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文档简介

1,若拿走我的财产但留给我这个组织,五年之内,我就会卷土重来。小阿尔弗莱德斯隆,主讲:许恒周博士,大雁迁徙为什么要排V型?,鸟飞行时翅膀尖端会产生一股向前流动的气流,叫做“尾涡”。后面的鸟利用前面的“尾涡”,飞行时要省力得多。,2,第五讲组织职能,5.1组织概述5.2组织设计5.3组织结构的类型5.4组织变革5.5组织文化,主讲:许恒周博士,3,第一节组织概述,主讲:许恒周博士,4,组织概述,什么是组织?,主讲:许恒周博士,结构论。组织是为了达到某些特定目标经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。这个定义具有三个关键点:组织必须具有共同的目标。组织必须有分工与合作。组织要有不同层次的权力与责任制度。行为论。组织是两人或两人以上有意识加以协调的活动或效力系统。系统论。组织是开放的社会系统,具有许多相互影响共同工作的子系统,当一个子系统发生变化时,必然影响其他子系统和整个系统的工作。,5,组织概述,组织机构的设计:单位、部门和岗位的设置单位、部门和岗位的职责、权力的界定单位、部门和岗位角色之间关系的界定适度分权与正确授权:组织文化的培育和建设:,组织职能管理学认为,组织职能一方面是指为了实施计划而建立起来的一种结构,该种结构在很大程度上决定着计划能否得以实现;另一方面,是指为了实现计划目标所进行的组织过程。,主讲:许恒周博士,组织工作的目的,就是要建立一种能产生有效的分工合作关系的结构。就是试图把石墨变成钻石。,石墨,钻石,6,组织概述,组织环境对组织的影响:提供资源和机会给予限制,组织环境指所有潜在影响组织运行和组织绩效的因素或力量。组织环境调节着组织结构设计与组织绩效的关系,影响组织的有效性。组织环境对组织的生存和发展,起着决定性的作用,是组织管理活动的内在与外在的客观条件。,主讲:许恒周博士,7,组织环境的构成,一般环境:政治、经济、社会文化、技术等外部环境具体环境:供应商、顾客、竞争对手、政府部门组织环境组织文化:共同价值观、行为规范、道德准则等内部环境经营条件:人员素质、资金实力、科研力量等,主讲:许恒周博士,组织概述,8,组织概述,组织分类1、按人数分为小型、中型和大型组织2、按组织对成员的控制方式分为强制(监狱)、规范(军队)和实用组织(工厂)3、按组织产生的依据分为正式组织与非正式组织正式组织非正式组织存在形态正式(官方)非正式(民间)形成机制自觉组建自发形成运作基础制度与规范共同兴趣与情感上的一致领导权力来源由管理当局授予由群体授予组织结构相对稳定不稳定目标利润或服务社会成员满意影响力的基础职位个性控制机制解雇或降级的威胁物质或社会方面的制裁沟通正式渠道小道消息,主讲:许恒周博士,9,组织概述,组织分类正式组织的特征:经过规划,其组织结构反映一定的管理思想和理念;有明确的组织目标;讲究效率,协调处理人、财物关系;分配角色任务,影响人们之间关系的层次;建立权威,赋予权力;制定规章制度;职位可替代。非正式组织的特征:建立基础为共同的思想和爱好,自发形成;组织的作用是满足个人不同的需要;会产生规范,可能与正式组织目标一致,也可能不一致。非正式组织的优点:提升士气、利于沟通、提高自信心等,主讲:许恒周博士,10,第二节组织设计,主讲:许恒周博士,11,组织设计,就是对一个组织的结构进行规划、构造、创新或再构造,以便从组织结构上确保组织目标的有效实现。组织设计是组织工作中最重要、最核心的一个环节,着眼于建立一种有效的组织结构框架,对组织成员在实现组织目标中的工作分工协作关系作出正式、规范的安排。其目的就是要通过创构柔性灵活的组织,动态地反映外在环境变化的要求,并且能够在组织演化成长的过程中,有效积聚新的组织资源要素,同时协调好组织中部门与部门之间、人员与任务之间的关系,使员工明确自己在组织中应有的权利和应担负的责任,有效地保证组织活动的开展,最终保证组织目标的实现。