职位分析与胜任素质模型(2).ppt

第3章,职位分析与胜任素质模型,3.1职位分析概述3.2职位分析的具体实施3.3职位说明书的编写3.4胜任素质模型,主要内容,本章学习重点,职位分析的含义、作用和方法职位分析的步骤及职位说明书的编写胜任素质模型的含义和建立,“苛希纳定律”是什么,管理大师德鲁克的例子：“两个人挖一条水渠要用两天时间，如果四个人合作，要用多少时间才能完成？1天。但在实际的管理过程中，可能要用“一天完成”，可能要用“四天完成”，但也有可能“永远完不成。”“苛希纳定律”：如果实际管理人员比最佳人数多2倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多4倍；如果实际管理人员比最佳人数多3倍，工作时间就要多3倍，工作成本就要多6倍；这条定律是西方著名管理者苛希纳研究发现的。“苛希纳定律”阐明了一个道理：人多必闲，机构臃肿，相互扯皮，效率低下；民少官多，最易腐败。,导入案例：需要什么样的员工某公司是IT行业颇具规模的公司，由于业务需要，招聘电脑维修工程师。招聘广告：具有计算机本科学历，三年以上相关工作经验，英语四级以上，负责计算机芯片维修和笔记本维修。广告公布后，人力资源部门筛选出6人，由业务部门面试。结果是或不能充分满足岗位要求，或他们提出的工资要求太高公司不能接受，最后，无一人被公司录取。分析招聘失败的原因。,一个机床操作工把大量的机油洒在他机床周围的地面上。车间主任叫操作工把洒掉的机油清扫干净，操作工拒绝执行，理由是工作说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任顾不上去查工作说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫。但服务工同样拒绝，他的理由是工作说明书里也没有包括这一类工作。车间主任威胁说要把他解雇，因为这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务工勉强同意，但是干完之后立即向公司投诉。有关人员接到员工投拆后，审阅了三类人员的工作说明书：机床操作工、服务工和勤杂工。机床操作工的工作说明书规定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作状态，但并未提及清扫地面。服务工的工作说明书规定：服务工有责任以各种方式协助操作工，如领取原材料和工具，随叫随到，即时服务，但也没有明确写明包括清扫工作。勤杂工的工作说明书中确实包含了各种形式的清扫，但是他的工作时间是从正常工人下班后开始。,案例解析,引出问题,机床周围地板的清洁工作谁来做？,机床操作工,服务工,勤杂工,任职说明书中没有清扫地板的条文,有清扫条文，但工作时间是从正常下班开始,任职说明书中没有清扫的条文,得出结论,要明确职位的职责,问题,对于服务工的投诉，你认为该如何解决?有何建议如何防止类似意见分歧的重复发生?你认为该公司在管理上有何需改进之处?,为什么要做工作分析？现代企业的人力资源管理体系，从整体上来看主要表现出两方面的发展趋势，一方面是强调人力资源管理的战略导向，另一方面是强调人力资源管理系统的内部整合（如图所示）。而工作分析在上述两个趋势中都扮演者关键性的角色。对于前者，工作分析是从战略、组织向人力资源管理过渡的桥梁；对于后者，工作分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提。正是由于工作分析在组织与人力资源管理中这种关键的角色，使其得以在发达国家的企业中，至今仍然能够获得关注与重视；正是由于其对于组织与人力资源管理中的基础地位，使得中国企业必须将工作分析作为探寻现代化管理之路的重要环节。,工作分析在战略、组织与人力资源管理中的地位,目标与战略,组织设计,职位序列与素质模型,人力资源管理系统,招聘录用体系,培训开发体系,绩效管理体系,员工激励体系,组织文化,工作分析,工作分析：人力资源管理的最基本工具,工作分析是一切人事功能的基础性工作。问题：如何选人职场气象.doc有了人才就一定会有组织的绩效吗？员工：让员工了解工作组织：人岗匹配甲午战争的遗憾.doc哲学家和船夫.doc,工作分析职位说明书,职责权限,任职资格,授权体系,协作关系,工作流程,工作条件,角色定位,绩效指标,职位评价,绩效管理,薪酬激励,人力规划,员工培训,招聘录用,职涯规划,公平管理,工作分析是人力资源管理的平台，是整个人力资源管理体系搭建的基础,一、职位分析,工作分析又称职务分析、职位分析（jobanalysis），是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人了解这种职位的过程。