关于东宏企业管理与督考委员会的工作开展指引(1-27).ppt

关于东宏企业管理与督考委员会的工作开展指引,目标与计划管理、绩效管理和考核实务,要点,1.如何建立有效的绩效管理与考核体系。2.如何实施岗位责任考核系统。3.岗位责任考核系统的监控实施和绩效管理的应用回报。,实施岗位责任考核系统的意义,1.公司的经营目标分解到部门和个人；2.使高层管理者理解自己的工作在整个公司运营中所起的作用；3.使公司的文化得以落实；4.薪酬和奖励与个人的贡献相联系，调动高层管理者积极性；5.通过公司领导和高层管理者经常性和系统性的沟通，增强公司凝聚力；6.帮助高层管理者发展能力，增强高层管理者对公司的归属感；高层管理者个人能力的提高可以为公司作出更大的贡献；,见图示,基于经营战略的人力资源战略,经营战略,资金战略,技术战略,人力资源战略,短期效益,中期效益,长期效益,企业宗旨与使命,战略与组织发展,部门宗旨与定位,职责/职位,企业年度目标,部门年度目标,部门重点工作,个人年度目标,关键绩效素质,招聘,薪酬,培训,绩效管理,后备管理者,人力资源组织发展与队伍建设,人事信息管理系统,功能层,人力资源平台,运作支持,.,绩效管理循环,第一阶段：绩效计划与目标设定第二阶段：绩效反馈与绩效指导第三阶段：绩效评价与绩效报偿,绩效计划/目标设定,绩效反馈/绩效指导,绩效评价/绩效报偿,岗位责任制的实施程序,岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）价值观的行为表现个人发展计划,职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核：工作目标完成的结果价值观的行为表现工作能力的评估,薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励,实施岗位责任考核系统所需的技能：设定工作目标的技能考核评估的技能对高层管理者激励、反馈和辅导的技能面谈的技能制定发展计划的技能,管考委在岗位责任考核系统中的作用：方案的设计与修改；实施计划的制定与监控；培训；咨询与辅导；1）针对某些部门的2）针对某些专题的，如目标设定、面谈技巧等,目标与职责的清晰化,工作开展指引的目的,、澄清目标、职责的具体内涵、提供目标和职责的清晰写法的工具、探讨部门日常管理中的目标管理,岗位责任考核书的填写说明（一）,1、岗位主要职责（表1）2、工作任务（表2）3、企业价值观的行为表现（表3）4、个人发展计划（表4）5、年度总结（表5）,岗位责任考核书的结构,5个表是指,岗位主要职责的填写说明,1、岗位主要职责（表1）2、工作任务（表2）3、企业价值观的行为表现（表3）4、个人发展计划（表4）5、年度总结（表5）,岗位责任考核书的结构,确定岗位职责,步骤二：沟通部门的工作重点,步骤四：与高层管理者达成一致,步骤一：澄清主要责任,步骤三：设定高层管理者的工作目标,职责的履行,激励,反馈,辅导,谁来激励高层管理者？什么能激励高层管理者？如何激励高层管理者？,正面反馈负面反馈,辅导的步骤：讲授、演示、让对方尝试、观察表现、积极评价,你只有关心高层管理者，高层管理者才会关心你的业务！把你对高层管理者发自内心的感谢表达出来！,只有及时提供反馈，才能确保高层管理者的工作不致偏离正轨。反馈应具体，不应模糊。,辅导能够帮助高层管理者掌握工作的必要方法，使高层管理者有正确完成工作的必要资源。,考核周期以财务年度为准，即使由于部门组织调整导致岗位责任考核书填写滞后，也需按财年填写岗位主要职责需要用简明的语言描述出该岗位所承担的职能和主要责任（工作项目）岗位主要职责不要超过8项,岗位主要职责的填写,前提澄清：,、岗位都是有价值和职责的、部门工作都是有目标的、实际上每个部门在日常管理中都要考核职责和目标4、部门和总经理最了解职责和目标，管考委只提供相关工具、写清目标是目标管理方法的前提,清晰化写出来统一=管理效果,职责,、职责写什么2、职责怎么写3、职责书写注意点,“公司为什么设立本部门？期望做什么？完成什么功能？”