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1,欢迎你的到来！,2,通信工程项目管理应用课程主讲：林晓楠主办：广东公诚通信建设监理有限公司粤东分公司2006年1月4日,项目管理培训,飞翔,3,管理培训的理念,4,心态调整,我思故我在，我能故我说！,点一开放,快乐一点,微笑一点,投入一点,积极一点,收获多点,5,大家互相认识,姓名项目管理方面的经验目前的工作你对工作和生活的态度您对参加培训有何期望,说出自己与众不同的特点，让大家记住你！,6,ASK能力模型业绩（能力态度）x环境,人生就是一连串的选择过程，每个人的前途与命运，完全掌握在自己手中！,7,课程目标：,用轻松、幽默的故事带你进入项目管理的世界；以快乐、互动的方式让你领悟项目管理中的精华。参与有多深，领悟就有多深；投入有多少，收获就有多少！大家一起学习一个系统化的项目管理来计划和管理我们的工程项目，从而提高工程管理水平！,8,PMI与PMP简介,ProjectManagementInstitute.(PMI)项目管理协会/目前世界上最大的、由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的全球性专业机构。ProjectManagementProfessional(PMP)项目管理专业人员,始于八十年代初,由PMI组织认证。美国项目管理协会目前在130个国家和地区拥有10多万会员，5万名通过PMP认证。财富杂志预测，项目管理将会是未来二十年中最热门的行业之一，21世纪是项目管理的时代。项目管理在运作方式和管理思维模式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了管理人员的工作流程，从而使运营效率得到大幅提升.经过长期探索总结，项目管理在发达国家中已经逐步发展成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于IT、金融、服务以及工程等诸多行业。项目管理在中国还是一个有待开发的全新领域。目前国内合格项目管理人员缺乏（截止2005年5月，国内拥有PMP证书的项目管理专业人士不到6000人）。中国未来3年需70万项目管理人才。摘自中国项目管理信息网,9,第一部分：项目管理概述,项目管理的主要内容：1、什么叫项目2、什么叫项目管理3、生命周期4、项目的组织结构5、描述项目经理的职责6、优秀项目经理的特征7、项目管理课程的核心内容：“519”,10,什么叫项目？,项目的定义：为提供某项独特的产品或服务所做的临时性工作。,项目的特点：通过一系列活动和任务，在一定的质量和运作规范下，完成一个特定的目的；临时性：明确的开始时间和结束时间；独特性：以前没有进行过的事情；耗费有限的资源（人力、资金和/或设备）；组织具有临时性和开发性；后果的不可挽回性；,11,项目vs.操作,项目临时性和独特性达成目标并关闭,操作连续性和重复性持续保持业务运作,12,畅所欲言,列举古今中外的10个项目项目跟人数有关吗？你手头有项目吗？谈恋爱是项目吗？相搏是项目吗？,机会只给有准备的人！,13,项目管理的定义,项目管理：将各种知识、技能、工具和技术应用于项目之中，以达到项目的要求。,项目管理是集成的努力和活动。如果某一活动失败，这一部分通常会影响其他的部分；这些交互作用常常在项目目标之间取得平衡，一部分绩效的提高可能需要牺牲另一部分绩效为代价；成功的项目管理，需要主动地管理这些交互的活动，以提高整个项目的绩效；项目管理通过使用启动、计划、执行、控制、收尾等过程来完成；,项目的3个约束条件,14,项目管理的必要性,对新产品、新服务的要求日益增大项目提供的产品与服务日趋复杂企业的成功与生存越来越多依靠关键项目的成败项目的实施越来越要求统一管理各种资源靠少数人完成的项目越来越少速度与效率越来越成为成功的关键因素竞争日益残酷,用最少的资源、最少的成本、最短的时间，办最好的事情！,15,项目生命周期模式,开始,结束,16,生命周期各阶段的一般活动,建立：组织结构通信方式动员项目组详细阐述项目要求建立：工作包信息控制系统采购商品/服务执行工作包指导/监控/预测/控制范围质量时间成本解决问题,17,工程建设的项目生命周期,交工文件工程测试报告,项目立项,项目计划,工程设计,工程施工,试运行,验收,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,里程碑,项目可行性报告项目计划任务书,实施方案,设计文件会审纪要,试运行报告,里程碑,竣工文件总结会纪要,18,项目的组织结构：3种类型,19,20,21,项目的组织结构经典的职能型组织,总裁,职能部门经理,员工,员工,员工,职能部门经理,员工,员工,职能部门经理,员工,员工,员工,员工,职能型组织是一个金字塔式层次结构，每一个雇员都有一个明确的上级，人员按专业分组。