,3.1职位分析概述,职位分析的系统模型职位分析是对工作信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程。,1、用谁（Who）2、做什么（What）3、何时（When）4、在哪里（Where）5、如何（How）6、为什么（Why）7、为谁（Forwhom）,工作分析所应包含的信息-6W1H,?1,?2,某一职位是做什么事情的？,谁适合此工作,工作（职位）的名称工作的职责工作的要求工作的场所工作的时间工作的条件,基本学历和专业要求在某一领域的工作经验必须具备的基本能力年龄和性别要求必备的证书要求,职位描述,职位规范,工作说明书,行动是指工作活动中不能够再继续分解的最小动作单位。例如速记人员速记时，能正确书写各种速记符号；使用计算机、签字、打电话、发传真等等。任务是工作活动中为达到某一目的而有相关行动直接组成的集合，是对一个人从事的事情所做的具体描述。例如，管理一项计算机项目、打印文件、参加会议、从卡车上卸货等等，都是不同的任务。职责是指某人担负的一项或多项相互关联的任务集合。例如，人事管理人员的职责之一是进行工资调查。这一职责由下列任务所组成：设计调查问卷，把问卷发给调查对象，将结果表格化并加以解释，把调查结果反馈给调查对象等四个任务。,二、相关概念,岗位position是由一个人完成的一项或多项相关职责组成的集合。如：人力资源部经理，办公室主任。职位job是指主要职责在重要性和数量上相当的一组职位的统称。职位族是指一个或一组职责类似的职位所形成的组合。职业在不同组织、不同时间，从事相似工作活动的一系列工作活动的总称。如：教师，医生。职业生涯是指一个人在其工作生活中所经历的一系列职位。,职位和岗位的区别在人力资源管理中岗位和职位在实际意义上相比较，没有太大的区别，但也有一些细微的不同：1、“职位”适用于一些知识密集型企业或管理方面的岗位；“岗位”适用于劳动密集型企业或劳动密集型岗位。例如，工人就不称职位，而称岗位。2、岗位的含义更广泛。无论高层人员还是低层人员，都可称为岗位；职位只适合于高层人员。,职系（职种series）是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件并不相同，但工作性质充分相似的所有职位集合。一个职系就是一个职位升迁的系统，也是一种专门职业。职组（group）是若干工作性质相近的的所有职系的集合。职级（class）是同一职系中职责繁简、难易、轻重及任职条件十分相似的所有职位的集合。职等（grade）是不同职系之间，职责的繁简、难易、轻重及任职条件充分相似的所有职位的集合。如大学讲师与研究所的助理研究员及工厂的工程师，均属于中级。,职等和职级的区别？1、职级是同一职系内不同岗位之间的等级划分；2、职等不是同一职系内不同岗位之间的等级划分，而是不同职系之间的相似岗位等级的比较和平衡。例如：中学教师职系中的二级教师机械操作职系中的五级车工,第一弄清楚组织中每个职位都在做什么工作第二明确这些职位对员工有什么具体的从业要求,三、工作分析的目的与作用,（一）工作分析的目的,组织战略传递,职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。（1）选拔和任用合格的人员。（2）制定有效的人事预测方案和人事计划。（3）设计积极的人员培训和开发方案。（4）提供考核、升职和作业的标准。（5）提高工作和生产效率。（6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度。（7）改善工作设计和环境。（8）加强职业咨询和职业指导。,（二）工作分析的作用,2.职位分析对组织管理的作用,3.2职位分析的具体实施,一、职位分析的时机,1.新组织建立时。2.组织发生变化时。如：战略调整、业务发展、技术革新等3.企业没有进行职位分析。,什么情形下需要进行职位分析？,准备阶段,调查阶段,分析阶段,完成阶段,二、职位分析的步骤,准备阶段,确定职位分析的目的和用途,成立职位分析小组,对职位分析人员进行培训,做好其他必要的准备,二、职位分析的步骤,调查阶段,制定职位分析的计划进度表确保有序进行,选择搜集职位内容及相关信息方法,搜集职位的背景资料和相关信息,二、职位分析的步骤,分析阶段,整理资料,审查资料,分析资料,二、职位分析的步骤,完成阶段,编写职位说明书,对整个职位分析过程进行总结,把职位分析的结果实际中投入使用,二、职位分析的步骤,管理者经常遇到的困惑？思考：为什么有人工作量大，做也做不完？为什么有人没事干，整天喝茶看报纸？为什么会有人工作相互重叠，有功大家争，有责任没人担？为什么会有工作没人去做，贻误战机？我们需要发展！我们需要改变！,三、职位分析方法,为什么招聘的员工，会常常不符合要求？为什么不能完成客观的绩效考核，勤无奖懒无罚？