或“做哪些事情对公司有增值?”,写职责的目的是为了使各级工作对准“主血脉”，保证工作方向。,功能部门或岗位的价值职责“应该做什么？”,如果你要招聘一个人或设立一个部门，“设立本岗位有何功能？”你会告诉他这个岗位是做什么的？应该做什么职责,准确的职责的一些动词,发起参加贡献推荐计划,决定,组织推行执行/实现指导/管理控制监督修改更新,搜索/评估/发展/建议/劝告,负责、协作、配合,书写职责的注意点,职责必须直接与岗位价值有关，非过程性，是最终价值，语言简明职责有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不涉及细节。岗位主要职责建议不要太多，建议不要超过8项职责不是考核重点，但它是目标来源之一，也是部门近一步明确价值之所在。,如何确定职责？动词举例,管理建议分析批准指派协助审核授权提供建议提供支持控制,统筹委任决定发展指导保证建立实施跟进推动发出,维护计划组织控制激励协商组织参与履行计划提供提议检讨指导监督,例如.,岗位主要职责的填写,岗位责任考核书的填写说明（二）,1、岗位主要职责（表1）2、工作目标（表2）3、企业价值观的行为表现（表3）4、个人发展计划（表4）5、年度总结（表5）,岗位责任考核书的结构,工作目标衡量标准,目标,、目标写什么（来源）、目标写什么（定义）、目标写什么（衡量标准）、目标书写注意点,目标来源,职位说明,职责,优先资源(资源配置),商业计划和预算,影响机会(预计变化),商业情况,目标,目标定义,想,目标就是今年的工作.今年想做的,能做的,该做的工作,应该,是(现实是什么),定义,岗位今年做的工作？“为了什么，今年做什么，做到什么程度？”目标标杆说法,目标书写原则：能量化的尽量量化，不能量化的尽量细化，尽量流程化。,1具体的“这个目标是否告诉上级具体的最终完成的是什么？”2可考核的（考核标准）“上级知道如何衡量他的工作结果吗？”3具有一定挑战性的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性（完成时间）“该项工作应该在什么时间完成？”考核标准、完成时间作为目标的内容。设计在目标系列表格中,好目标,高质量：源于设定目标（订规划）写清楚：,衡量标准的写法,定性：可以是特性：准确性、及时性、完备性、可靠性.可以是一种行为或一系列结果性运作：完成、认可、批准、同意、通过、使用.定量：一种物理单位或结果。如个数、人次、分析报告.,确定：以上级认可的最能反应目标本质的标准为准。,写目标的注意事项,）目标以“事”为主，它不记录过程，只是明确最终结果。）目标有大有小，以岗位中主要的、重大的为主，不小于权重。）具体某项工作目标可通过月度中将目标细化。）只要是清晰的、可考核的就是部门目标。形式不必拘泥，考核标准选取最主要的考核指标。,工作目标的填写,1用简洁的语言说明为了什么效果,做什么事例如：配合实施职能系统上一财年年终考核，完成结果的反馈、汇总和初步分析、以为上一年年终奖的发放提供依据2年度工作目标和项目(月季)目标的区别主要在于周期的不同,具体属于哪种工作类别并不太重要3工作目标之外的成果在期初可填也可空缺,重要的是在考核者与被考核者之间要对此项在考核中的位置达成一种共识,目标的来源,岗位职责或部门职责定位（专业化的要求）公司的战略目标（整体发展的要求）客户的需求与期望,工作目标的填写,确定岗位工作目标的步骤,步骤二：沟通部门的工作重点,步骤四：与高层管理者达成一致,步骤一：澄清主要责任,步骤三：设定高层管理者的工作目标,工作目标的填写,1.将公司的工作中心落实为部门的行动计划*公司下一阶段的经营策略和工作重点是什么？*本部门所要完成的目标和任务是什么？*这些目标和任务是如何与公司工作重点相联系的？*完成这些目标和任务的困难和挑战是什么？2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标*部门的高层管理者要完成那些工作以支持部门的工作？*高层管理者对完成部门和任务的建议是什么？