核心职能之类型与应用.doc

核心职能之类型与应用以银行产业为例0辅仁大学企业管理学系第三十七届人力资源管理专题报告核心职能之类型与应用-以银行产业为例指导老师： 杨百川老师组 员： 陈进展 488701404邱睿彦 488701090颜玉雯 488701193廖佩君 488701088石钰萍 488701569范姜峻宏 488701052中华民国九十二年四月三十日核心职能之类型与应用以银行产业为例1目录图目录- 02表目录- 03论文摘要- 04第一章 绪论第一节 研究背景- 05第二节 研究动机- 07第三节 研究目的- 08第四节 研究范围- 09第二章 文献探讨第一节 核心职能理论-10第二节 企业流程理论-24第三节 银行业理论-26第四节 银行业的价值链流程-28第五节 训练方法理论-34第六节 银行现况-38第三章 研究方法第一节 研究流程-40第二节 研究架构-41第三节 研究工具-42第四章 资料分析第一节 职能项目及类型-44第二节 各项职能训练方法-45第三节 问卷分析-51第四节 银行业实行核心职能状况普查-66第五章 个案分析第一节 A 银行公司简介-68第二节 B 银行公司简介-72第三节 C 银行银行简介-76第四节 D 商业银行公司简介-80第五节 E 银行公司简介-83第六节 F 银行公司简介-86第七节 各案公司总表-90第六章 结论与建议第一节 研究假设- -92第二节 结论- -97第三节 建议- -99核心职能之类型与应用以银行产业为例2参考文献- 102中文部分- 102英文部分- 103附录-问卷- 105全文完核心职能之类型与应用以银行产业为例3图目录图2-1-1 职能特性之冰山模型示意图-15图2-2-1 企业价值练示意图-25图2-3-1 银行产销过程示意图-27图2-4-1 银行价值链示意图-28图3-1-1 研究流程图-40图3-2-1 变量关系图-41图4-3-1 问卷发放比例图-51图4-3-2 了解市场流程职能需求图-51图4-3-3 新服务产品流程职能需求图-52图4-3-4 发展广告流程职能需求图-52图4-3-5 放款流程职能需求图-53图4-3-6 外汇流程职能需求图-53图4-3-7 管理顾客数据流职能需求图-54图4-3-8 顾客抱怨处理流程职能需求图-54图4-3-9 财务管理流程职能需求图-55图4-3-10 人力资源管理流程职能需求图-55图4-3-11 了解市场与顾客流程核心职能雷达图-58图4-3-12 新服务产品的开发流程核心职能雷达图-58图4-3-13 发展广告流程核心职能雷达图-59图4-3-14 放款流程核心职能雷达图-59图4-3-15 外汇业务服务流程核心职能雷达图-60图4-3-16 管理顾客信息流程核心职能雷达图-60图4-3-17 顾客抱怨处理流程核心职能雷达图-60图4-3-18 财务管理流程核心职能雷达图-61图4-3-19 人力资源流程核心职能雷达图-61图4-3-20 创新精进职能类型重视程度示意图-62图4-3-21 工作效能职能类型重视程度示意图-62图4-3-22 自我认知职能类型重视程度示意图-63图4-3-23 互动与协助职能类型重视程度示意图-63图4-3-24 社会技巧职能类型重视程度示意图-64图4-3-25 问卷分析之核心职能示意图示意图-65图4-4-1 外商银行与本土银行的比例-66图5-6-1 F 银行组织系统图-66核心职能之类型与应用以银行产业为例4表目录表2-6-1 银行资产总额排名表-38表4-1-1 创新精进之职能类型表-44表4-1-2 工作效能之职能类型表-44表4-1-3 自我认知之职能类型表-45表4-1-4 互动与协助之职能类型表-46表4-1-5 社会技巧之职能类型表-47表4-2-1 职能训练方法表-48表4-2-2 职能训练方法表（续） -49表4-2-3 职能训练方法表（续2） -50表4-3-1 流程需求职能汇总表-56表4-4-1 