为什么组织付出了巨大的薪资总额，而员工仍是抱怨工资太低、福利太少？为什么有的员工不知道自己该做些什么？为什么主管难以确切地评价下属员工的工作成绩是好是坏？为什么会产生这些问题呢？,三、工作分析方法,因为：我们并不了解每个人的工作量是多少？我们并不了解到底需要多少工作人员？我们并不了解如何有效地考核员工的绩效？我们并不了解如何有效地发挥每个人的作用？我们并不了解员工的职业生涯？我们并不了解员工到底需要什么？我们到底该怎么办？,三、工作分析方法,工作分析,三、工作分析方法,定性方法观察法访谈法非定量问卷调查法工作日志法关键事件技术工作实践法,（一）观察法概念：观察法，是观察者有目的、有计划地运用自己的感觉器官和辅助工具，能动地了解处于自然状态下的社会客观现象的方法。它的主要作用是在于收集到真是可靠的资料，并通过对资料的科学分析得出正确的结论。,三、工作分析方法,种类：根据观察程序的不同结构式观察非结构式观察两大类；根据观察场所的不同，实验室观察实地观察两大类；根据观察者的角色不同，非参与观察参与观察两大类；根据观察对象的不同，直接观察间接观察两大类。,工作分析的方法观察法,观察法：作为参与式观察者或旁观者在对主要由身体活动构成的工作进行工作分析时，直接观察是一种特别有用的方法；像门卫、流水线上的工人和会计所做的工作；主要研究工作的外显特征，如工作负荷、工作环境、工作关系等方面；也可以用来证实其他渠道所提供的信息；初步了解工作的基本情况；,通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观和正确。局限性：（1）要求观察者有足够实际操作经验；（2）不适用于工作循环周期长的工作；（3）不能得到有关任职者资格要求的信息。,工作分析的方法观察法,观察法通用操作流程,实施时要注意的问题：分析人员应该注意的是，研究的目的是工作而不是个人的特性。,工作分析的方法观察法,使用注意事项：观察的工作应相对静止（即一定时间内工作内容、程序和对工作人员的要求变化不大）适用于标准化、周期短，以体力活动为主的工作。不适合用于脑力活动为主的工作注意工作行为样本的代表性观察人员尽可能不要引起被观察者的注意观察前要有详细的观察提纲和行为标准,工作分析的方法观察法,观察提纲,概念：指研究者“访问”被研究者并且与其进行交谈和询问获取职位信息的一种活动。类型：1.个体访谈法2.群体访谈发,（二）访谈法,通用职位分析访谈流程,典型问题：你做那些工作？你的主要职责是什么？你是如何完成任务的？你的工作地点在那里？你的工作需要怎样的学历背景、经验、技能条件或专业证书？你工作的基本绩效标准是什么？你的工作需要什么样的环境和条件？你的工作需要哪些生理要求和情绪以及感情上的要求？你工作的安全和卫生状况如何？,工作分析的方法访谈法,职位分析访谈提纲1、请您用一句话概括您的职位在本公司中存在的价值是什么,它要完成的主要的工作内容和要达成的目标？2、请问与您进行工作联系的主要人员有哪些？联系的主要方式是什么？3、您认为您的主要工作职责是什么？请至少列出8项职责。4、对于这些职责您是怎样完成的，在执行过程中碰到的主要困难和问题是什么?5、请您指出以上各项职责在工作总时间中所占的百分比重。(请指出其中耗费时间最多的三项工作)6、请您指出您的以上工作职责中最为重要、对公司最有价值的工作是什么？7、组织所赋予您的最主要的权限有哪些？您认为这些权限有哪些是合适的，哪些需要重新界定？8、请您就以上工作职责，谈谈评价这些职责是否出色地完成的标准是什么？9、您认为在工作中您需要其他部门、其他职位为您提供哪些方面的配合、支持与服务？在这些方面，目前做得好的是什么，尚待改进的是什么？10、您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的学历和专业背景？需要什么样的工作经验（类型和时间长度）？在外语和计算机方面有什么要求？您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些能力？11、您认为要出色地完成以上各项职责需要具备哪些专业知识和技能？您认为要出色地完成以上各项职责需要什么样的个性品质？12、请问您工作中自主决策的机会有多大？工作中是否经常加班？工作繁忙是否具有很大的不均衡性？工作中是否要求精力高度集中？工作负荷有多大？,优点：能够简单、迅速地收集职位分析资料，适用性强。缺点：被访者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析资料的失真和扭曲。,工作分析的方法访谈法,（三）非定量问卷调查法,非定量问卷调查法是职位分析中广泛运用的方法之一，它是以书面的形式、通过任职者或其他职位相关人员单方信息传递来实现的职位信息收集方式优点：速度快，节省时间和人力，费用低，适用于需要对很多工作者调查的情况。