在工作中有效提高绩效的管理方法

在工作中有效提高绩效的管理方法作者：FSK01448目标管理法(MBO)在A公司的应用【摘要】：当今社会是高度组织化社会，社会经济发展越来越依赖于绩效管理。随着管理专家不断的实践总结及理论提升，人们对绩效管理有了新的认识。随着全球经济一体化发展，中国企业面临着前所未有的挑战，如何在竞争及挑战不断加剧的情况下提升企业内部管理水平、提高员工的积极性和工作绩效，进而提升公司绩效，成为大多数企业关注和亟待解决的问题。本文在研究绩效管理系列理论的基础上，对A企业现行绩效管理体系进行了深入全面地分析，提出绩效管理体系存在的问题，并设计了一套基于目标管理的绩效管理体系，以期为同行企业的绩效管理工作的改进提升提供一种新的思路和参考借鉴。【关键词】：绩效管理；目标管理；绩效评估【正文】：一、绩效管理（一）绩效管理的含义“绩效管理”的概念于二十世纪七十年代后期提出。八十年代后期和九十年代早期，随着人力资源管理理论和实践研究的发展，人们逐步意识到员工对企业的价值，并努力使员工对企业的贡献达到最大化。绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理过程。绩效管理是管理者对员工在企业运行中的行为状态和行为结果进行定期考查和评估，同时和员工就所要实现的目标互相沟通、达成共识的一种正式的系统化行为。其过程就是一种信息获得和应用的过程，它通常采用科学的方法，按照一定的标准在一定的时间周期和评估范围对部门及员工和部门的工作绩效，作出客观、公正的考核考核与评估，并根据评估结果修正部门和员工在工作目标中出现的偏差，对部门和员工做出各种必要的奖罚及相关的培训活动，以此建立起激励与约束机制，促进其经营管理的改善，从而达到合理开发和充分利用人力资源，增强部门凝聚力，提高企业经济效益的目的，最终实现企业总体战略目标。（二）绩效管理的特点1. 绩效管理以提高绩效为核心内容通过绩效管理，让员工认识到自己的优点和不足，从而在以后的工作中扬长避短，提高工作效率，提高公司绩效。2. 绩效管理注重以人为本绩效管理的对象就是企业员工的工作情况，所以理想的绩效管理必须是以人为本的，必须尊重员工，信任员工。3. 绩效管理与激励机制关系密切绩效管理不是目的，只是手段和途径。只有客观的绩效管理加上有效的激励机制也是完整的，才可以刺激员工努力工作，促进员工素质的提高，进而使组织的目标的到实现。4. 正激励与负激励同时存在正激励虽然可以使员工获得暂时的满足，但是只有正激励只会使员工感觉到自己的是完美的，从而没有上进心。负激励则打击了员工自傲的情绪，但是只有负激励也是不行的，正激励和负激励必须同时存在，交叉使用才可以得到激励的效果。5. 绩效管理与组织战略协调一致公司各部门的绩效管理必须与公司总体的战略目标协调一致，否则即使部门目标设置的再完美，也有可能与公司的整体战略目标相违背，从而阻碍公司的发展。6. 绩效管理以良好的实施环境为保障企业文化、员工素质等等因素都影响着绩效管理的实施，如果一个公司企业文化健康向上、组织结构设置简洁、员工素质普遍较高、薪酬体系完善健全，那么这个公司的绩效管理就可以得到很好的实施，如果一个企业是相反的情况，那么绩效考核实施的难度就会很大，也会碰到很多阻碍。（三）绩效管理的作用1. 绩效管理是实现企业战略的有力保障手段战略目标的实施必然通过组织体系落实到每个人头上，通过发挥组织中人的作用来实现目标。企业通过绩效管理把每个职位、每个部门联系在一起，给每一个职位、每个部门都赋予战略任务。因此，通过为每一位员工制定有效的绩效目标，可以使战略、职位与人合为一体，使公司战略落到实处。2. 绩效管理是提升企业管理水平的有效工具绩效管理能够提高组织计划管理的有效性，进而提高各级管理者的管理水平，同时，通过绩效管理能够暴露出企业管理中存在的问题，使企业找到其管理方向。3. 绩效管理有助于实现人力资源管理的其他决策的科学合理绩效管理可以为企业人力资源管理的其他职能活动提供准确可靠的信息，从而提高决策的科学化和合理化程度。