3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标*内部和外部客户希望从本部门得到的服务或产品是什么？*让客户满意的标准是什么？,其中沟通部门的工作重点要注意。,1.澄清高层管理者在完成部门目标和任务中的角色和职责2.将部门的行动计划落实为个人的工作目标3.将内部和外部客户的需要落实为个人的工作目标,其中设定高层管理者的工作目标要注意。,什么是好的目标,1具体的和可理解的“这个目标是否告诉高层管理者具体的要做/完成什么？”2有量化的考核标准“高层管理者知道如何衡量他的工作结果吗？”3切合实际的“这个目标是否是具有挑战性的而又可以实现的？”4时间性“高层管理者应该在什么时间完成？”,高层管理者有完成这个目标所需的权限吗？完成这个目标需要其他人/部门的支持吗？这些目标的轻重缓急，优先次序是什么？目标在文字阐述上清楚吗？,工作目标考核的标准,数量成本产品的数量支出费用的数额处理问题的数量实际费用和预算的对比培养下属的数量约见客户的次数销售额/利润质量时间合格产品的数量期限错误的百分比投诉的数量,例如.,与高层管理者达成一致,1.概述这次讨论的目的和有关的信息*概述部门和自己的主要任务*对高层管理者本人的期望2.鼓励高层管理者参并提出建议*倾听高层管理者不同的意见，鼓励他说出顾虑*通过提问，摸清问题所在*对于高层管理者的抱怨进行正面引导*从高层管理者的角度思考问题，了解对方的感受3.对每项工作目标进行讨论并达成一致*鼓励高层管理者参与，以争取他的承诺*对每一项目标设定考核的标准和期限,我们强调,与高层管理者达成一致,4.就行动计划和所需的支持和资源达成共识*帮助高层管理者克服主观上的障碍*讨论完成任务的计划*提供必要的支持和资源5.总结这次讨论的结果和跟进日期*确保高层管理者充分理解要完成的目标和任务*在完成目标和任务中，何时跟进和检查进度,再例如.,我们强调,易混淆的概念,、目标与职责的区别、管理者职责和岗位职责区别、管理过程和职责、目标区别和举例、目标和行动计划的区分,职责与目标的区别,职责目标内容应该做什么今年做什么作用岗位功能设定的标杆时间固定的、长远的今年清晰度笼统地具体的、可考核的设定方式必须做的可选择的,举例说明,职责：为了保证生产按时完成，建立完善，监控物料体系。目标：为了作好物控，今年将提升批合格率、及时性、齐套率。考核标准：四季度时批合格率提升5%，达到99%.细化目标:三季度时提高批合格率至97%.,区分管理人员职责与部门职责、目标,管理人员职责：分为对人、对事两类职责、对自己的职责：尽其所能履行管理工作的任务和责任。、对下属的职责：发展下属的能力，帮助他们合理地完成当前的工作，并能适应未来发展、对公司的职责：在完成既定目标的过程中，增强公司的实力，以保持持续地发展。注：管理人员职责不应与部门职责混淆。如果部门工作需要，则设定具体可考核的目标，或列入年度规划中。,管理过程与目标、职责的区分,管理过程包含计划、组织、控制、激励、协调、决策等步骤。、它们既可以组成管理过程，也包含着一些技能。单独的步骤不属于部门的目标和职责。,、对过程的考核主要考核相关的行为频度，这就是行为表现的考核。、如果部门今年准备加强管理工作，则对管理过程设定可考核的目标，则可以作为部门目标而定。,管理过程举例,为了激励高层管理者，提高部门效益,进行相应的人员考核,目标：为完善部门相关制度，今年制定考核制度。考核标准：制度得到上级认可,进行试行。,目标和行动计划的区别,行动计划实施策略完成目标的执行方案怎么做？行动计划主要源于目标，用于上级在执行过程中的监督行动计划可用计划表或总结的形式体现行动计划用于评价时提供参考,目标最终结果做什么？对目标的管理是部门管理全过程对目标的评价只对最终结果，非过程性目标是目标评价的主要依据，,目标有什么用？,目标用处,、反应结果、进行绩效评价、日常管理、引导改进,目标标杆,目标管理法,目标设定,目标评价,目标执行,目标改进,岗位责任制流程,目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门日常管理。