缺点：设计理想的调查问卷要花费很多的时间，人力和物力；调查者可能不愿意配合，不认真填写等情况。,范例参见教材p120,目前国内使用较多的方法,让每位员工按时间顺序，将工作中的每一项活动都记录下来，从而提供一幅非常完整的工作图景。,（四）工作日志法,适用于工作循环周期短、工作状态稳定的职位；适用于确定工作职责、工作关系、劳动强度等方面的信息。,优点：搜集资料比较全面，最接近实际。缺点：资料整理工作量大；写工作日志的人可能会厌烦；写工作日志的时段选择很重要。,工作日志法的优缺点,工作分析的方法工作日志法,工作日志示例：,（五）关键事件技术,通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为将来确定任职资格的一种依据。关键事件记录要求领导、员工或其他熟悉工作的人记录工作行为中的关键事件。,关键事件记录包括以下几个方面（1）导致事件发生的原因和背景；（2）员工的特别有效或多余的行为；（3）关键行为的后果；（4）员工自己能否支配或控制上述后果。,关键事件法的优缺点优点：由于在行为进行时观察关键事件，所以描述工作行为，建立行为标准更加准确。缺点：一是费时，需要花大量的时间去搜集那些“关键事件”并加以概括和分类；二是关键事件的定义是显著的对工作绩效有效或无效的事件，对中等绩效的员工就难以涉及，因而全面的职位分析工作就不能完成。,工作实践法是指由工作分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息的方法。优点：获得第一资料缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或者工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,（六）工作实践法,定量方法职位分析问卷法管理职位描述问卷通用标准问卷O*NET系统职能职位分析法弗莱希曼职位分析法职位分析计划表,（一）职位分析问卷法（PAQ）,是1972年由普渡大学教授麦考密克（E.J.McComick）开发出的结构化的职位分析问卷。经过多年实践的验证和修正，PAQ法已成为使用较为广泛的有相当信度的职位分析方法。,早期的PAQ问卷,包括194个标准化的问项。现行通用的PAQ共包含6个部分，187项工作元素。,-对体力劳动性质的职业适用性高；对管理性质和技术性质的职业适用性较差。,现行通用的PAQ共包含6个部分，,1.信息输入：从何处以及如何获得工作所需的信息？2.脑力处理：工作中有哪些推理、决策、计划、信息处理等脑力加工活动？3.体力活动：工作中包含哪些体力活动、需要使用什么工具设备？4.人际关系：工作中需要与哪些人发生何种内容的工作联系？5.工作情境：工作发生的自然环境和社会环境如何？6.其他特征：其他活动、条件和特征,工作分析的方法PAQ,（二）管理职位描述问卷,由美国著名职位分析专家Tornow和Pinto等人开发的管理职位分析问卷（ManagementPositionDescriptionQuestionnaire，简为MPDQ）法，是专门针对管理性工作而设计的职位分析问卷。早期的MPDQ问卷,主要由13个方面，共193个项目,现行的MPDQ主要包括：人员管理、计划和组织、决策、组织发展、控制、代言人、协调、咨询和行政管理9个方面。,-用来分析管理职位,（三）通用标准问卷,由美国学者罗伯特.J.哈维（RobertJ.Harvey）编制。通用标准问卷（commonmetricsQuestionnaire，简为CMQ）法，包括13个方面.,CMQ主要包括：接受管理和实施管理、知识和技能、语言的运用、利用视觉信息和其他感觉信息、管理和业务决策、内部联系、外部联系、主持或发起会议、参与会议、体力活动、设备机器和工具的使用、环境条件和其他特征共13个方面。,-可以用来分析技术、半技术职务，而且也适合管理职位和专业职位,（四）O*NET系统,由美国劳工部发起的职位分析系统，是美国广泛应用的职位分析工具。,O*NET系统,工作要求一般工作活动工作情景组织情景,工作特定要求职业技能、知识任务、职责机械、工具和装备,任职者特征能力职业价值观、兴趣工作风格,任职者要求基本技能跨功能型技能知识、教育,职业特征劳动市场信息职业前景薪水,经验要求培训经验证书,（五）职能职位分析法,职能职位分析法（functionaljobanalysis，简为FJA），美国劳工部的FJA系统，另一个是范恩（Fine）的FJA系统。,美国劳工部的FJA系统的结果主要用于职位描述，无法确定任职资格条件。,（六）弗莱希曼职位分析系统法,弗莱希曼职位分析系统法（Fleishmanjobanalysissuevey，简为F-JAS)认为能力是引起个体绩效差异的原因，该方法主要是对与职位有关的52个能力维度进行评价。