本土银行业核心职能使用现况表-66表4-4-2 外商银行业核心职能使用现况表-67表5-3-1 C 银行营业比重表-77表5-7-1 有推行核心职能银行应用概况表-90表5-7-2 未推行核心职能银行应用概况表-91表6-1-1 学者与业界认定之核心职能表- -92表6-2-1 创新精进职能类型训练方法表- -99表6-2-2 工作效能职能类型训练方法表- -99表6-2-3 自我认知职能类型训练方法表- 100表6-2-4 互动与协助职能类型训练方法表- 100表6-2-5 社会技巧职能类型训练方法表- 100核心职能之类型与应用以银行产业为例5核心职能之类型与应用以银行产业为例指导老师：杨百川老师组员名单：陈进展 邱睿彦 廖佩君颜玉雯 石钰萍 范姜峻宏论文摘要：自McClelland 于1970 年提出核心职能的概念以来，核心职能遂成为人资相关的研究与业界所强调的重点。但一直以来，应用核心职能概念之企业以及探讨核心职能之研究，大多数集中在以策略面的切入角度来建构核心职能模型。然而，本研究试图以一崭新之切入角度，来探讨核心职能之类型与应用；希望能提供另一层面的研究方向，也为企业界提供一套更为完善及真确的方法来寻找核心职能。本研究以银行产业为个案研究对象，建立一套较为系统化及科学化的流程来寻找核心职能，并有效与每家银行最重要之流程作一连结，以验证本研究建构之核心职能数据库的正确性。并经由流程以及职能的相对关系，找出银行业最重视之核心职能所在。另一方面也以职能的概念作为基础，作为训练、发展、绩效评估、人员招募、甚至员工生涯发展规划的参考依据。本研究经由大量的文献探讨、发展量表内容、以及与个案公司深入访谈等一连串的步骤，找出银行业最重视之核心职能。在接着进行量表分析，组成银行业之核心职能数据库。本章仅将研究结果大略说明于后：1. 将银行业流程分为九大流程，分别为了解市场与顾客、新服务产品的开发、发展广告、外汇业务服务、放款、财务管理、顾客抱怨处理、人力资源管理、管理顾客信息等九大流程。2. 将职能归纳为五大类，分别为创新精进、工作效能、自我认知、互动与协助、社会技巧等五大类。3. 最后经由相关统计分析，检验出流程与职能间之相互关系，再与个案公司访谈内容作一印证。最后本研究建议个案公司对于人才培训方面，可以采用本研究提出之职能与训练方法之配合，作为一客观的评估依据。核心职能之类型与应用以银行产业为例6第一章 序论第一节 研究背景职能的观念在近年来被各企业广泛的应用于招募征选、训练发展、辅导谘商，以及绩效评估等各方面。职能的观念主要是源起于David McClelland 在1970年代早期应美国外交部（Foreign Sector）所做的研究，此一研究主要是针对以往高等教育普遍使用智力测验来筛选学生的现象提出省思。他强调更应该注重实际影响学习绩效的职能（Competency），Spencer 在1993 年提出职能（Competency）是指一个人所具有的潜在基本特质（Underlying Characteristic），这些基本特质不仅与其工作及所担任之职务有关，更可以用来预期、实际反应或影响其行为与绩效表现。David McClelland 更进一步的发展出工作能力评估法（Job Competence Assessment Method），试图从主管人员以及高绩效工作者的身上找出达成高绩效的能力因素。Spencer & Spencer 将这些高绩效者共同拥有的能力因素（也就是职能）加以归纳整理，并在其著作【Competence at work】（中文译为才能评鉴法，商周出版社出版）中，提出了核心职能（CoreCompetence）的概念，而后在C. K. Prahalad 和G. Hamel 于1990 年发表于哈佛管理评论（Harvard Business Review）中的公司的核心能力（The CoreCompetence Of The Corporation）一文中，首度将核心职能下了一个明确的定义，C. K. Prahalad 和G. Hamel 将核心能力定义为一组特殊的技能或科技使公司能为客户创造利益，可以使公司产生创新的产品与延伸市场占有率，创造竞争优势，同时也塑造出企业文化及价值观，特别在企业转型时，他们能培育学习的环境，影响工作行为及流程，甚至调整经营策略，影响企业迈向成功之途。