二、目标管理（一）目标管理的含义“目标管理”的概念是管理专家彼得德鲁克(Peter Drucker) 1954年在其名著管理实践中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。目标管理可以讲是一种管理程序，需要企业中上下层管理人员一起进行协商，共同依据企业的具体使命与总体目标，来决定各个层级的具体责任以及目标。并需把这些确立的目标作为绩效考核的依据，并以此来评定企业员工的工作完成情况。目标管理提出以后，由于其突出的效果，随即在美国迅速流传。时值第二次世界大战后西方经济由恢复转向迅速发展的时期，企业急需采用新的方法调动员工积极性以提高竞争能力，目标管理的出现可谓应运而生，遂被广泛应用，并很快为日本、西欧等国家的各大企业所争相仿效。（二）目标管理的特点1. 目标明确美国管理专家通过实验证明，通过设定明确的目标取得的效果要比只简单要求个人努力去做会取得更高的成果，并且较高的目标往往会带来较好的完成结果。通过实践，大家会得出这样的结论，企业中生产率的持续提高往往是由于目标技能的改善而带来的。目标管理的效果不仅体现在企业中，对于公共组织，其一样具有重要意义，在学校、医院等事业单位，目标管理的应用同样取得了很好的效果。2. 参与决策目标管理确定目标则是通过共同参与的方式融入到各对应层次的目标设定工作当中，具体表现为上下级通过沟通逐级制定出总目标、单位目标、部门目标、个人目标。所以，目标管理的目标设定模式表现为双向确定，既是“自下而上”又是 “自上而下”。 3. 规定时限目标管理强调时限性，对于每一个目标，都必须有明确的时限要求，如一个月、一个季度、一年、或更长时间。在一般情况下，目标的考核时限可与预算相结合，但也要适当考核组织的实际情况。某些目标应该在较长的时期内完成，而某些目标则应该在很短的时期内完成。同时，在确定时限时应该考虑，当组织层次较低时，其对应的完成目标时间应该较短。 4. 评价绩效目标管理通过不断地将目标完成情况反馈给个人，实现帮助员工找到不足、寻求改善的目的。同时，下属人员有责任与上级领导一起检查组织为自己设置的个人绩效目标，而这样的结果，就使每个人明确了个人对部门的贡献程度。更为重要的，上级通过与下属人员一同检查并评价预先设立的目标，并全过程共同参与考核，这种鼓励式的评价方法，一方面可以实现员工的自我完善，而另一方面则能促使员工更加努力地投入工作，形成一种良好的激励氛围。（三）目标管理的作用1. 克服传统管理的弊端传统管理的弊端主要体现在两方面：一是工作没有预见性，整天忙于对常规业务的处理，而忽视工作的方向与目标；二是组织中的领导更倾向于官僚理论，认为权力集中才能有利于统一指标与提高效率。而这两方面的弊端，通过目标管理，可以很好地予以解决。2. 提高工作效率目标管理，是在组织总目标与个体目标相互关联且都明确清晰的基础上，通过有效的激励机制，激发员工努力完成个体目标，继而实现组织总目标。这种管理模式有利于全面提高管理效率。3. 有效地激发潜能、提高能力在确定目标的过程中，每位员工可以根据自身特点与优势，与上级开展博弈，共同探讨并最终确定目标，而这也正是其发挥潜能的良好时机；同时，下级为了更好地完成甚至是超额完成目标，会不断学习，充实自我，提高自身能力。目标管理中目标的确定，要综合考虑个人能力与未来潜质，既要保证在个人的能力范围内，但还需要其去通过努力才能完成与实现，而这才恰到好处地起到了激励的效果并激发了员工的潜能。4. 改善人际关系在目标管理的全过程中，无论是最初的目标设置还是最后的绩效反馈，上下级以民主的方式进行有效地沟通，在某种程度可以很好地改善两者的关系。目标管理中目标是由每个成员的目标组成，只有下级完成目标，上级的目标才能有所支撑，最终组织的总目标才得以实现；在制定目标时，上级需要通过良好的沟通，让下级清晰地了解组织与部门对其给予的希望与目标，而这必须和下级商量，通过有效地交流取得双方的共识，而在这个过程中，上下级关系将有所改善。