,（黑框代表了参与项目活动的员工）,项目协调,22,项目的组织结构项目型组织,总裁,项目经理,员工,项目经理,员工,项目经理,员工,项目协调,员工,项目型组织在项目式组织中，项目班子成员常常并置排列。该组织大部分的资源用于项目工作，项目经理有相当大的独立性和权限。,（黑框代表了参与项目活动的员工）,员工,员工,员工,员工,员工,23,项目的组织结构矩阵型组织,总裁,项目B协调,24,组织结构对项目的影响,组织形式,弱矩阵,平衡矩阵,强矩阵,项目经理的权限,很小或没有,有限,低到中等,中等到高,最高几乎享,有所有权限,为项目分配的全职人员占执,行组织结构人数的比例,实际上为零,0-25%,15-60%,50-95%,85-100%,项目经理的角色,兼职,兼职,全职,全职,全职,项目经理角色的一般头衔,项目协调员或,项目领导,项目协调员或,项目领导,项目经理或,项目官员,项目经理或,计划经理,项目经理或,计划经理,项目管理行政人员,兼职,兼职,兼职,全职,全制,项目特征,职能式,项目式,矩阵式,25,根据前面的内容大家畅所欲言,我思故我在，我说故我能,26,成功的管理,领导高层做正确的事确定目标、激励、支持、协调,管理层（项目经理）正确地做事做计划、建团队、沟通、实现目标,基层按计划执行积极参与、主动工作、努力实践、不断创新、不断完善,我们关注部分,27,你想象中的项目经理是,28,项目经理的职责,项目经理是项目的单一联系人，对项目成败负责组织、协调各种可用资源实施项目计划沟通上下、鼓舞士气、团队建设交付的产品符合要求（质量）保证按照进度完成项目（时间）按预算完成项目（成本）使客户和主要干系人满意带来后续业务（利润）实现项目的成功,我需要：1高层支持2需求明确3用户参与合作,29,沟通者组织者计划者负责管理异常事件问题分析者公认的领导者自信进取创造性地解决问题连贯性灵活性拉拉队长,小组组建者协调者促进者以人为本情绪激发者幽默感了解用户技能评估者以目标为导向热情风险承担者讲究优秀的商人以利润为动力,优秀项目经理的特征,30,课程的核心内容：“519”,“5”项目管理活动的五个流程“1”项目经理是项目的单一联系人，对项目成败负责“9”项目管理知识体系的9大领域,31,项目管理活动包括：启动（Initialing）明确项目或阶段的开始，并承诺执行；计划（Planning）制定和维护可执行的计划；执行（Executing）协调组织人员和其它资源执行项目计划；控制（Controlling）通过监控项目进程，并在必要时采取正确的行动，以确保达成项目的目标；结束（Closing）项目或阶段的正规验收，以产生一个有序的结束。,项目管理的活动的5个流程,32,项目经理是项目的单一联系点，并对项目成败负责,33,项目管理9大领域（PMBOK),34,项目经理,案例分析：老板给你一个项目，你如何开展工作？,35,第二部分：项目管理的过程,决定立项,依照计划执行,执行情况与计划比较,调整执行情况,根据变更调整计划,计划提供控制基线,各过程组之间的相互关系,每个过程都有投入和产出,36,项目管理的五大过程组,项目管理过程可归纳为五个过程组，每组包含一个或多个过程启动过程授权批准项目或阶段。计划（规划）过程定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目目标的最佳方案。执行过程协调人力与其它资源，以便执行计划。控制过程定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。收尾过程正式验收项目或阶段，并井井有条的结束项目。过程组通过所产生的结果相互关联一个过程的结果或成果往往成为另一个过程的投入。摘自PMBOOK,37,一个阶段内各过程组之间的重叠,38,五大过程组之一：启动过程,识别项目的需求确定项目的目标定义项目干系人的期望值描述基本的项目范围选择基本的项目组成员,39,启动过程的主要输出交付物项目任务书,宣告项目的启动委任项目经理，列出项目经理的权限和责任明确项目目标（范围、时间、成本）确认需要交付的具体产品或服务由管理层、项目发起人或客户签署。