、物、信息）之一。决策层往往没有认识到应当有专门的人员经常去对企业内部条件和外部环境的相关内容进行科学的分析、应当对企业的经营状况进行定期的诊断；没有认识到信息的获取和处理同样需要资金的支持。很多人不知道究竟应当如何从事信息工作。,综合管理职能欠缺（2）,第二、综合部门普遍没有把咨询诊断工作作为自己的主要工作之一。诊断工作对企业的“保键”和管理的完善有着重要的作用，是企业“参谋部”重要的参谋职能之一。其最大的特点是它的逆向思维方式，即是从管理的输出效果看问题，从管理的环节找原因，进而提出改善建议和方案。这项工作就象医生给病人看病，目的明确、重点突出。当然，它需要“医生”有丰富的经验、较高的理论和很高的技巧。既有认识问题，又有素质问题。,综合管理职能欠缺（3A）,第三、综合部门在研究建立企业内部自我完善的运行机制方面普遍未能充分发挥有效的作用。这里既有自身能力和素质问题，又有它的职能、职责及权限方面的问题。对子系统的发展和优化，掌握不住适宜的度；而对确定“度”的原则应是企业综合经济效益的提高、应是企业整体的相对最优，则多数人对此尚缺乏足够的认识。,综合管理职能欠缺（3B）,权力权威不足。综合管理部门横向协调、指挥、控制的权力不够，在企业内部各部门中尚缺乏必需的权威。多数综合管理部门人员的素质尚存在一定问题，事实上难以较好胜任综合平衡的工作。而不清楚究竟怎样才算、以及怎样才能提高企业的整体效益，则更是带有普遍性的问题。职、责、权、利不统一。,结论,因此，我认为正是由于上述种种原因，才使得吊扇生产眼看就要误期，甚至主管领导睡不着觉、吃不下饭，亲临现场也无济于事；才使得三联冲床的模具能扯上两年的皮也未解决；才使得型产品改进设计后减利高达几百万元，无人知晓竟能长达一年多.显然，这种状况必须尽快改变！,完善运行管理机制,目的：在企业内部建立起能够自我完善的运行管理机制。我们希望通过一套严格的科学管理程序和手段，首先提高管理的效能，提高企业对市场的快速反应能力和提高对客户（广义）的满意度。强调“小道理服从大道理”、“局部服从全局”。希望通过这样的一个过程，最终实现裕华的管理从“人治法治无为而治”的转变与升华。,自我完善的运行管理机制图示,发现问题,受理问题,解决问题,（再）发现新问题,企业的日常生产经营活动,影响目标实现的问题,*,*,*,影响生产经营的主要问题,企业经营问题判定与对策原则,客户期望,标准现状=问题,标准,差距问题,不经济,不足,过盈,严格管理科学考核技术攻关,企业经营的实际现状,奋斗目标,VE,对“标准”的要求,绝对没有问题的企业不存在，除非标准过低，那将没有意义。,标准也不能定得过高，否则问题满视野，却根本解决不了。,标准要适度：不能轻易达到；但“蹦”一“蹦”，能“够”得着！,何谓“适度”？,我们在掌握这个“度”的时候，应以是否实现了企业整体的相对最优（即是否取得了预期的、相对最佳的效益）作为衡量标准适度与否的原则。“相对”的提法，除了符合马克思主义的哲学思想外，更重要的是局部与整体关系的“系统论”思想的体现！局部最优，绝不等同于整体最优！,科学的“适度”例子,最低质量成本点的确定,“适度质量”的提法为什么科学？,低,高,质量水平,成本费用,。