简言之,组织设计的目的,就是要形成实现组织目标所需要的正式组织。,组织设计概述,主讲:许恒周博士,12,组织设计,任务是设计清晰的组织结构,规划和设计组织中各部门的职能和职权,确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织结构就是组织的框架体系,主要用以下三方面表征:复杂性:组织分化的程度(分工、分布、层次.)正规化:依靠规则和程序引导员工行为的程度(规章、条例、手册.)集权化:决策制定权力的分布程度(分权型、集权型),组织设计任务,主讲:许恒周博士,13,一个典型的组织结构示意图,组织设计,主讲:许恒周博士,14,图中的方框表示各种管理职务或相应的部门,箭线表示不同职权的指向。清晰地廓清了组织内正式职位系统的决策层级和联系网络,同时也标明了各种管理职务或各个部门在组织结构中的地位以及它们之间的相互关系。从图中我们还可以看出,组织的活动可以分解为横向和纵向两种结构形式。职务说明书要求能简单而明确地指出:该管理职务的工作内容、职责与权力,组织中该职务与其他职务之间的区别与联系,职务当事人所应具备的专业背景、知识结构、工作经验、管理能力等基本条件。,组织设计,主讲:许恒周博士,15,组织设计原则(1):专业化分工原则,传统观点认为:专业化分工是增加生产率的不尽源泉。现代观点认为:劳动分工并非越细越好。,组织设计基本原则,主讲:许恒周博士,组织设计,16,传统的观点:每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责,没有人应该向两个或者更多的上司汇报工作。现代的观点:在大多数情况下,统一指挥原则是合理的。但有些情况,统一指挥会造成不适应性,妨碍组织的绩效。,组织设计原则(2):统一指挥原则,主讲:许恒周博士,组织设计基本原则,组织设计,17,职权:管理职位所拥有的发布和执行命令的一种权力。直线职权与参谋职权职权和权力的差异职责:与管理职权相对应的应承担的责任,授权不授责,就会给滥用职权创造机会;同时,没有人应当对他不拥有权力的事负责。职能职权:当直线管理者认为自己没有必要亲自处理某些专门领域的事务时,就会授权给参谋人员,允许其在特定的职能领域内,依据指挥链原则直接向直线部门发布命令,这样参谋人员就拥有了在特定领域行使直线职权的能力,于是,职能职权产生。,组织设计原则(3):责权利对等原则,主讲:许恒周博士,组织设计基本原则,组织设计,18,直线职权与参谋职权,人事总监,总裁,采购总监,财务总监,助理,研发总监,营运总监,事业部C,事业部B,事业部A,人事经理,采购经理,财务经理,营销经理,制造经理,直线职权,参谋职权,主讲:许恒周博士,组织设计,19,职权与权力,为何一个年薪10万元的部门经理要小心翼翼地与年薪5万元的总经理秘书打交道?为何小时候比较害怕父母和老师?汉献帝为何害怕曹操?在清朝,太监的最高官阶是四品,但为何四品以上的大臣也会对他们很客气?,职权(authority):伴随某个岗位职务的合法权力权力(power):A对B的影响能力(一种力量!)权力不一定来自职位权力是潜在的,无需证明B对A具有依赖性(权利的核心),有职权的人不一定有权力,反之亦然。接近权力中心的人(不一定有职权)拥有较大权力。,主讲:许恒周博士,组织设计,20,圣经-出埃及记中有一文字,它描述了摩西的岳父杰思罗如何观察摩西花了一整天时间,倾听他的人民的诉苦和问题。之后,杰思罗告诉摩西,他一个人不能管事太多,并且建议采取具体步骤解除他的过重负担。他的第一个建议是必须以“法令和法律”形式教育人民;第二个建议是这些被选举出来的诸侯们,应按所辖人数封以“千民之侯、百民之侯、半百民之侯和十民之侯”这一类职称;第三个建议是这些诸侯必须管理一切日常事物,向摩西只汇报重大问题。客观来说圣经中的“十夫长”制度,几乎成为了现代军队的雏形,几乎所有的军队,都是以如此严密的管理方式展开的。不过这样的管理方式和思维对于中国人来也一点不陌生。