他们更认为核心职能具有下列四个特质：一、普遍及于组织中。二、持久的优势。三、藉由工作学习。四、竞争的所在。国内研究者李汉雄及郭书斋（1997）也提出核心职能的内涵应有下列九种：一、核心职能不是零碎、分割、间断或单一的技能，而是一套完整的技能。二、核心职能并非静态的资产，而是一种活动累积性的学习及有形无形兼具的知识。三、经由核心职能所展现的产品或服务必须充分彰显于顾客使用后的价值。四、核心职能必须是企业所独有的，且此种差异是竞争者短期间很难加以模仿的。五、核心职能的最终目的在于能够顺利启动进入新市场之门路。六、核心职能并不会随着它的使用及时间经过而减轻价值，反而会随着运用与分享而提升价值。核心职能之类型与应用以银行产业为例7七、核心职能不仅是技术层次观点，亦是市场顾客的观点，最终的表现在于顾客知觉其所创造出的产品与众不同，并且符合顾客真正的需求。八、透过核心职能才能延伸出企业的核心产品，核心产品就是企业利润绩效来源的最大主力产品。九、高阶管理者的责任在于以前瞻性的做法建构和导引出企业的核心职能，并加以固守。Gary（1994）更明确的指出：十、核心职能乃是技术的整合。十一、核心职能不是资产，而是一种难以计算的学习活动。十二、核心与非核心的分界在于核心是与组织长期发展有关的。虽然由Spencer & Spencer、C. K. Prahalad & G. Hamel、李汉雄和郭书斋、Gary 提出的核心职能概念，现今早已被国外产业普遍采用，其成效也达一定水准之上；但现今国内产业间，虽然已知道核心职能对企业提升竞争力的重要性，但因限于国内目前并无学者对核心职能做详尽的阐述，故在产业间采用并未普及。我们找寻某企管顾问公司得知在国内企业采用者有（依经济部的分类方式，共分为商业流通业、媒体文教业、信息科技业、金融工商服务业、不动产相关业、医药农牧业、传统制造业、民生消费业八大类）：金融工商服务业：英国保诚人寿股份有限公司（Prudential Life AssuranceCompany Ltd）、安泰人寿股份有限公司（ING Life Insurance Company Of America,Taiwan Branch ING）、中国信托股份有限公司（Chinatrust Bank）、花旗银行（Citibank Taiwan）、玉山银行（E.SUN Commercial Bank）、汇丰银行（HSBCTaiwan）、美国运通银行（Americanexpress Taiwan）。民生消费业：台湾食益补股份有限公司（Cerebos Taiwan Ltd）台湾嘉实多股份有限公司（Castrol Taiwan Limited）7-11 便利商店（7-Eleven）、统一企业股份有限公司（President China Store Corp）、堤维西交通工业股份有限公司（TYCBrother Industrial Co）、中华汽车股份有限公司（China Motor Corporation）、国扬轮胎股份有限公司（Kuo-Yang Tire）。信息科技业：旺宏电子股份有限公司（Macronix International Co., Ltd）、蔚华科技股份有限公司（Spirox Corp）、友达光电股份有限公司（AU OptronicsCorporation）。医药农牧业：辉瑞大药厂股份有限公司（Pfizer Limited）、亚培企业股份有限公司（Abbott Laboratories Services Corp. Taiwan Branch）。以及经济部产业技术信息服务推广计划（ITIS）。