具体维度见教材p130,（七）职位分析计划表,由美国劳工部创立的一种职位分析方法，结合了定量和定性两种方法。样表见教材p131,工作实践法,工作日志法,观察法,直接了解岗位的实际工作情况以及岗位的各方面要求,不适用于需要进行大量训练或危害性的工作岗位,信息可靠性高，所需费用少，容易掌握有关岗位的信息,使用范围小；整理信息工作量大；可能会产生信息失真,分析者对工人造成压力；不易观察到一些突发事件；不适用于工作周期长的岗位,有助于了解岗位比较客观的信息；能澄清某些疑问；能直观得到岗位要求的个人资格,常用工作分析方法之比较,关键事件法,问卷调查法,有助于建立准确的行为标准,耗费大量时间；难以对工作完整把握,可能导致调查结果的偏差；设计调查表要花费很多时间、人力和物力，设计费高,短时间内获取信息；内容有针对性；员工容易作答；调查的样本多；,访谈法,可为岗位分析、绩效评估提供第一手信息了解员工需求及满意度；发现管理隐性问题；较好沟通,员工在面谈中可能夸大其工作任务和重要性；比较费时,3.3职位说明书的编写,职位分析,职位描述做什么事情？,职位说明书,职位分析结果,职位规范什么样的人做？,公司秘书资格说明书编码：140020岗位名称：中级文书一、职责总述：在一般监督之下，完成文书工作。包括准备各类数据资料，并编辑、汇总、分类，草拟各种报告、请示、文件、通知、公告、工作总结，速记会议发言等二、工作时间：一般在正常工作时间内完成，无需加班加点三、资格条件：1学历：至少应高中毕业，中专毕业更为理想；2经历：至少担任低一级岗位工作三年以上；3熟练：具有较好的工作熟练程度，如打字每分钟至少45字，55字至80字最为理想。四、考核项目：1校对稿件：每分钟至少40字，超过60字最为理想。2打字：每分钟至少45字，超过55字最为理想。3速记：每分钟至少100字，超过120字最为理想。4专门知识：秘书学速记方法公文写作等。5写作能力：行文格式规范，语言通顺简洁，内容充实，结构严谨。6心理测验：考察情绪稳定性、接受外界讯号灵敏性。五、本岗位后备来源：1初级文书（企业现任）。2担任过此类工作且正在自学深造的人员。3从专业学校、社会招收。六、健康状况：良好，身高170cm以上，身体健康，五官端正。七、性别和年龄要求：男女均可，一般应在30岁以下。八、工作条件：办公室内完成工作任务。,一、职务说明书的主要内容,职位说明书的内容,职位描述,职位规范,1、职位标识2、职位概要3、履行职责4、业绩标准5、工作关系6、使用设备7、工作的环境和工作条件,8.任职资格,1、职位标识,职位编号,职位名称,所属部门,直接上级,职位薪点,一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。,2、职位概要,人力资源部经理的职位概要：制定实施公司的人力资源战略和计划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬业、团结协作的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。,公司前台的职位概要：承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券以及报刊杂志的发放和管理等行政服务工作，维护公司的良好形象。,描述这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务和活动。首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责；其次，再将每项职责进一步地细分，不同的任务；最后，针对每项任务进行描述；,3、履行职责,职位,4.01.03.02.0,主要职责,职责的分解,职位履行职责的分解示意图,职位,1.1,1.2,1.3,老师,教学,科研,管理学生,课前备课,期末考试,课后批改作业,课堂讲授,描述时要注意的问题（1）要按照动宾短语的格式来描写，即“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描写。例1：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。例2：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。,（2）要准确地使用动词所用的动词一定要准确地表示出员工是如何进行该项任务。尽量避免使用“负责”这类模糊不清的动词人力资源部经理：制定培训计划培训主管：具体实施培训计划用词清晰（见教材p134）优先使用专业术语,（3）如果职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按照一定的顺序进行排列。