三、A企业绩效管理现状及问题分析（一）A企业简介A企业是中国一家民营企业，于1992年创建，以城市燃气为主要经营内容。实行董事会领导下的总经理负责制管理模式，下设办公室、财务部、质量安全部、市场部、供应部、工程部、运营部7个职能管理部门，各个部门经理分别主管相应部门的工作。如图1所示： 图1 A企业内部组织结构图目前A企业员工总数1396人，如表1所示，按职能结构划分，员工主要分布在市场部和供应部，分别占员工总数的30.5%和54.4%。表1 A企业员工职能结构表如表2所示，按学历结构划分，硕士硕士及以上学历44人，占3.4%；本科399人，占28.6%；大专487人，占34. 9%；中专及以下工465人，占33.3%。表2 A企业员工学历结构表如表3，按年龄结构划分，30岁以下465人，占33.3%；31-40岁533人，占38.2；41-45岁215人，占15.4%，45岁以上183人，占13.1%。表3 A企业员工年龄结构表通过以上数据可以看出， A企业己经建立起了总量规模、素质和结构比例适应现阶段企业发展的人力资源队伍，员工更加趋于年轻化、知识型，易于接受新事物。（二）A企业绩效管理的现状目前，A企业虽然已成立了专门的人力资源管理部门，但是尚没有建立完整的员工绩效管理体系，只是订立了岗位职责，并制订了相应的绩效考核制度。绩效考核制度具体如下：考核内容：主要评测员工的日常工作表现、岗位职责履行及工作任务完成情况。主要从工作业绩、工作质量和工作态度三个维度进行考核。考核周期：一年。考核时间：每年年终。考核方式：由部门管理者依据考核内容对部门内各人员进行综合评分，在年终总结会上，各部门经理就部门工作进行述职，人力资源部门负责收集、汇总、公布考核结果。考核等级：考核成绩对应三个等级：优秀（工作表现出色）、合格（能够完成工作任务）、不合格（没有完成工作任务或工作表现不好）。其中，各部门只有一个考核优秀名额。考核结果应用：对于绩效评分有差评的员工按差评数量扣除相应数额的年底绩效奖金。企业内提拔任用：内部岗位空缺时，以管理者的意志为提拔任用的绝对标准。而管理者通常只将自己信任的员工作为候选人。（三）A企业现行绩效管理体系存在的主要问题分析1.绩效管理观念落后A企业管理层对人力资源管理的观念较落后，对绩效管理的认识还仅仅停留在绩效考核的层面，凭个人经验和理解订立的绩效考核制度过于注重对员工绩效的事后总结和评价，忽视了 “事前引导”和“事中纠正”。这种只“总结过去”不“指引未来”的绩效管理方式，对于提高改进员工绩效帮助甚微。2.考核结果的应用不合理A企业得到的绩效考核结果，只是作为扣罚年终奖金的依据和标准，任人唯亲现象严重，内部职位晋升调整与绩效考核结果完全脱离联系，这大大偏离了绩效管理的初衷。这种只有罚没有奖的“以罚代管”式考核，容易造成员工普遍具有“不求有功，但求无过”的“得过且过”式的工作态度，严重挫伤了员工的积极性和工作热情。3.考核标准不明确公司现行的绩效考核制度只对考核指标及标准做出了简单规定。考核指标不完善，没有形成体系，考核标准只有优秀、合格、不合格三个等级，并且严格限定考核优秀名额，不仅会造成绩效评定的主观性，还会影响考核结果的可信度。4.缺失对考核过程的监控A企业在对考核对象实施考核过程中，没有有效的监查控制措施。考核者是否按照既定程序操作，有没有掺杂个人偏好，能不能保持一致的考核标准，都是不可知的，这将直接影响到考核结果的客观公正。所以应建立动态的考核监控，对过程及时进行跟踪评价，才是发现偏差、及时纠正偏差的有效措施。因此，从绩效反馈、偏差纠正和目标激励的及时性这些角度出发，绩效考核的频度应该是越多越好，至少每月考核一次。四、基于目标管理的A企业绩效管理体系设计（一）A企业推行基于目标管理的绩效管理适用性分析1.实行目标管理是A企业进一步发展的需要企业在经过一定的发展过程之后，总是会遇到一个艰难的，有时是难以逾越的调整期。