其它还有亚耕有限公司（Asian Innovative Merchandising Corp）、中租迪和股份有限公司（Chailease Finance Co）、台湾礼来股份有限公司（Eli Lilly andCompany Taiwan, Inc）、法玛西亚股份有限公司（Pharmacia）等。核心职能之类型与应用以银行产业为例8第二节 研究动机近几年来，企业渐渐发现：单凭改变追随浪潮而生的制度及营运机制，并不能为企业带来永续的优势。因此，带动许多企业开始反思：究竟创造企业竞争优势的价值何在？近三、五年来开始有业界及学者重视人力资产的重要性，并提出由知识、能力及态度三大要素所构成的职能的概念。现阶段企业在寻找核心职能的过程中，大多以外包顾问公司的方式，由企业使命及价值的构面切入，试图去定义能够完整表达及传递企业价值的职能何在。在这样的方向之下，我们便开始思考：由企业成员以外的顾问公司所找出的核心职能，真的能够确实的符合企业的价值和使命吗？而在不同的解释之下，使命和价值的意义是否还能保持原貌呢？有鉴于此，我们希望能够寻求更为客观及真确的角度，发展一套为企业找出核心职能的方法。经由我们的观察得知，企业通常是以价值链中一、两项基础活动作为它策略及竞争力发展的核心，例如知名的3M 便是以研发活动作为主要发展的方向。而以企业的架构看来，策略是依循企业的使命及目标而来。因此我们可以推测，如果组织的成员都能够拥有完成这一两项基础活动所必备的知识、能力及态度，也就是所谓的核心职能，企业的策略便能够完整的实行，而使命及目标也能够明确的传达和呈现。本着这样的观察结果，我们希望能够由完成基础活动的企业流程下手，去整理及归纳出一套寻找核心职能的量表。透过这份量表，我们希望能够客观而且正确地帮助企业找出核心职能所在，进而为企业创造更高的价值及利润。核心职能之类型与应用以银行产业为例9第三节 研究目的本研究的目的是透过数据收集的方式归纳出业界中的主要流程及职能，再以专家问卷的方式来了解主要流程过程中所需的核心职能；接着寻求业界的厂商利用专家问卷的结果帮公司找出其核心职能，并分析拥有核心职能的公司具有较高的绩效，本研究将目的归纳为下列几点：一、整理关于核心职能的文献，归纳出其分类。二、发展出企业运作的流程。三、建立以企业流程为基础的人力核心职能数据库。四、利用上述研究，帮企业发展出正确的核心职能。五、寻找个案公司证明正确导入核心职能的公司拥有较高之绩效。第四节 研究范围本论文主要是要探讨核心职能的类型及核心职能在实际上应用的情形如何，由于自从 1970 起由 David McClelland 率先提出职能的观念之后，不少专家学者对 David McClelland 当初为了对一般使用智商作为筛选学生的观念提出反思的这么一个概念提出了热烈的讨论及发展，也拉开了一般普遍以智商作为衡量工具的想法，更了解必须加上职能的概念，这么一个概念在 1970 年后普遍应用在国外，后来更延伸成为企业应该要找出自身的核心职能并加以创造之，而核心职能的概念更取代了当初单单只注重职能的一个看法，更需要找出自身创造附加价值最高的价值活动，以发展出企业的核心职能，甚或可以藉由组织的使命、价值观来帮助企业更进一步的分析，此一说法获得企业普遍的认同，并逐渐的受到重视使用，当时为追求高绩效，各大企业无不拜访各专家学者、顾问公司，以希望找出企业的核心职能并帮助企业在训练员工时可以以核心职能做为标准依据，以求公司上下都有共同的向心力并可以在附加价值高的核心职能之类型与应用以银行产业为例10主要价值活动上创造更好的成绩，以带动公司上下创造更佳的绩效。