如果写出来清晰的目标就是成功的一半。设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。,职责表,部门职责职责=部门价值=功能=“应该做什么”,目标=标杆“为了什么.做什么.到什么程度”,如何做部门年度规划,一、部门的职责定位；二、部门的工作目标；三、部门的工作计划；四、部门的组织结构；五、部门的费用预算；六、部门的资源需求;（附件：对规划工作的要求。）,部门的职责定位,（提示：总公司为什么要设本部门？本部门做什么（功能）？）,部门的工作目标,（提示：部门的工作目标，是根据本部门职责定位所确定的年度重点工作的成果。目标要近可能量化，便于考核。不宜过低、过高、过多，“要明确、集中，且跳起来够的着”。）,部门的工作计划,（提示：根据部门的目标制定工作计划，按时间、责任人、关键要素、实施策略、考评标准，进行战术动作的分解，在有效推进计划中达成目标。）,对工作计划的说明：（略）,部门的组织结构,部门的费用预算,（提示：提供关键费用指标的预算情况。）,总公司标准部门预算原因说明交通费（元/人月）：通讯费（元/人月）：差旅费（元/人年）：（同总公司标准）招待费（元/人月）：申请购置固定资产：1、2、3、4、5、6、本部门总体费用预算额：（参考报表：总公司职能部门预算报表）,部门的资源需求,1、部门全年岗位设置及人员编制预算：岗位设置情况现有人员情况待聘情况全年编制预算2、待聘人员编制的需求理由：A：B：C：D：3、新招聘人员到岗时间分解计划；A：B：C：D：其它需求：,考核,1、为什么要推行考核2、目前进行考核的目的3、月度考核的过程4、月度考核应注意的方面5、月度考核与总经理奖励基金的关系,为什么要进行考核,1、绩效管理是管理者必须具备的管理能力；2、考核是绩效管理的一个重要环节；绩效管理的过程：职位说明书绩效计划与目标设定绩效反馈与绩效指导绩效评价与绩效报偿,3、对高层管理者的绩效进行制度性的评价，以助于改进工作；4、通过定期的考核为公司领导提供与下属进行深度沟通的机会，以促进相互理解与信任，关注下属的发展；5、有助于公司领导进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、高层管理者发展等问题）；6、考核可以为公司领导提高绩效管理水平提供帮助，为公司制定各项激励政策提供依据。,定期进行绩效考核的目的,1、通过进行绩效考核，提高公司领导“带队伍”的能力；2、通过进行绩效考核，加强领导者与被领导之间的相互理解和信任；3、通过领导者与被领导者经常性、系统性的沟通，增强高层管理者对公司的认同感和归属感，有效地调动高层管理者工作积极性；4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。,岗位职责的确定：主要职责工作目标（月/季/年）企业价值观的行为表现个人发展计划,职责的履行：被考核人：完成工作目标考核人：激励/反馈/辅导,绩效考核：工作目标完成的结果企业价值观的行为表现工作能力的评估,薪酬与奖励：薪酬的调整其它奖励,实施流程,4个流程是指,月度绩效考核的过程,第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行绩效反馈和绩效指导）；,第三步：考核人与被考核人在绩效面谈的基础上对被考核人月度绩效进行评价，并提出下月度工作改进措施，最后对上月度被考核人的业绩进行打分（进行绩效评价）；第四步：对被考核人实施激励措施（进行绩效回报）；,月度考核应注意的方面,（1）制定适合公司实际情况的考核办法；（2）确定被考核人的考核要素；（3）就被考核人的绩效进行深度沟通，客观评价；（4）对被考核人进行绩效指导；（5）与被考核人讨论发展计划；（6）与被考核人讨论绩效回报措施。,1、绩效考核过程中公司领导责任,（1）制定绩效考核管理规范；（2）检查、监督绩效考核工作执行情况；（3）收集、整理、分析绩效考核评价结果；（4）指导考核人完成绩效考核工作；（5）利用绩效考核评价结果制定相应激励政策；（6）接受、处理高层管理者有关绩效考核的投诉。