在这个调整期，随着内部管理矛盾的激化，企业所有者的人力资源管理意识开始觉醒，通过管理要效益的诉求很强烈，出于能够达成目标，提高绩效，促进发展的目的，管理者们已经对目标管理方法表现出极大的兴趣，这为目标管理的推行争取到了最有力的支持。2.适应A企业管理体制以及符合企业员工的需要A企业的组织层次清晰，组织结构相对比较简单，各部门之间和部门内部沟通协调容易，同时部门之间和部门内部员工之间的合作密切。而目标管理是一种强调统一、协同的管理办法，能适应A公司统一目标的要求。因此在目标管理理论基础上建立企业的绩效管理系统能够使A企业中所有成员的努力都集中到目标上来，从而达到管理并改善个人绩效和组织绩效的目的。3.适合公司员工的特点A企业的员工比较趋于年轻化、知识型，具有较强的自主意识和自我管理能力，易于接受新事物。推行基于目标管理的绩效管理，不仅能有效激发员工的创造性和工作热情，使其实现自身的价值，更好地为实现公司目标而努力，也容易实现员工对绩效管理体系的认同，减轻绩效管理体系全面推行的难度。（二）A企业绩效管理目标设计的原则1.目标导向原则企业的发展要有明确的战略目标，而绩效管理就应与公司目前发展的战略目标为导向，把公司的总体目标逐层分解为各分区，各个部门，为每一个岗位及个人制定目标，只有这样，整个公司不同层级的人员统一目标，明确方向，形成组合战斗力。2.系统化原则目标管理应贯穿绩效目标设计全过程。首先，通过目标设定，将组织目标和分区、部门目标联系起来，实现部门利益和组织利益的融合；其次，在绩效计划实施阶段，结合目标实施的自我控制，实现绩效管理的过程监控；再次，在考核评价阶段，通过员工对目标结果进行自我评价，提高他们在绩效管理过程中的主动性和创造性；最后，通过目标管理的方式营造单位内部顺畅的沟通渠道，这种交流的改善，不但可以促进组织的协调性，还可以加深管理者与员工之间的理解，从而提高公司的凝聚力。3.可行性和实用性原则可行性就是应考虑在绩效管理过程中，绩效目标考评的资料获取、所设定的流程与方案、绩效考核的方法选择等是否在本公司是否可行。实用性有主要关注考评的手段是否有助于公司目标的实现；考评的方法和手段是否和相应的岗位以及考评的目的相适应等。4.发展性原则绩效管理目标要随着经营的调整与环境的变化做出及时的、必要的、提升性的改变。实施绩效管理就是为了促进企业与个人发展,将绩效管理结果运用于组织及个人的发展上，提高组织与个人的竞争力，进行加力于企业的发展。五、A企业绩效管理体系改进实施与保障机制（一）A企业绩效管理体系改进思路与目标1.改进思路（1）对现在绩效考核体系进行分析与评价，保留可用部分，在此基础上,再进行完善和优化。主要是对于过时的，没有实际意义的进行调整，并引用新的管理思想进行提升。（2）确定企业的发展目标，将目标管理与绩效管理融合，在各层次推动目标管理，利用绩效管理进行考核。（3）构建绩效考核指标，在组织内对各个层级的进行设定，同时绩效标准尽可能量化，增加考核的公平性。（4）合理运用绩效考核的结果。绩效管理实施有效关键的一点是如何利用绩效考核结果。主要是利用考核结果对后续的提升提供依据与支持。2.改进目标（1）考核的项目要具体。在确定考核项目的时候，尽量把考核的项目细分，做到具体，具有可操作性。（2）考核项目与公司目标的统一。（3）考核的项目要完整全面。（4）制定切合实际的考核项目，该考核的项目对于员工的岗位职责是匹配的。（二）A企业绩效管理体系实施1.设定目标在综合分析企业现状的基础上，充分挖掘发展潜力，确立企业战略发展方向和预期发展水平，为企业设立具有宏观指导性的年度战略目标。（1）企业内外部状况分析通过对企业内部要素分析，扬长避短地掌控企业的经营能力和未来的发展方向，通过对企业外部环境分析，规避风险和威胁,抓紧机遇和挑战。以明确企业当前面临的机遇和威胁、优势和劣势,为企业战略目标的制定做好基础调研。