产业的分法有很多种，本组采用经济部的分类方式，共分为商业流通业、媒体文教业、信息科技业、金融工商服务业、不动产相关业、医药农牧业、传统制造业、民生消费业八大类，有鉴于目前主要需要实行的公司为信息科技业、金融工商服务业及民生消费业，但国内实行并未普遍，其中普及度较低的为金融工商服务业，国外银行业普遍都实行核心职能的探索及训练，可见核心职能观念对于银行业界可说是必须而急切需要发展的一项重要观念，但国内银行业界虽有此一了解但有鉴于文献资料的不足及发展方法在国内不够明确的原因，故并未达到此一水平，有鉴于此一原因，故本组希望能够为银行业者们找出银行业者必须要发展出来的核心职能为何，以协助银行业者能够更明确且容易的找寻出应该发展的核心职能，并藉由个案等的研讨方式，来探索各企业是否正确的发展出该公司应有的核心职能，若是没有发展出正确的核心职能的话，又该如何协助企业找出正确的核心职能。第二章 文献探讨第一节 核心职能理论职能（Competence）是在1970 年代初期由美国哈佛大学教授D. McClelland首先提出的概念，他强调职能比智商更能影响学生学习的绩效，因此对以往高等教育以智力作为筛选新生的标准提出质疑与挑战。D. McClelland 对优越的工作者做了一连串的研究，发现智力并不是决定工作绩效的唯一因素。他找出一些带来卓越绩效行为背后的态度，认知，及个人特质等等，称之为Competence（McClelland，1973），本研究翻译为职能。Spencer & Spencer 并继而藉由职能的观念发展出工作能力评估法（JobCompetence Assessment Method），试图对以往重视工作分析、工作说明书的情况加以改变，希望从主管人员高绩效的工作者身上，找出达成高绩效的能力因素（Spencer & Spencer，1993）。再进一步将这些高绩效工作者共同拥有的能力因素加以归纳整理，即可找出此项工作的才能模式（Competence Model），此模式主要用来描述在执行某向特定工作时所须具备的关键能力。美国训练发展协会专员McLagan 即认为才能模式（Competence Model）可以说是唯一的一种决策工具，它能够比工作说明更具有效力，更能产生卓越的工作绩效，因此也引发了学术界与实务界对于职能在企业组织当中各项职位、工作上应用发展核心职能之类型与应用以银行产业为例11的兴趣（McLagan）。一、职能的定义许多学者及机构的研究指出职能同时包含许多几个不同的构面，如知识、技能、态度、个人特质以及价值观。以下我们先说明各位学者普遍对职能所下的定义，再来说说我们本研究对职能的定义： 学者Knowles（1970）为职能一词提供了一个广泛的定义：执行特定功能或工作所包含的必须知识、个人价值、技术、及态度。 欧洲训练发展中心（1970）则指出职能是完成一定工作所需之特别知识、技术、态度、甚至是动机。 Chisholm（1976）和Hager & Gonczi（1980）指出职能应包含三个因素，知识、技巧及态度，此三个因素会产生交互作用且同时在发生具体的行为上。此三个因素就是：一、知识：每日工作所需了解的事实与数据，知识被认为是实际工作表现的必要条件。二、技巧：指运用知识以及解决问题的能力。三、态度：是指一种情感的趋避作用，通常藉由观察行为表现与对话中 就可以衡量出一个人的态度。 美国管理协会（American Management Association）会长Hays 和McBer 顾问公司（1979）进一步指出职能的定义应该是：超越有能力执行的简单层次，而是整合知识、特质、动机、自我概念与人际技巧因而产生卓越的工作绩效。 Peak & Brown（1980）亦将职能定义为：为追求成功的执行各项任务，所应有的相关知识、认知、及态度。 Mclagan（1980）将职能定义为：足以完成主要工作结果的一连串知识、技术与能力。 村上良三（1983）认为职能应有的定义为：包含了个人所需之潜在性的能力在内，但不以个人所拥有的潜在能力为对象，而是根据担任职务所需之职务条件，来测量其应具有能力的程度；其意指职场行为方面具体表现能力，并且以和工作绩效有关的实际能力为讨论对象。 Glosson 等人（1985）认为所谓职能的定义是：为了成功扮演某一职位或脚色所须具备的能力、知识、技能、判断、态度及价值观，故职能具有高度的个人化特质。 