A.按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列B.按照各项职责所占用时间的多少进行排列逻辑顺序和时间顺序相比较，排列职责时优先考虑逻辑顺序，其次在考虑时间顺序。,职位上每项职责的工作业绩的衡量要素和衡量标准。衡量要素：确定从那些方面来衡量每项职责的完成情况；衡量标准：必须达到的最低要求（数字，百分比）；例：薪酬主管销售经理,4、业绩标准,是指某一职位在正常工作的情况下，主要与企业内部那些职位发生工作关系，以及需要与企业外部那些部门和人员发生工作关系。偶尔发生联系的部门和职位一般不列入工作关系的范围之内。,5、工作关系,某公司人力资源部经理的工作关系(1)向主管人事副总做汇报。(2)监督下列人员：人事部门的工作人员、行政助理、劳工关系主管、劳资关系主管、人员培训主管、秘书。(3)工作上配合对象：所有部门的经理和行政主管。(4)组织外配合对象：职业介绍所，政府劳动关系机构，各种职位应征者和其他事业单位相关部门。,工作过程中需要使用的各种仪器、工具和设备等。,6、使用设备,工作的时间要求、工作的地点要求以及工作的物理环境条件等。,7、工作的环境和工作的条件,工作环境是指工作的物理环境和心理环境，通常指物理环境，重点关注的是对劳动环境中各种有害因素和不良环境条件的测定，包括温度、湿度、噪音、粉尘、异味、放射、腐蚀等有害物质和高空、野外、水下等特殊工作环境。如：工作环境：75以上时间在室内工作，一般不受气候影响，但可能受气温影响。温度适中，无严重噪音，无个人生命危险，无有毒气体。有外出要求，一年中有1020的工作日出差在外。,所学专业学历水平资格证书工作经验必要知识和能力身体情况,任职资格,8.任职资格：承担之一职位工作的最低要求,确定任职资格要求的方法：1、判断法：根据实际的情况或主管人员的经验判断来确定任职资格要求。2、统计法：首先设定影响工作绩效的要素，然后利用统计分析的方法验证这些要素与绩效之间的关系，依此来确定任职资格要求。注：任职资格要求的确定，有些内容是硬性的，必须遵守国家或行业的有关规定，如电焊工、司机、会计、质量管理员等,任职资格范例职务名称：招聘专员所属部门：人力资源部职务代码：XL-HR-021工资等级：913直接上级职务：人力资源部经理,一、知识和技能要求1、学历要求：本科及以上2、工作经验：3年以上大型企业工作经验3、专业背景：从事人力资源招聘工作2年以上4、英文水平：达到国家四级水平5、计算机水平：熟练使用Windows和Office系列,二、特殊才能要求1、语言表达能力：能够准确、清晰、生动地向应聘者介绍企业情况；准确、巧妙地解答应聘者提出的各种问题2、文字表述能力：能够准确、快速地将希望表达的内容用文字表述出来，对文字描述很敏感3、观察能力：能够很快的把握应聘者的心理4、处理事务能力：能够将多项并行的事务安排得井井有条,三、综合素质1、有良好的职业道德，能够保守企业人事秘密2、独立工作能力强，能够独立完成布置招聘会场、接待应聘人员、应聘者非智力因素评价等任务3、工作认真细心，能准确的把握同行业的招聘情况四、其他要求1、能够随时出差2、假期一般不超过一个月,如果还有其他需要说明，但又不属于工作描述和工作规范范围的可以在其他信息中加以说明。,9、其他信息（备注）,编写职位说明书注意事项,表述对事不对人尽可能具体，可操作准确剔除废话任职资格与岗位责任对应建立工作系统，完善任务与岗位的关系,职位说明书示例,例：HR助理,职位名称:HR助理工作号码:_部门:人力资源等级：6向谁汇报:HR主管等级:职员一般性的总结通过编写、保管可靠的个人书面档案，更新人力资源数据库，起草报告来为HR部门提供支持。协助各个项目的工作，并在缺乏HR管理者的项目组中担任管理人员,必要的工作职能1.按规章保管个人的文件档案并更新电子记录(55%)2.发放或起草内、外报告，如为财务部门起草正常的与需要提高工资的退休人员报告(15%)3.回答员工有关HR的问题，如福利要求等(10%)4.书写、编辑并协助印刷和发放公司的新闻通讯(5%)5.出席会议并处理公司所需要办理的其它事物(5%)6.需要的时候协助人力资源主管项目(5%)7.从事管理设计中其他相关的职能(5%),知识、技术和能力1.人力资源实践与方法的知识2.使用计算机软件的知识，包括WordPerfect、MSWord,Excel或Lotus.3.使用各种办公设备的技能，如使用电脑、计算器、传真机、复印机、录象机、文件粉碎机、打字机、过塑机和扫描仪等的能力4.关注细节及同时协调多项活动的能力5.与顾客、同事沟通的能力，及以礼貌、专业的方式进行经营管理的能力6.不要监督的有效工作能力7.保守秘密的能力,教育与经验大学本科或同等学历，一到两年的秘书培训，熟悉计算机。