,质量成本曲线,预防成本和鉴定成本曲线,外部损失和内部损失成本曲线,Q0,Q0,Q2,Q1,从企业而言最经济的质量水平点,适度质量产品分级,一个有效控制过程的构成要素,控制单元,执行单元,取样反馈单元,被控对象,控制过程,核心单元分析加工处理,外部信息,内部信息,指令,（应）严格执行、履行职责,实际执行情况信息,如何实现有效的控制（1）,下序部门,综合管理部门,协调/考评,企业内部各部门日常经营活动,成果,考评,上序成果,考评,职能处室,执行效果,考评,执行部门,职能服务,考评,所有部门之间相互制约,计划/监督,研究/参谋,经营决策层,如何实现有效的控制（2）,受影响的反馈部门,生产经营问题信息反馈单,影响部门指令目标实现的外部问题,相关责任部门,对解决问题的满意度打分,综合管理部门,监督/协调,计划,考评,受理解决,处理结果,综合平衡后的目标,分解落实、执行,企业内部各部门日常经营活动,成果,对服务部门满意度打分,对综合部门的考评依据,2,2,1,1,研究/参谋,如何实现有效的控制（3）,该方法的实施，将通过附件：裕华生产经营问题信息管理制度予以贯彻、执行。由于裕华已经通过了ISO9000认证，其中的质量问题信息反馈管理，是规范之一。因此，我们建议该方法及实施细节并入质量体系规范统一考虑修订、提升。（已经提交裕华认证办）,需要强调的几项职能,1、对决策层要具有参谋职能。此处包含两层意思：一是被动参谋，二是主动参谋。2、统一计划、组织、指挥、协调、控制的职能。在企业内部，综合部门必须成为具有绝对权威性的“控制中心”。该职能是保证它能在企业整体效益上切实向厂长（经理）负责所必需的职能。对于各部门的“例内”工作，它是依据企业发展战略和中、长期规划，通过年（季）度综合计划（含工厂方针目标）的形式下达的。对于“例外”工作事项的协调、处理、指挥，则是以“总参谋长”签发的、具有“尚方宝剑”权力的临时指令下达的，企业内各部门和人员都必须无条件执行，局部服从全局。因此而影响的各有关部门的原定工作，经综合部门总体审定、权衡后决定是否推迟、或去消、或修改。,六项,需要强调的几项职能,3、研究“治本达标”之“招数”、提高管理效能的职能。我们的很多管理者已经习惯于“应该如何”、“应该怎样”等，但恰恰就没有去考虑：如果被管理者“没有这样做”，你有无可能发现以及怎样去实行有效的监督！综合部门研究解决企业管理中的问题，不能只采取简单的“头痛医头、脚痛医脚”的做法。它是一个出管理“招数”的部门，它所出的“招数”，应是能“牵一发而动全身”之“招”、应是能治本达标之“招”，应能使企业不断自我完善。只有有了这样的“招数”，企业才能大大地提高对自身的有效控制能力。4、企业经营目标的编制和动态管理的职能。这主要是管理的计划和预测职能，关键是怎样制订出符合企业实际、适应企业发展和外部环境需要的可行目标。,需要强调的几项职能,5、内部管理审计监督职能。运用科学的监察、审计手段，从企业总体的角度出发，对整个生产经营全过程进行科学监督，是在国家、集体、个人三者间利益关系日益被重视的今天，客观上必须赋予综合部门的一个重要职能。这里应当强调：“审计”不只是一般人意识中的传统的财务审计，还必须加上日常的、不定期的管理审计，这种管理审计的重点，包括了检查企业重要管理制度的落实情况和重要的管理基础数字的审核等内容。,需要强调的几项职能,6、组织机构的设计、改革和人员定编的职能。企业管理工作的改进，往往要伴随机构和人员的适当变动和调整。但从实际情况看，目前纯粹搞人事工作的部门和人员，大多数对于企业的转轨变型在客观上对管理机构和人员需求的变化，在认识上往往存在一定的差距（或称为滞后）。而机构、人员若不能恰当地变化，则势必要影响到企业目标的实现。建议劳动人事部门只承担按岗位素质要求配置合适人选的职能；而由综合部门承担组织机构设计、改革和人员的定编职能。这种分工方面的改变，目的是使组织机构的设置能真正符合企业的任务目标原则，以切实起到促进企业经济效益不断提高之作用。说明如果在本次咨询中，裕华能够接受我们关于组建人力资源开发部的改善建议，届时，我们将对“定岗定编”职能的归属，根据实际情况重新做适当修订、调整。