Albnese（1989）认为职能的定义是：产生卓越工作绩效的技巧与个人特质。 Fletcher（1992）认为职能的定义就是：有能力及意愿运用知识、技巧来执行工作任务。核心职能之类型与应用以银行产业为例12 Boyatzis（1993）对职能的定义为：职能是个人所具备的某些基本特质，而这些基本特质是只会影响与导致一个人产生更好、更有效率的工作绩效及成果的关键因素。 Spencer & Spencer（1993）将职能定义为：职能是指一个人所具有的潜在基本特质（Underlying Characteristic），隐含着表现力或思考力，这种力量可以推到个人工作或生活上各种不同的情况，并且能一直停留再身上一段相当长久的时间。基本特质是指，职能在个人个性中扮演最深层且长久不变的部分，即使身处不同的工作职务中，都可以藉由这些基本特质来预测个人可能会有的思考与行为表现。换言之，这些潜在的基本特质，不仅与其工作所担任的职务有关，更可以了解其预期或实际反应，以及影响行为及绩效表现。 此外，Nordhaug & Gronhaug（1994）对职能还提出另一层的看法，认为若只是将职能定义与工作相关的知识、技巧与态度，或是已应用的知识与技能，这是相当局限的做法，因为它并未注重尚未被开发或未应用的知识与技巧，这些学者认为职能除了包含个人目前所具备的知识、技巧、特质之外，更进一步加入了与工作职务相关以及学习在学习的有机（organic）能力，强调职能应该不断的学习与发展，以追求个人已具备或尚未具备的更高层次的知识技巧。 Raellin & Colledge（1995）则强调职能的定义为：职能的范畴必须涉及创造力、敏感性及直觉不容易观察到的人格特质，同时涵盖学习去学习的有机能力；且职能若不能被持续的练习与提升，将逐渐失去效能。 Ledford（1995）将职能定义为：个人可检验的特质，包括可产生绩效所具备的技巧、知识及行为。他并进一步指出职能应包含下列三个概念：1、个人特质：为个人所独具的特质，包括知识、技巧、行为。2、可验证的：是表现出来的，可以确认的。3、产生绩效的可能性：除了现在的绩效之外，亦注重未来的绩效。 Mansfield（1996）认为职能的定义是：精确、技巧、及特性行为的描述，员工必须依此进修，才能胜任工作，并提升绩效表现。 国内学者李声吼（1997）将职能定义为：人们在工作时所必须具备之内在能力或资格，这些职能可能以不同的行为或方式表现于工作场合中。其意指某方面的知识技能，这些知识与技能对于产生关键性的结果有决定性的影响。 陈玉山（1997）归纳各个学者对职能的定义，对职能做了更完整的说明，他认为职能有以下四个特色：1、全人观点：职能的主体，除了包含了个人所拥有的知识、技巧、态度等硬性能力，更涵盖了情感、创造力、动机等后设能力，而成为独特的全人性质（Brown，1993；Raelin & Cooledge，1995）。核心职能之类型与应用以银行产业为例132、系统限制：由于组织环境与工作价值不同所造成的差异，不同环境系统所需要的职能项目与程度亦会有所不同。因此，衡量一个人的职能获预测工作绩效，必须在真实的环境系统下， 了解其工作动机和实际绩效才具有意义（Woodruffe，1991；Spencer & Spencer，1993；Yeung，1996）。3、结果取向：职能是个人特质的整合，以执行工作的要求，且可能发挥卓越的绩效。职能强调的是结果导向，而不是展示知识的能力，也就是职能要能够真正反应这个人做了什么，而不是展现它具备哪些知识能力（Ledford，1995）。4、行为组合；职能是一组可以观察的行为组合，能够被周遭的人所感受与衡量，因此它可作为人力资源管理各项活动的基础。 Parry（1998）认为职能是指：1、涵盖知识、态度及技能的总合，他是影响一个人工作表现最主要的因素。2、与工作绩效息息相关，且职能可以藉由一个可接受的标准加以衡量。3、经由训练和发展可以提升个人才能。