一年的人力资源或相关领域的工作经验。接受过其他的培训与教育更好身体要求:0-24%25-49%50-74%75-100%视力：x必须能够阅读报告并使用计算机-,听力x必须能够很好地与同事沟通。-站/走/行动:x必须能够打开文件并操作仪器；必须能够在两个部门间走动并出席员工和管理人员的会议,0-24%25-49%50-74%75-100%攀登/小跑/跪:x-举/拉/用膝盖碰:x-拨弄/抓/摸:x必须能够写、打字和使用电话系统-,体力因素中等强度工作：有时要举起50磅的重物，常常提起20磅的东西，有时要提起10磅的东西移动-注：此处的表是为了描述员工工作的一般性质与水平，并不想构建全部的职责、职位和技能要求的清单,实例一个拥有30人以上，500人一下，从事开发、生产加工、维修、销售为一体的中小型IT企业为例，详细谈谈使用有关工作分析法，如观察法、访谈法、关键事件分析法等，开展工作分析工作的关键步骤和技术规范。,步骤一：各类职位信息的初步调查1、浏览企业组织已有的各种管理制度文件，并和企业组织的主要管理人员进行交谈，对组织中开发、生产、维修、会计、销售、管理等职位的主要任务、主要职责以及工作流程图有个大致的了解。,2、准备一个较为粗略的提纲，并确定几个关键的工作岗位和事件，作为深入访谈和重点观察分析的参考、指南。3、列出各职位的主要任务、特点、职责、要求等。,步骤二：工作现场的初步观察1、对预先确定的关键或不太熟悉的工作岗位、现场进行初步观察。2、工作现场的初步调查的目的是使分析者熟悉工作现场的工作环境、条件，了解工作人员使用的工具、设备、机器，一般的工作条件、工作内容、工作环境特点及工作岗位对工作人员的要求和工作职责。,3、对复杂或不太熟悉的工作设备、流程、环境及条件亲自进行观察了解，便于进一步分析。4、最好由熟悉相关工作岗位的人员或由任职人员的上级陪同参加现场观察，便于了解各个工作岗位的情况，并可随时得到有效的咨询。,步骤三：深入访谈1、确定深入访谈的对象，主要是该职位的实际担任者，如技术开发、维修、销售人员等，其次，应选择职工中的典型代表作为访谈对象，如部门经理；当然，关键岗位的管理人员是十分必要的，如总经理、总经理办公室主任等。,2、根据初步的调查，了解和所应收集的职位分析信息要求，指定较为详细的结构化访谈提纲。比如：针对电脑光驱维修这一职位，就可以提出这样的访谈问题：光驱维修一般包含哪些程序？每一维修程序具体应做些什么？作为一个光驱维修人员应掌握哪些知识？作为一个光驱维修人员的心理、生理以及手脑技能主要应有哪些要素？工作中需要哪些人的配合？疲劳情况怎么样？维修工作对工作环境、工作条件有什么要求？,3.第一次的谈话对象最好是基层的管理者，他们能更好地提供有关工作的情况，并能将职责与职务很好地联系起来。其次，是从事某一职务的具体工作人员。在这个访谈的过程中，要不断与关键管理岗位的人员沟通。,4.每天的谈话对象最好不要超过两个人，谈话时间每人不超过三个小时，谈话过程中最好有较为详细的记录，便于分析。5.针对某一关键事件，如顾客投诉公司的产品质量及售后服务，召集各部门关键人员进行座谈，就可以深入了解开发、生产、维修、销售等职务的职责要求及存在的问题等。,步骤四：工作现场的深入观察1.深入观察工作现场，主要是为了澄清、明确或进一步充实通过前期调查和访谈获得的信息。2.深入观察工作现场之前，应拟定需要明确的有关问题、信息，如向弄清：每人每天能维修多少台光驱？维修质量怎么样？一般工作多长时间后会出现疲劳现象？等等。,3.深入观察工作现场，最好仍由最初陪同观察和访谈的基层管理人员一同参加观察。4.深入观察，不应仅仅停留在观察上，应工作人员多交流，并不断咨询相关人员。最好有录音机进行记录。,步骤五：职务信息的综合处理这一阶段的工作较为复杂，需要投入大量的时间对材料进行分析和研究，必要时，还需要用到诸如计算机、统计分析等分析工具和手段。1.对根据文件查阅、现场观察、访谈及关键事件分析得到的信息，进行分类整理，得到每一职位所需要的各种信息。,2.针对某一职位，根据职务分析所要搜集的八点信息要求，逐条列出这一职务的相关内容。即为初步的职务说明书。3.职务分析者在遇到问题时，还需随时与公司的管理人员和某一岗位的工作人员进行沟通。,步骤六：完成职务说明书的撰写1.召集整个职务分析工作中所涉及的人员，并给每位分发一份职位说明书初稿，讨论根据以上步骤所制定的职位说明书是否完整、准确。讨论要求仔细、认真，甚至每个词语都要认真斟酌。职务分析专家应认真记下大家的意见。2.根据讨论的结果，最后确定出一份详细的、准确的职务说明书。,3.4胜任素质模型,胜任素质胜任素质模型胜任素质模型构建,强调深层次特征,胜任素质（competency），也称“胜任力、胜任特征、胜任特质、胜任资格”等。