（2）确定企业的发展战略目标由A企业的高层管理者立足于企业当前所处的环境，充分考虑企业面临的机遇和挑战、威胁和风险，结合管理者对企业发展的愿景，制定企业总体经营战略目标，也就是企业发展的宏观目标。以企业的发展战略目标为宏观指导，按年度为企业设立年度战略目标。作为企业目标体系的根基，年度目标需要顺着管理层级量化分解到各个岗位的。（3）制定员工职业发展规划员工在人力资源部门的咨询和指导下，对自我工作的现实及潜在能力进行切实考量，结合工作中的履职胜任情况，对日常表现进行综合评估，按员工的职业成就愿望结合个人能力设定出以个人职业目标为主要内容的个人职业发展规划。（4）设定目标操作流程由A企业高层管理者共同设定A企业战略目标，各级员工设定个人职业发展规划，企业和个人的目标设定信息由人力资源部门负责收集。2. 分解目标（1）企业年度经营目标的设计A企业根据发展战略和规划，综合环境、行业、市场前景、经营现状等内外部因素进行分析的基础上，确定企业发展战略目标，明确企业的使命、价值观和愿景目标，并在此基础上根据企业经营重点确定企业的年度经营目标，制定企业目标责任书（2）部门目标的设立和分解A企业参照发展战略规划及年度经营目标，调整优化、内部组织架构、职责分工，重新编制年度预算，调整薪酬体系，明确目标责任人。为下一步目标分解奠定了基础，目标分解的主要功能就是支持和监控企业战略目标的实现。总经理办公室组织年度经营目标分解到各职能部门，在目标分解的过程中，充分尊重各部门的意见，上下级达成共识，并设定目标完成期限与标准；如果目标需要多个部门共同合作完成，首先明确目标实施流程，清晰界定相关部门的职责分工，然后各部门根据流程节点分解确认各自的目标。（3）员工工作目标的确定部门根据部门目标责任书，将工作分解到所属各具体岗位的员工，根据对员工岗位职责的梳理，制定员工常规KPI指标，根据员工平时工作的实际表现及年终考核的结果，确定员工的改进KPI指标，作为对员工的绩效考核内容。3. 绩效实施在制定了绩效计划后，就进入了绩效实施阶段，绩效实施阶段在整个绩效管理过程中耗时最长，它贯穿于绩效管理的全过程。因为要想使绩效计划有效实施，就必须关注绩效计划实施的过程，及时发现问题给予纠正，使员工的各项活动有利于企业绩效的提升。这一阶段要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通，通过绩效沟通可以使员工及时适应环境变化的需要，适时变更目标和工作任务，从而保证工作过程是动态的、柔性的和敏感的。绩效沟通的方式很多，如书面报告、正式面谈、有管理者参加的小组或团队会议以及非正式的沟通等等。针对A企业目前的情况，为加强绩效考核的过程管理，让管理层与员工能在日常工作中保持持续的沟通，本次绩效管理方案设计对每种方式都做出了明确的规定，以提高绩效沟通的有效性，具体如表1所示。表1 A企业管理者绩效沟通方式表4. 方案考评考核包括基础考核和个人业绩考核，基础考核标准由人力资源部门制定。个人工作业绩考核主要针对目标实施过程中员工的成绩，因岗而异的考核标准由部门主管和员工个人共同依据目标分解阶段制定的岗位关键绩效指标（三级KPI）制定，征求相关人员的意见后由分管经理审定。考核时间按月、季、年进行定期考核，并根据项目实施的进度计划，进行阶段性考核，最后目标实施完成时再进行总考核。表2 基础考核表5.绩效反馈与面谈A企业管理者在依据绩效计划对下属进行绩效评分后，需要将绩效评价结果反馈给员工。通过绩效反馈，员工可以知道自己的工作绩效、优势和不足以及今后努力的方向，从而有助于员工和组织绩效的共同提高。因此，绩效反馈与面谈是绩效管理中不可或缺的一个重要环节。表3 绩效面谈记录表绩效考核后，通过绩效反馈对各部门和各岗位的考核结果进行评议和检讨，帮助员工正确对待绩效结果，找到实际绩效与期望绩效的差距，认识自身的绩效优势和弱点，帮助制定绩效提升计划，以改善和提升绩效，同时帮助管理者进一步了解员工在绩效实施中遇到的困难和阻碍。（三）配套措施1. 加强绩效管理方面的培训建立公司内部绩效管理网，在