综合各学者的相关文献与研究发现，本研究将职能定义为：一个工作者为了有效达成卓越的工作绩效，所须具备的职能项目及行为表现，也就是担任不同工作职务所需之知识、能力与特质的各种总合。另外职能不只包含个人目前所具备的知识、技巧与特质，同时还包括未来可能发展的潜在能力与学习能力。另外，职能表现与工作绩效之间具有正向的因果关系，故职能可以影响并预期一个人的工作行为与绩效表现。由此可知，为了有效扮演好团队领导者这个脚色与职务，必须具有一些相关的核心职能项目，才能够预期或导致卓越的绩效表现。二、核心职能之定义核心职能（Core Competence）此一名词首先由Prahalad 与Hmel（1990）所提出，他们将核心能力定义为：组织成员个别的既能与组织所使用的技术之整合，提供顾客特定的效用与价值。Prahalad 与Hmel（1994）后来将核心职能的概念进一步说明，他认为核心职能并非由单一的技能（Skill）或技术所组成。他们还以Federal Express 为例，该公司全球快递运送的能力是由条形码扫描技术、线性规划技能等等技术与能力所组成，因此核心职能通常不是组织内的单一成员或小组成员所拥有，而是遍布所有组织成员之中。而特定的既能与核心职能的区别并没有明显的分界，因此如何区分个别的技能与核心职能，只要满足概念上可操作即可。一般是将核核心职能之类型与应用以银行产业为例14心职能细分到特定的分析层次，在该层次之下可以很容易发现在哪些能力上是相对优于竞争对手的、是创造竞争优势来源，如此才能产生对应行动上的意涵。通常一个组织的核心职能都介于5 到15 个之间（Collis & Montgimery，1995）。再者核心职能并不是一项资产，核心职能是具备生命特征的概念，他是表现在价值活动上的能力，透过学习来获得此一能力，因此该能力的背后除了包含外显的知识外，也包含了内隐的组织与个人知识。综合上述两学者的相关文献与研究发现，本研究将核心职能定义为：为完成工作所须具备的关键性职能，且为全组织成员所应共同拥有的职能，并能够在完成工作之后为组织带来高绩效。三、核心职能的分类Ends and Page（1977）在Organization team building一书中曾列举出六项身为团队领导者所须具备的职能，兹分述如下：一、沟通能力：能与团队成员一对一或是与一群人互相沟通。二、规划能力：团队领导者必须清楚的了解团队目标以及如何达成团队目标；领导者必须具备决策与方针拟定能力，以及事先规划过程中可能发生的问题。三、组织能力：运用团队成员的能力与专长，达成不同的工作任务；了解工作任务的性质、时间与方法；整合不同工作团队的贡献和努力。四、指导能力：帮助个别成员订定目标，以及衡量其工作绩效与进度；帮助成员解决工作上所遭遇到的问题以及提供回馈。五、说服能力：说服能力包含陈述、倾听、激发与鼓励等职能；运用同理心。六、协调能力：团队领导者必须协调成员间的角色工作分配；对外代表团队。另外，Cannon-Bowers，Tannenbaum，Salas，& Volpe（1995）归纳各学者的研究后发现。将团队成员所须具备的核心职能分为团队知识、团队技能以及团队态度等三个构面来探讨：1、团队知识：团队知识是指为了达成一个有效的团队，成员所应具备的团队知识与团队概念，这些知识包含了正确、分享的心智模式；了解团队运作的本质、组成目的、目标与使命；了解团队的界线、成员角色和工作责任以集团对与策略间的关系。2、团队技能：最近几年的研究倾向以行为导向来定义有效团队所需的核心职能，也就是集合各项完成团队任务所需的相关技能（Glickman etal.，1981；Prince & Salas，1993）。团队技能是为了有效执行团队任务，团队成员所须具备的技能与行为表现。Cannon-Bowers etal.（1995）的研究中认为团队技能包括了适应性、情境认知能力、绩效评估能力、领导能力、沟通与决策能力、人际关系以及协调核心职能之类型与应用以银行产业为例15能力等。