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Quality人的耳朵是长在两边的，一定不能偏听一面之词;人只有一张嘴，一定不能说两面话。与“上”不争名，与“下”不争利。,（四）与上级的关系,1.知己知彼了解上级的目标、承受的压力，他的优缺点及风格；清楚自己的需求、目的、优缺点和自己的风格。2.建立良好的工作关系利用对彼此的了解，与上级建立一种以双向期待为特点，符合共同需求并与双方风格相吻合的关系。3.保持沟通想方设法保持适时地向上司汇报情况，并使自己的意见具有建设性。工作上做到积极主动、诚实、可信任，能解决工作中的实际问题，以获得来自上级的资源和支持。,(五)与部下的关系,优秀管理者通常与部下-特别是重要岗位上的部下，有着良好的工作关系，这种关系是建立在以下基础上：1.部下将来自上级的信任和帮助转化为责任感；2.部下对上级领导能力的认可；3.部下对上级由认可而产生信任和依赖,并自觉自愿的快乐的与其合作共事。,（六）与同事的关系,1.明确在哪些工作中将出现横向联系，包括那些很微妙和难以察觉的关系，即清楚你该领导谁？2.对这些人中谁可能抵制合作，为什么会抵制合作和可能抵制到何种程度,事先做个估计，即对哪些环节需要加强沟通,做到心中有数！3.尽可能与这些人建立广泛而良好的关系,以便通过交流、沟通和谈话等方式以减少或克服大部分阻力,即找到沟通的方法。4.如果上条难以实施，就要精心选择并实施更巧妙或更有力的方法以应对抵制，即有勇气面对抵制。,附：团队相处之道,分工合作必须取长补短注重结果一定关注过程团队大忌干预过程管理诚信支持携手共同发挥,(七)、感悟（A）,悟性指的是一种学习、理解、明白的能力。而这个学习理解的对象不是课本，不是规章，不表述为语言，而表现为不言之教。是一种抽象的隐藏在现象里面的深层面的规律。没有任何学校给我们讲授这门课程，它既不是靠读书,也不是靠单纯的数字，而更多的是靠直觉、感觉，靠触类旁通、举一反三，靠想象和总结而得到。,（八）感悟(B),实践证明，管理存在于感性和理性两个层面，而两个层面之间存在着必然的某种均衡的关系。管理的理性层面是运用理性的数字和文字（书本），而感（悟）性层面则往往是根植于管理者的想象和总体感觉之中。,（九）做人与做事,做人要讲品格做事要讲风格做人要有真情做事要有激情做人心要宽做事心要细做人要有进取心做事要有责任心做人要学会“悟”做事要把握“度”（感性做人，理性做事）,社会互惠交换（对等）法则,1、忠诚信任2、投入回报3、主动创新4、风险利益,信任,信任一个人有时需要很长的时间。因此，有些人甚至一生也没有真正信任过任何一个人。倘若你只信任那些能够讨你欢心的人，那是毫无意义的；倘若你信任你所见到的每一个人，那你就是一个傻瓜；倘若你毫不犹疑、匆匆忙忙地去信任一个人，那你就可能很快地被你所信任的那个人背弃；倘若你只是出于某种肤浅的需要去信任一个人，那么很有可能就是恼人的猜忌和背叛。但是，倘若你迟迟不敢去信任一个值得你信任的人，那永远不能获得真诚的友谊和人间的温暖，你的一生也将会因此而黯淡无光。（孤家寡人）信任是一种有生命的感觉，信任也是一种高尚的情感，信任更是一种连接人与人之间的纽带。切记:有信任才有忠诚，没有信任是不会有忠诚的。,B.企业领导的基本素质和四大职能,（东.西方文化差异）孙子兵法云：将者，智、信、仁、勇、严也。现代标准：德才兼备计划、组织、指挥、控制蓝图、团队、授权、激励（核心：人、事区别：主动、被动）,C.企业管理的四大步骤,搭班子定战略立规矩带队伍,一、搭班子,干事业,先要有一批志同道合，有着共同理想的人,然后,才能基于这批人自身的特点,制定出最能发挥他们长处的战略。先搭班子说明了人的重要性,強调了人本主义，还是那句老话，“千军易得，一将难求”。搭建班子的原则是-互补。,二、定战略,一个企业要想发展,必须有一个战略目标,只有战略目标定的准确,才能保证企业有一个正确的行动方向。战略问题是关系到企业的方向性、长期性和全局性的重大决策问题,是企业为了在竞争中求的长期稳定发展而制定的全局性行动方案。当今时代,是一个战略制胜的时代。没有战略方向就没有未来,不谋长远就没有立足的根基。,三、立规矩,俗话说,“没有规矩不成方园”。制定规矩是使企业员工知道哪些事情可以做,哪些事情不可以做。立规矩的原则是必须适合企业实际情况，合情、合理和公正。制定规矩不是目的,目的是为了执行,因此,执行力是关键。,四、带队伍,选对人,用好人。做为管理者，应该向一个足球教练一样，在招聘阶段选对人，并把这些人安排在适当的位置上，让他们在一定的规章制度下去发挥自己的才能，给他们一个清晰的目标，并适时激励他们。做为管理者，要树立一个强有力的形象，以坚定的态度、言出必行的做事风格去处理各项工作。只有这样“强将”式的管理，才能使自己手下没有“弱兵”。,D.企业管理的四大方法四项基本原则,1、层次管理2、垂直指挥3、横向合作4、汇报检查,一、层次管理,分工：上管法、中管人、下管事考核：重结果、轻过程（社会法则）用人：能者上、平者让、庸者下分配：遵循“马斯洛层次需求论”的基本原理,避免“平均主义”大锅饭（激励原则）,二、垂直指挥,（一）、垂直指挥的原则1、服从指挥；2、一个直接上级；（避免多头指挥）3、逐级的原则。越级：上级不可以越级指挥，但必须越级检查，（紧急和特殊情况除外）下级要逐级请示汇报，越级就是申诉告状。但下列情况除外：A、上级有贪污、盗窃、违法乱纪的行为；B、上级有重大出卖和危害企业的行为；C、上级滥用职权，对申诉者有重大不公正的行为。,二、垂直指挥,（二）垂直指挥的常用形式：1、命令：分为口头和书面两种。2、会议：例会、专题会等多种形式。3、文件：以各种形式下发的文件。,二、垂直指挥,（三）、垂直指挥的重要规则：1、不间断（联络畅通）2、及时3、前后一致4、确保能执行5、四小时复命制（半天）6、可监控：命令下达后一定要有有效的检查监控手段。因此“汇报检查”是与垂直指挥相配套的保障措施，两者缺一不可。,三、横向合作,运作原则1、各尽其职，各负其责；2、相互服务，相互制约；3、必须步调一致，服从统一指挥；4、用工作流程构建企业自动运转机制；5、是对部门负责人素质考评的重要指标。,四、汇报检查,汇报检查是企业的神经系统，是确保“垂直指挥”必不可少的保障措施，否则就会产生混乱，企业就会瘫痪。,四、汇报检查,（一）、汇报（反馈）1、汇报的原则必须实事求是；2、及时汇报。（下午四点汇总制）网络化信息管理，综合信息反馈。,四、汇报检查,（二）、检查（不检查即不作为）：