,40,五大过程组之二：计划过程,在质量，时间和资源中取得平衡，从而进一步明确范围活动清单和次序进度表预算风险分析管理计划（成本、时间、范围、风险管理计划等）得到相应的项目干系人批准的项目计划,41,各计划子过程之间的关系,范围定义,范围计划,资源计划,活动定义,成本估算,活动时间估计,活动顺序,成本预算,进度表编制,项目计划编制书,核心流程,范围管理,时间管理,成本管理,风险管理计划,风险管理,来自启动过程,来自各控制过程,到各执行过程,产出,42,五大过程组之三：执行过程,保证执行计划所需的资源领导团队和团队成员开会监控项目进展，衡量绩效及与项目干系人沟通识别并解决问题化解冲突,43,各执行子过程之间的关系,项目计划执行,核心流程,来自各规划子过程,来自控制过程,到各控制子过程,44,美国史帝芬.柯维博士的办事四象限法,紧急重要,重要不紧急,紧急不重要,不紧急不重要,你是如何处理事务的,45,五大过程组之三：控制过程,识别计划的偏离采取矫正措施以使实际进展与计划保持一致接受和评估来自项目干系人的项目变更请求必要时重新调整项目活动必要时调整资源水平得到授权者批准后，变更项目范围调整项目目标并获得项目干系人的许可,46,执行情况报告,综合变更控制,核心流程,各执行子过程之间的关系,来自各执行过程,到各规划子过程,到各执行子过程,到收尾过程,47,五大过程组之五：收尾过程,承认功绩和成果得到最终项目干系人的认可合同终结项目经验教训的最终定稿和包含项目组成员在内的项目干系人一起评估项目过程/成果撰写项目总结报告关闭项目办公室，解散项目组,48,收尾过程,合同终止,行政收尾,来自控制过程,我们成功了！,49,项目管理过程组与知识领域的图解摘自PMBOOK,50,成功就是将简单的事情重复做！,重复定律,励志故事：用小锤敲动了巨钟,51,第三部分：项目管理的九大知识领域,52,知识领域之一：项目综合管理,53,项目综合管理之一：项目计划开发,54,项目计划,项目任务书范围陈述（范围计划编制）成本基线（成本预算）项目进度表（进度表开发）WBS工作分解结构（范围定义）组织计划编制管理计划:范围管理，进度管理，成本管理，质量管理，人员管理，沟通管理，风险管理，采购管理,55,案例：揭阳移动2005年度传输工程的实施方案,56,项目综合管理之二：项目计划执行,一般管理技能产品知识和技能工作核准体系执行状况评估例会项目管理信息系统组织程序,工具和技术,57,项目综合管理之三：综合变更控制,项目计划执行情况报告变更申请,输入,变更控制系统配置管理执行绩效评估补充计划编制项目管理信息系统,工具和技术,项目计划更新纠正措施经验教训,输出,58,变更控制系统,一系列正式的、文档化的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和必要的授权改变的批准层次。变更控制委员会CCB-changecontrolboard紧急情况,59,案例：揭阳移动的工程设计变更系统,60,知识领域之二：项目范围管理,项目范围管理的任务，是确保项目全部包含且只包含那些必需的工作，以成功完成项目。,61,知识领域之二：项目范围管理,62,项目范围vs.产品范围,项目范围说明交付产品所必需的工作按项目计划衡量,产品范围说明要交付的产品按需求衡量,63,启动是正式批准一个新项目或现存项目可以进入下一阶段的过程,项目范围管理之一:启动,64,约束条件和假定是需要重点关注的,约束条件就是那些制约项目管理班子可选项的因素。当项目在合同形式下执行时，其合同条款通常成为约束条件。,假定是为编制计划的目的而被认为真实、现实或确定的因素。假定通常涉及一定的风险,如：事先确定的交付时间，预算，人员安排等,65,项目范围管理之二：范围计划,66,范围描述：是项目干系人对项目范围的基本认知,项目未来决策的成文的基准，用于判断项目或阶段是否成功完成随着项目进展，项目范围陈述可能需要根据项目范围的变更而进行修改或细化。范围描述一般包括：项目目标：确定项目成功完成所必需满足的定量标准。必须（至少）包含成本、进度和质量的衡量标准不量化的标准（如“客户满意度”）有较高的风险。项目产品项目论证项目交付件,67,项目范围管理之三：范围定义,68,范围定义,范围定义是将主要项目交付件分解为更小、更易于管理的组成部分；以便提高成本、工时和资源估算的准确性；定义绩效衡量和控制的基线，有利于定义清晰的职责分配。