3、除了知识面以及技能面的团队职能外，态度面的团队职能对于团队的整体绩效表现也有很大的影响（Dick & Carey，1990；Tannenbaum & Yukl，1991），但是有些学者指出有关团队态度的职能却经常被轻忽（Helmreich，Foushee，Benson，& Russini，1986）。Spencer & Spencer（1993）。在其著作Competence At Work一书中提出冰山模型的概念，将核心职能区分为以下五种项目与特性：1、动机（Motives）是指一个人的意向（Think about）或欲望（Wants），最后可能导致行为的发生，例如具有成就动机的人们会为自己设立具挑战性的目标，负与自己完成目标的责任感，并不断修正以做的更好。2、特质（Traits）指一个人与身俱来的生理特质，以及对情境或信息的一致性反应，例如反应灵敏与好眼力，是一个飞行员的生理特质能力。3、自我概念（Self-Concept）是指一个人的态度、价值或对自己的想法，例如自信心。4、知识（Knowledge）指一个人在特定领域中所拥有的知识或信息，而这些知识是使一个人能做某一件事，而非想做某件事。例如外科医生的知识为熟知人体的结构。5、技巧（Skill）执行特定生理或心智工作的能力，包括分析性思考与概念性思考，例如，牙医的技巧是在不伤害神经的情况下补牙。这五种核心职能可以区分为两类：位于冰山模型上方的表面性职能，包含外显性的职能，如知识与技巧这一类的职能是比较容易透过教育训练及后天学习来发展，这是比较符合成本效益的方式；至于位于冰山模型底部的潜在性职能，如动机与特质则是比较难以评估或运用训练加以改变的。表面性职能技巧知识核心职能之类型与应用以银行产业为例16潜在性职能自我概念动机特质图2-1-1 职能特性之冰山模型示意图资料来源：Spencer，L. M. and Spencer，S. M.（1993）。Competence at Work，New York：John Wiley& Sons. PP9-12Spencer & Spencer 除了用冰山模型将核心职能加以分类外，又设计出职能尺度构面，将核心职能分为六大类，以及20 个衡量性次构面：1、成就和行动本项职能分类的本质偏向于行动，首要的目的是主导任务的完成，其次是影响他人。而在此分类之下，又分为A 成就导向、B 重视次序、质量与精确、C主动性、D 信息搜集等细部职能。2、协助与服务本项职能谈论的是，协助与服务的群组如何去满足他人需求；藉由调整自己配合他人，充分满足其利益与需要（需要意味人与人之间的了解-沟通），并设法符合顾客服务的导向。显示本项职能的归类对于主要的权利与合作关系的需求程度，比其它分类更为强烈，细部职能如下：A 人际了解（沟通）、B 顾客服务导向。3、冲击与影响冲击与反应群组反应个人对于他人产生之影响的根本关切，亦可称之为权力的需求。具有影响力之行为的权力动机，一般受到组织或他人利益的考量所影响。细部职能如下：A 冲击与影响、B 组织知觉力、C 关系建立。4、管理管理能力是冲击与影响职能中一组特殊的职能，希望能够达到特定的影响效果。这些特定的企图（培育他人、领导他人、加强团队合作）对经理人而言尤其重要。细部职能如下：A 陪养他人、B 果断与职位权力的运用、C 团队合作、D 团队领导。5、认知认知能力如同主动积极一般：个体设法了解情况、任务、问题、机会，或知识的主体。就像主动积极，大多数公认他跟任务导向或成就导向有关，但他也可以单独用来支持影响与冲击，或是管理能力（拟出影响他人的复杂策略）。细部职能如下：A 分析式思考、B 概念式思考、C 技术、专业、管理的专业知识。6、个人效能个人工作效能反映出个人与他人及工作的相关性，也会控制一个人面临到立即的压力与困难时，会有什么样的工作表现。在特定的环境中，个人效能还核心职能之类型与应用以银行产业为例17可以协助其它职能发挥效力。细部职能如下