,综合管理职能汇总概要,综合平衡中心指挥协调中心监督考评中心综合信息中心研究诊断中心（决策参谋）其他：定岗定编、不管部,综合部门在企业中的位置,总经理/厂长,三总师,副总/副厂长,综合管理部,各专业处室/车间,调研诊断,信息中心,协调指挥,监督考评,决策层,对对上下：参指谋挥执调行控,职执能行层层,综合部门位置设计说明,从结构图看，其最主要的特点是在厂级决策层和专业职能部门、执行机构之间插入了一个综合管理的层次。它是在计划中心、信息中心、考核奖惩中心、调研中心的支持下，成为企业的调控中心和厂长（经理）的高级参谋部。为了充分发挥其应有的作用，无疑应当赋予其充分的权力。从设计立意讲，与目前企业的实际情况相比较，是在适当弱化分兵把口的厂级副职的某些直线指挥权；是在适当弱化专业职能部门的某些权限；而与此同时，则是在强化辅佐厂长决策、指挥的综合管理部门的权力。这样做，旨在改善国有资本为主体的大中型企业对环境的快速应变能力；提高企业的总体经济效益。,组织建设的指导思想,因厂而异、因地制宜；讲求实际、注重效果核心的问题是企业的综合管理有没有一个实实在在的“核心机构”？组织和人员能否落实？以及它怎样去统率企业的综合性管理？重塑企业的综合管理部门，将是一个很复杂的系统工程。按前述所定职能方案，立即“动大手术”，效果不一定理想，企业决策层也未必能够形成共识而采纳之。这是具有普遍性的问题。为此，我们建议在企管处、认证办、信息中心的基础上，适当充实人员组建综合管理部。,综合管理部门的组织建设,综合管理部作为裕华的“不管部”，将成为裕华全部综合管理的“核心”部门，成为企业的“总参谋部”。届时，将真正赋予它握有“尚方宝剑”的“钦差大臣”权力。为了平稳过渡和尽快发挥综合管理的效能，我们建议将综合计划等一些带有综合性的专业工作，交由原主责部门-计划处负责，适当拓展、摸索就位。同理，质量检验与试验室的归属，也原则不动，仅将终端检验职能也划归技术处统一管理。这样做，从目前而言，可能是一个较好的、且有很强操作性的改良方案。待今后时机成熟，再逐步对企业的综合管理体系进行科学改造。届时，质管办将同时具备质量管理、专职检验、理化试验三项基本职能。,综合部门的组织机构及主要职能方案,综合管理部,信息中心,企业管理处,质量管理办,综合统计,IT中心,质量管理,体系内审,质量监察,研究诊断,规划平衡,督察协调,经营问题信息管理,对综合部门的人员素质要求,综合部门人员，既不能是清一色只懂经济的人，也不能是清一色只懂技术的人，要二者兼顾考虑、优化组合。对于综合分析、协调控制层人员，要求其：管理思路清楚；头脑机敏、不僵化、有创造性思维，善于接受科学的新思想、新思维、新方法；有较强的组织、指挥、协调能力；干工作既要能“浮”得起来、高瞻远瞩，又要能“沉”得下去、善于抓“点”实干，有一股“钉子”精神；既要能听得进不同意见，又要有自己的主见、不随波逐流；公正、无私、大度、为人坦诚。而对于一般职能层人员，则主要应踏实、肯干；具有一丝不苟的严细作风；有分析归纳能力；有主动精神。,综合管理的权力特点,赋予综合管理部门这些必备职能，根本目的是为了提高企业的整体协调能力，以谋求企业的最佳效益。其权力虽大，但并不包揽企业管理的一切内容，而是侧重在总体上协助厂长运筹帷幄、抓住重点；其地位虽在各专业管理部门之上，但它并不越俎代庖，而主要是为了能控制各专业管理优化的“度”、着眼于影响企业总体效益的主要矛盾的解决，为谋求企业整体的相对最优，而去“弹”好“钢琴”。从这个意义上我们可以认为：综合管理是致力于全面提高企业经济效益的一种重点管理、难点管理，是一种促使企业总体不断优化的动态管理。