2700多年前的管仲在他的管子立政中就详细介绍了一种“里甲制”的管理模式,其主要内容为,居民每五家编为一伍,设一伍长,五伍为里,设一里长。然后逐级增加户数,并设立相应管理者。这样,从穷乡僻壤直到中央皇帝,就都形成了一张巨大的管理网,一切都在管理控制之中。,组织设计,主讲:许恒周博士,21,组织设计原则(4):管理跨度原则,管理跨度(管理幅度):是指一个管理者能够直接地、有效地管理的人数。管理层次:行政职位等级的数目即组织中最高主管到具体工作人员之间的层次。在组织人数既定的情况下,管理幅度与管理层次成反比关系。古典观点:主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。现代观点:扩大管理跨度,建立扁平组织。,组织结构的扁平化趋势更能适应环境变化,五层,三层,高耸组织,扁平组织,跨度为6,跨度为10,主讲:许恒周博士,组织设计,22,组织设计原则(4):管理跨度原则,哪些因素决定管理跨度的大小?是否拥有训练良好的、具有丰富经验的下属下属工作任务的相似性任务的复杂性下属工作地点的相近性使用标准程序的程度组织的管理信息系统的先进程度组织文化的凝聚力管理者的风格,组织结构的扁平化趋势更能适应环境变化,五层,三层,高耸组织,扁平组织,跨度为6,跨度为10,主讲:许恒周博士,组织设计,23,锥形与扁平式组织结构示意图,管理幅度=4管理幅度=8管理层次=7管理层次=5管理人员(16)管理人员(14)=1365=585,()锥形组织结构()扁平式组织结构,14166425610244096组织设计,主讲:许恒周博士,24,锥形结构是指管理幅度较小、管理层次较多的高、尖、细的金字塔组织结构形态。它刚好与扁平结构相反,优点是:较小的管理幅度可以使主管人员认真、仔细地处理信息,并对每一个下级进行详尽的指导。但缺点也是明显的:过多的管理层次会使信息在传递过程中失真;使各层次主管感到自己在组织中的地位相对渺小,从而影响积极性的发挥;使管理工作复杂化。扁平结构是指在组织规模已定、管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构形态。它的优点是:层次少,信息的传递速度快。高层领导人可以尽快地发现问题并及时采取相应的纠偏措施;由于信息传递经过的层次少,失真的可能性也小;主管人员的管理幅度较大,不可能对下属控制得很死,因而有利于下级发挥主动性和积极性。它的局限性是:主管人员不能对每一位下属进行充分而有效的指导和监督;对信息的处理和利用也会因数量太大而受到影响。,组织设计,锥形与扁平式组织结构优缺点,主讲:许恒周博士,25,职能部门化(Functionaldepartmentalization):按履行的职能组合工作活动。产品部门化(Productdepartmentalization):按不同的产品(服务)领域划分部门,把每一项主要产品(服务)领域的所有活动归一个部门管理。顾客部门化(Customerdepartmentalization):按照特定的顾客群(零售、批发、政府)来组合工作人员。每个部门所服务的顾客都有共同的问题和要求,需要各自的专家予以更好的解决。地区部门化(Geographicdepartmentalization):按照地理区域进行部门的划分。如果一个组织的顾客遍布于广泛的地理区域,采取按地区划分部门的方式是最有意义的。过程部门化(Processdepartmentalization):每个部门负责制造(或服务)过程的特定阶段。,组织设计原则(5):部门化原则,5.1组织设计基本原则,主讲:许恒周博士,26,部门化新趋势,古典学者所建议的部门划分方法大部分或全部继续在许多大型组织中得到使用。新的趋势是采用跨越传统部门界限的团队和任务(或项目)小组的方式,使得原来僵硬的部门划分得到补充。,5.1组织设计基本原则,主讲:许恒周博士,27,组织设计原则(6):集权与分权相结合的原则,5.1组织设计基本原则,主讲:许恒周博士,28,集权与分权,集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权,就是现代企业组织为发挥低层组织的主动性和创造性,而把生产管理决策权分给下属组织,最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。