哈佛大学教授麦克利兰（David.McClelland）：在“Testingforcompetenceratherthanforintelligence”于1973年正式提出来的。,一、胜任素质,一、胜任素质,胜任素质是指“能将某一工作（或组织、文化）中表现优异者与表现普通者区分开来的个人的潜在的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，即任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀绩效与一般绩效的个体特征。”-斯班瑟夫妇,胜任力的构成,知识某一职业领域需要的信息；技能掌握和运用专门技术的能力；社会角色个体对于社会规范的认知与理解；自我认知对自己身份的知觉和评价；特质某人所具有的特征或其典型的行为方式；动机决定外显行为的内在稳定的想法或念头。,胜任力的冰山模型,技能知识,社会角色自我认知特质动机,美国学者斯潘塞于1993年提出了一个著名的素质冰山模型,潜在的,胜任力的洋葱模型,美国学者R.博亚特兹(RichardBoyatzis)对麦克利兰的素质理论进行了深入和广泛的研究，提出了“素质洋葱模型”。,易于培养与评价,难以评价与后天习得,二、胜任素质模型,胜任素质模型（competencymodel）是指担任某一特定的任务角色所必须具备的胜任素质的总和。,胜任素质模型的特征：由4-6项胜任素质组成每项胜任素质在整个模型中有一定的权重每项胜任素质都有明确的界定部分胜任素质还界定了所必须达到的等级案例：见教材p147,胜任素质模型的分类,基准性胜任素质模型鉴别性胜任素质模型,1.根据所预测的绩效标准,胜任者和不能胜任者,优异者和胜任者,2.根据不同的工作性质和特点、不同的时间范围和目标、需求,职位胜任素质模型职能胜任素质模型角色胜任素质模型组织胜任素质模型,包括6大类群（角色），30项具体胜任力目，210条行为指标,资料来源和邦咨询,职位胜任素质模型,表象的,潜在的,知识技能,社会角色自我认知特质动机,某公司客户服务人员胜任能力示意图,大专学历、有专业的客户服务12个月一线服务经验，电话受理总量超过2万次,大专学历、有专业的客户服务12个月一线服务经验，电话受理总量超过2万次,乐于助人、责任心强、积极主动充满自信、强烈的工作热情独立自主、行动快捷追求成就动机,回避责任、消极被动抱怨满腹、情绪低落懒惰、拘谨、情绪化追求物质动机,优秀服务人员,普通服务人员,角色胜任素质模型,素质与绩效,素质与绩效的驱动关系,素质与绩效：个人能力个人行为个人绩效组织绩效,素质,行为,绩效,如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。,例子,潜在素质,动机A试图表现得更出色，表现欲强,个性A很外向，并由亲和力,自我形象A认为自己能够对这个团队有所贡献,行为（知识/技能）,A能有效工作，并与他人进行沟通交流,价值观/态度A认为自己的工作就应该要让客户满意,三、建立步骤,销售量、利润管理风格客户满意度等,一般经理优秀经理,BEI问卷调查专家评议组,访谈结果编码调查问卷分析,确定competency项目确定等级描述等级,交叉效度构想效度预测效度,四、行为事件访谈,行为事件访谈（BEI）采用非结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。,访谈者以轻松的口吻进行自我介绍告知被访谈者访谈的目的和访谈程序创造融洽和谐的谈话气氛,被访谈者描述其在岗位上的实际工作内容、工作关系获得代表性事件的初步信息,以被访谈者讲故事的形式,采集访谈者在岗位上经历过的典型或关键事件,访谈者请被访谈者归纳胜任该岗位所需要的知识、技能、个性等特征回顾、拾遗补漏阶段，对前一步骤地检验与确认,整理访谈记录编写访谈报告,行为事件访谈的步骤,BEI访谈的主要特点要求被访对象详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干（通常为2-3个）成功的和失败的典型事件或案例特别是他们在事件中的角色与表现以及事件的最终结果从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征最后通过归并组合标识，形成素质模型,成就导向的级别定义（*例）,A.目标设定A.-1没优秀工作的标准，对工作没有特别的兴趣，只关注自己分内的事情A.0关注工作任务本身。工作很辛苦，但绩效并不显著A.1要把工作做好。试图把工作做好做正确，但由于工作缺乏效率导致绩效改进不明显A.2设法达成他人设定的标准。如管理层设定的标准（预算、销售额）A.3形成自己关于绩优的标准。例如成本支出、质量等级、花费的时间等，但不具备太强的挑战性A.4绩效改进。虽然没有设定具体的目标，但对整个系统或工作方法、工作流程实施了具体的变化或革