综合管理部门是厂长搞好科学决策，有效地指挥、协调、控制企业各部门工作的不可或缺的得力助手和参谋部。,综合管理业务建设概论,综合管理的强化，更多的是思路的培养。重点职能是:目标的平衡再令y=0,求x共求出四个端点，交点座标即为所求,图解法,盈亏分析在经营决策中的应用（5）,客户要求20以下产品降价5%,22以上产品降价15%.,项目,产品,例五：特殊定货（降价）是否可以接受？,盈亏分析在经营决策中的应用（5）,客户要求20以下产品降价5%,22以上产品降价15%.,项目,产品,例五：特殊定货（降价）是否可以接受？,盈亏分析在经营决策中的应用（6）,30000,20000,10000,6300,400,800,1200,1600,销售量(件),利润,(900,27000),2000,1186,年收入与成本(元),例六：某项新产品投产与否的决策？,需新购设备50000元可用10年，无残值预计售价30元,盈亏分析在经营决策中的应用（6）,30000,20000,10000,400,800,1200,1600,销售量(件),利润,(900,27000),2000元,1186,年收入与成本(元),例六：某项新产品投产与否的决策？,盈亏点销量=6300/（30-23）900（件）预测量在900件以上即可投产！,保本量(900件),预期利润销量=（6300+2000）/（30-23）1186（件）预测量在1186件以上即可投产！,B：盈利！,A：保本！,6300,盈亏分析在经营决策中的应用（7）,某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。,例七：购置新设备是否合算？,使用5年-无残值！,盈亏分析在经营决策中的应用（7）,某产品单位售价50元，年生产1000件，产销基本平衡，现计划购置一新型设备，能使变动成本减少30%，购价11875元，年计提折旧2375元。,例七：购置新设备是否合算？,使用5年！,增利！,企业宏观外部环境分析因素,企业,政治-法律因素,经济因素,技术因素,社会-人文因素,产业环境,宏观经济发展速度（GNP增长率）,利率,失业率,消费者收入水平,价格指数（通胀率）,关税种类和水平,重大发明、创新,新技术,新工艺,新材料,社会文化,习俗,社会道德观念,公众价值观,职工工作态度、敬业精神,人口统计特征,政局稳定程度,产业政策,税收政策,政府补贴、限制等特殊政策,国际贸易制服方式,贸易壁垒,企业微观外部环境分析因素,企业,产业内部结构分析,产业竞争性分析,企业成功要素分析,竞争对手分析,产业环境因素,行业内竞争格局,产品供求关系,资源紧张程度,与其它行业的关系,战略目标分析,战术策略分析,竞争能力分析,判断正误分析,采用不同战略的集团数,同一战略集团内企业数,产业竞争的方向和实质,决定战略集团竞争数量的因素,产业竞争性分析明细,产业竞争性分析,行业内企业竞争格局,潜在进入者,现有竞争者,与其他行业的关系,企业的微观外部环境研究细分之（一）,替代产品,资源提供者,产品购买者,资源供求关系,供求关系（产品）,产业内部结构分析明细,竞争对手分析明细,企业的微观外部环境研究细分之（三）,竞争对手分析,战略目标分析,竞争能力分析,战术策略分析,判定正误分析,增长能力、永续经营能力,核心竞争能力及弱点,快速反击能力,适应变化的能力,持久力,固定资产能力,新产品储备量,营运资金能力,对自身判断的客观性,对产业及他人的判断正误,行业内企业成功要素分析明细,行业内企业成功要素分析,1、,4、,企业的微观外部环境研究