集权的优点是有利于集中领导、统一指挥,提高职能部门的管理专业化水平和工作效率;缺点是限制了中下层人员积极性的发挥,延长了信息沟通的渠道,使企业组织缺乏对环境的灵活应变性。分权的优点是决策迅速、易于抓住商机,减轻高层的决策压力和直接干预的负面效应;缺点是难以统一指挥和协调,损害企业整体利益,弱化了对企业的总体调控功能。评价分权程度的标志主要有四个:1.决策的频度。组织中较低管理层次制定决策的频度或数目越大,则分权程度越高;2.决策的幅度。组织中较低层次决策的范围越广,涉及的职能越多,则分权程度越高;3.决策重要性,决策的重要性可以从两个方面来衡量,一是决策的影响程度;二是决策涉及的费用。4.对决策的控制程度。如果高层次对较低层次的决策没有任何控制,则分权程度极高。,主讲:许恒周博士,组织设计,29,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后,却时常弹琴自娱,不管政事,可是他所管辖的地方却治理得井井有条,民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解,因为他每天即使起早摸黑,从早忙到晚,也没有把地方治好。于是他请教子贱:“为什么你能治理得这么好?”子贱回答说:“你只靠自己的力量去进行,所以十分辛苦;而我却是借助别人的力量来完成任务。”,主讲:许恒周博士,集权与分权,组织设计,30,问题1:为什么不同的组织有不同的结构?问题2:什么样的组织结构是“好”的结构?影响组织设计的五个因素人性化因素战略性因素规模性因素技术性因素环境性因素,组织设计的权变因素,主讲:许恒周博士,组织设计,31,1.人性化因素对组织设计的影响,两种组织结构模式机械式组织(mechanisticorganization,也称官僚行政组织)提倡高度复杂化、高度正规化、高度集权化。认为组织结构应该象高效率的机器,以规则、条例和正规化作为润滑剂;人性和人的判断应该被减少到最低限度,因为它会产生非效率和不一致;尽量避免模糊性,强调标准化和稳定性。有机式组织(Organicorganization,也称适应性组织)提倡低复杂性、低正规化、分权化,松散的、灵活的具有高度适应性的组织结构形式。不具有标准化的工作和规则、条例,员工多是职业化的;保持低程度的集权。,5.2组织设计的权变因素,主讲:许恒周博士,32,机械式组织和有机式组织,机械式组织,严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策,合作(纵向的和横向的)不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策,有机式组织,5.2组织设计的权变因素,主讲:许恒周博士,33,2.战略对组织设计的影响,组织结构是帮助管理当局实现其目标的手段,而目标体现在组织的总战略中,因此战略与组织结构应当紧密配合。特别是组织结构应当服从战略,如果组织的战略作了重大调整,就需要修改结构以适应和支持这一调整变革。AlfredChandler对美国100家大公司进行追踪考察,通过分析他们50年的发展历史资料,得出结论:随着公司战略从单一产品向纵向一体化,再向多元化经营的转变,管理当局会把组织从有机式转变为更为机械的形式。追求探索战略的组织:以创新求生存,采取有机式组织形式,以提高灵活性、适应性。采取防御战略的组织:寻求稳定性和效率性,需要机械式组织形式才能更好的取得成功。,5.2组织设计的权变因素,主讲:许恒周博士,34,3.规模对组织设计的影响,大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专业化,和横向及纵向的分化,规则条例也更多规模扩大倾向于使组织更机械化大型组织在必要时分立但这种关系并非线性的,规模对结构的影响的强度是逐渐减弱的。