,2、绩效考核过程管考委责任,步骤一：准备步骤二：面谈步骤三：奖惩,重点谈一谈,绩效考核的步骤,准备阶段（管考委）,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况3.从高层管理者的同事、下属、客户、供应商搜集关于本高层管理者工作表现的情况4.给高层管理者工作成果和表现打分5.对于高分和低分的方面要搜集翔实的资料6.整理该高层管理者的表扬信，感谢信，投诉信等7.为下一阶段的工作设定目标8.提前一星期通知高层管理者做好准备,高层管理者,1.阅读前面设定的工作目标2.检查每项目标完成的情况和完成的程度3.审视自己在企业价值观的行为表现4.给自己工作成果和表现划分5.哪些方面表现好？为什么？6.哪些方面需要改进？行动计划是什么？7.为下一阶段的工作设定目标8.需要的支持和资源是什么？,考核内容,岗位责任考核,工作的结果*计算,工作的表现*判断,面谈的步骤,1.营造一个和谐的气氛2.说明讨论的目的，步骤和时间3.根据每项工作目标考核完成的情况4.分析成功和失败的原因5.考查公司价值观的行为表现6.评价高层管理者在工作能力上的强项和有待改进的方面7.讨论高层管理者的发展计划8.为下一阶段的工作设定目标9.讨论需要的支持和资源10.签字,关于绩效面谈,（1）面谈的技能与技巧事先要有准备；选择合适的时间和环境；鼓励下属充分参与；认真聆听；关注下属长处；谈话要具体、客观，态度要平和；始终要把握面谈是双方的沟通，而非讲演。,（2）面谈的内容围绕高层管理者上个月度的工作谈以下几方面内容：工作目标/任务的完成情况（对结果的考核，包括质量和数量）；完成工作过程中的行为表现（对过程的考核，主要是工作态度）；对过去的工作进行总结，提出需要改进的地方及努力方向，同时提出下一月度的工作目标（进行绩效指导）；针对客户的满意度或周围人的看法、意见,与高层管理者进行沟通，寻求改进措施。.,关于绩效考核评价记录表,（1）表中内容必须填写齐全。（2）在“绩效面谈纪要”一栏简要记录面谈内容及面谈效果。（3）考核人在“考核人对被考核人工作绩效评述”一栏可简述被考核人绩效情况及需改进、提高的方面，并对被考核人绩效作出总体评价（在“满意”、“基本满意”、“待提高”前打“勾”）。（4）被考核人可在“被考核人对绩效考核评价结果的意见”一栏填写对绩效考核的意见，并对面谈及考核结果作出总体评价（在“同意”、“基本同意”、“保留意见”前打“勾”）。,（5）考核人、被考核人需在月度绩效考核评价记录表上签字，如确有一人拒绝签字，则由总经理签字后生效。（6）总经理必须在“总经理意见处”填写意见并签字。（7）绩效考核得分采用5分制。5分非常优秀4分优秀3分合格2分待提高1分不称职,考核中可能出现的问题1.近期效应2.光环效应3.趋中现象4.宽松与严格5.偏见,关于考核办法,（1）具体的考核办法由管考委自行制定；（2）考核办法中要有明确的考核要素和权重；所谓考核要素就是要从哪些角度对高层管理者进行考核，例如：在工作绩效方面可以设立工作目标完成度、工作质量、工作效率等要素；在工作能力方面可以设立开创性、工作计划能力、沟通能力、变革能力等要素；在工作态度方面可以设立积极性、责任感、事业心、大局观、团队精神等要素。,（3）对考核要素要进行较明确的描述，以便考核者把握；（4）考核办法要公开；（5）要使高层管理者了解自己的考核要素及权重；（6）将高层管理者的考核结果转化为管考委需要的5分制；（7）考核结果强调考核集体内的公平性、可比性；（8）考核结果要与物质激励、精神激励相吻合。,培训与发展,维持,发展,调离或辞退,培训,工作的绩效,在公司内发展的愿望,低,高,高,绩效管理是每一个管理者必须掌握的管理技能，考核是绩效管理的重要环节，我们要通过考核机制的推行和不断完善，提高各级管理者对绩效管理的认识和重视，为在职能部门全面推行绩效管理打下基础。,1、部门工作规划书2、部门组织结构图3、岗位责任考核书和月度考核表4、合理拉开档次的考核结果5、每