,69,列出并组织要达到项目目标所必须完成的主要工作和子工作在工作分解结构最底层的项经常被称为工作包使用“组织图”或“纲要”的格式展示工作分解结构工作分解结构词典工作包描述计划日期成本预算人员安排,核心内容：工作分解结构（WBS）,WBS是项目经理工作计划的核心！,70,1984年，在东京国际马拉松邀请赛上，名不经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。“40公里的赛程被我分成这么几个小目标轻松完成了。最初，我并不懂这样的道理，我把目标定在40公里外的终点线上，结果我跑到十几公里就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了。”将大目标分成小任务，成功将更容易！一个“跳一跳，够得着”的目标最有吸引力，大家会以高度的热情去追求。,工作分解的应用实例,71,构建WBS的标准,构建包：构建活动：,从名词方面考虑工作产品。确保当前基线中的每个交付件都有自己的产品。从WBS的最高级别开始。使用从上到下的方法来确定每个工作产品的所有子工作产品。创建WBS直到可管理的工作产品。从动词方面考虑将要进行的活动。检查WBS中确定的每个工作产品。确定开发工作产品所需的所有活动和任务。确保每项活动和任务都有自己的完成标准。如果所有任务和子任务都满足各自标准的话，确保各项活动都达到自己的完成标准。,72,WBS关系,73,WBS的分组方法,根据以下方法，把第一层工作分组：地理位置部门功能生命周期时间阶段交付件注：WBS分组一般不要超过6层。,列举案例！,WBS的格式,74,工作包（WorkPackage）,提供内部或外部交付件提供可识别的独特产品或结果具备可验证的最终完成标准使其总的直接活动与WBS分级体系下一级别细分中活动相等可被明确分配成每个小组、每个部门或个人的单独责任,75,应用示例：WBS,惊喜晚会,文档,Logistic,食品,娱乐,管理,项目计划,游戏,音乐,位置指示,邀请,宾客名单,行政支持,供应商管理,晚餐,舞会,儿童,变更管理,风险管理,成人,问答,个人,积木,录象,水气球,76,学以致用WBS练习,请大家根据下面的题目任选一个创建一个完整的WBS结构1、设备单项工程的WBS2、管线单项工程的WBS提示：用生命周期的方式,15分钟,77,78,79,项目范围管理之四：范围核实,80,审核/验证WBS,与主要工作组成员一起审核结果并确保听取各方意见。确保WBS覆盖所有工作包并包括所有与项目相关的费用（直接费用及杂费）。审核项目开展期间如何使用并维护WBS。同时使用从上到下及从下到上的方法来审核结果。,81,项目范围管理之五：范围变更控制,82,范围变更控制,一系列正式的、文档化的程序，它定义了正式的项目文档变更的步骤。变更控制系统包括文档工作、跟踪系统和用于授权变更的批准层次。变更控制委员会紧急情况,83,知识领域之三：项目时间管理,84,项目时间管理之一：活动定义,85,活动定义,活动定义：活动定义就是确定为完成在工作分解结构中规定的交付件或半成品而必须进行的具体活动，并将其文档化。（写出所有的活动，不要多了，也不要少了）,86,活动排序是确定各活动之间的依赖关系，并形成文档，为进一步编制切实可行的进度计划提供输入。,项目时间管理之一：活动排序,87,网络逻辑图之一：优先顺序图法（PDM）,用节点代表活动，用表示依赖关系的箭线将节点联系起来，来编制项目网络图的方法。又叫单代号网络图法（AON）。,88,明确依赖关系,强制性依赖关系所做工作中固有的依赖关系。（硬逻辑依赖关系）可自由处理的依赖关系由项目团队确定的依赖关系，基于“最佳实践”（软依赖关系、优先依赖关系、首选依赖关系）外部依赖关系项目活动与非项目活动之间的依赖关系,完成开始(FS)完成完成(FF)开始开始(SS)开始完成(SF),逻辑关系,89,网络图与WBS的转换关系,90,优先顺序图法节点表示示例,91,优先顺序图法的依赖关系,92,最早开始和结束时间,最早开始时间（ES）最早结束时间（EF）关系：EF=ES+工期估计计算：正向计算规则：某项活动的最早开始时间必须不早于直接指向这项活动的所有活动的最早结束时间中的最晚时间。,93,最迟开始和结束时间,最迟开始时间（LS）最迟结束时间（LF）关系：LS=LF工期估计计算：反向计算规则：某项活动的最迟结束时间必须不晚于该活动直接指向所有活动的最迟结束时间中的最早时间。,94