例如:2000名员工的组织,本身已经相当机械了,再增加500人,不会影响很大。而只有300名员工的组织,如增加500名员工,就可能使它变为更机械式的结构,5.2组织设计的权变因素,主讲:许恒周博士,35,4.技术对组织设计的影响,任何组织都需要采用某些技术,也就是组织在将投入转为产出时所使用的过程和方法。通过研究得出的结论是:组织中采用的技术在常规化程度上是各不相同的愈是常规技术,结构就愈是标准化,应当采取机械式结构与常规技术相配合。愈是非常规技术,结构就愈应该是有机式的。,任务可变,问题确定,问题不确定,任务不可变,常规技术,工程技术,手工技术,非常规技术,5.2组织设计的权变因素,主讲:许恒周博士,36,5.环境对组织设计的影响,环境是管理决策的一个限制因素,也是一个影响组织结构的主要因素。从本质上说:机械式组织在稳定的环境中运作更为有效;有机式组织则与动态的、不确定的环境相匹配。,5.2组织设计的权变因素,主讲:许恒周博士,37,第三节组织结构的类型,主讲:许恒周博士,38,机械式的结构设计职能结构(functionalstructure)分部结构(divisionalstructure)有机式的结构设计简单结构(simplestructure)矩阵结构(matrixstructure)网络结构(networkstructure)有机式的附加结构设计结构随组织成长的演化,简单结构,职能结构,分部结构,矩阵结构,网络结构,组织成长,组织结构的类型,主讲:许恒周博士,39,1.简单结构,特点:快速、灵活,适合业务单一或初创的小企业如下图:一家小型超市的结构,业主兼经理,营业员1,营业员2,营业员3,营业员4,采购员,也负责财务和人事,主讲:许恒周博士,组织结构的类型,40,2.职能结构,优点:专业化分工,减少资源重复配置缺点:职能间冲突,部门经理缺乏锻炼适合:组织成长早期业务单一时,总裁,财务,人事,生产,研发,营销,车间A,车间D,车间B,车间C,提示:职能结构也被称作U型结构(UnitaryForm),责任中心,主讲:许恒周博士,组织结构的类型,41,3.分部结构,优点:集中决策,分级管理,使高层能集中于重大决策,基层经理可得到锻炼缺点:活动和资源重复配置,事业部间冲突加剧,导致成本上升,效率下降适合:组织成长中期业务种类较多时,人事总监,总裁,采购总监,财务总监,助理,研发总监,营运总监,事业部C,事业部B,事业部A,人事经理,采购经理,财务经理,营销经理,制造经理,提示:分部结构也称为M型结构(MultidivisionalForm),最早实践于斯隆时期的通用汽车公司,利润或成本中心,主讲:许恒周博士,组织结构的类型,42,4.SBU结构:分部结构的一种衍化形式,SBU(StrategicBusinessUnit,战略事业单元):高度分权,是相对独立的投资中心,与企业总部的协调以资产或股权为纽带可降低管理费用,使实际运作规模变小,提高企业运作效率,增强企业适应力和应变力,做到“持小以成大”(growingbigbystayingsmall)。适合企业多元化发展也称作S型结构(SegmentedForm)或集团公司结构,更为有机化通用电气公司和海尔集团均使用此结构,公司总部,战略事业单元D,战略事业单元C,战略事业单元B,战略事业单元A,投资中心,控股(参股)子公司、分公司、事业部,关联:如使用共同的销售渠道,主讲:许恒周博士,组织结构的类型,43,SBU结构示例,GE的6个产业部:商务金融服务消费者金融工业基础设施医疗NBC环球,2006金山公司组织结构图,主讲:许恒周博士,组织结构的类型,44,5.矩阵结构,优点:项目部门化与职能专业化相结合缺点:双重指挥链适合:业务项目不稳定的企业(如:军工、地产、外包),*项目完成后解散,然后进入其它项目组,主讲:许恒周博士,组织结构的类型,45,6.网络结构,特点:只有很小的核心组织从事关键业务;以外包(outsourcing)合同依靠其它企业承担非关键业务优点:注重核心业务,灵活快速,以不增加有形资产进行扩张。如NIKE公司缺点:质量控制成本高,难于保护创新产品,核心管理团队,独立的R&D,制造商,代理销售,广告代理,主讲:许恒周博士,组织结构的类型,46,组织结构设计选择归纳,主讲:许恒周博士,组织结构的类型,47,第四节组织变革,主讲:许恒周博士,48,每日一则,土虱作用大,小寓言大道理,喜欢钓鱼者都晓得,如果把鱼钓上来超过个把小时,放在篓子里的鱼儿往往奄奄一息,所以擅长钓鱼者经常在鱼篓里放一尾土虱,由于土虱生性喜欢攻击身边的鱼,鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击,因此即使经过数个小时,钓上来的鱼还是活得很新鲜。组织里一片和谐也不见得是一件好事,若有人能适当地扮演土虱,刺激组织成员的生存力,也未尝不是一件好事。为了增加组织的战斗活力、延续组织的生命力,领导者可以在组织中安排一些“土虱”。只不过鱼与土虱的比率一定要抓好,否则反易弄巧成拙。,主讲:许恒周博士,49,这则故事与我们熟知的鲶鱼效应寓意是一致,只是真的要注意的事除了鱼与土虱的比率之外,更重要的还是要阻止土虱变成螃蟹,过与不及的危害哪个大不去讨论但有一点是毋庸置疑的,就是起不到刺激(攻击)鱼作用的土虱,会降低鱼对外界危险的反映敏感程度,老是发现危险就在身边,但危险却又总不降临,起到的作用是对“狼来了”说法不断重复之后的麻木,一旦真的危险到来,便很难有防御、抵抗和战胜它的可能。另一方面,如果土虱对鱼的攻击已经超过为激发鱼的生命力所能承受的程度,例如,土虱的攻击弄死了很多鱼,或者鱼马上就要下锅以祭五脏庙(这时的鱼已不需要刺激了),土虱对于鱼的作用便已经转化为螃蟹了。,土虱作用大,每日一则,小寓言大道理,主讲:许恒周博士,50,组织变革,主讲:许恒周博士,组织变革就是组织根据内外环境的变化,及时对组织中的要素进行结构性变革,以适应未来组织发展的要求。哈默和钱皮认为:在影响市场竞争的三大力量(customers,competition,change)中,change是首要力量。,51,组织变革的动因组织必然要进行变革,因为组织是一个不断与外界环境发生作用的开放系统。具体而言,推动组织进行变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素。a.外部环境因素:宏观社会经济环境的变化、科技进步、资源变化、竞争观念的改变。b.内部环境因素:企业自身成长的需要、保障信息畅通的需要、克服组织低效率的需要、管理条件的变化、人员条件的变化、技术条件的变化等。,组织变革,主讲:许恒周博士,52,组织变革的类型a.按照变革的程度分为:渐进性变革和革命性变革b.按照工作对象不同分为:以组织为重点的变革、以人为重点的变革和以技术为重点的变革c.按照组织所处的环境状况不同分为:主动性变革和被动性变革d.组织变革的实际运作类别:战略性变革、结构性变革、流程主导性变革、以人为中心的变革,组织变革,主讲:许恒周博士,53,组织变革的目标:使组织、管理者、员工更具环境适应性组织变革的内容:a.对人员的变革:工作态度、技能、期望、认知、行为等b.对结构的变革:权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等c.对技术和任务的变革:流程、设备、工艺、技术、材料、元器件、产品等,组织变革,组织变革的征兆:决策的形成过于缓慢沟通不良组织机能不能得到正常发挥缺少创新,主讲:许恒周博士,54,ThreeCategoriesOfChange,Attitudes,expectations,perceptions,andbehavior,13-54,主讲:许恒周博士,组织变革,55,组织变革的阻力,组织变革,主讲:许恒周博士,56,克服变革阻力的对策,组织变革,主讲:许恒周博士,(一)力场分析(二)实施战术沟通与教育参与谈判强迫高层经理支持,57,如何克服变革的阻力力场分析案例介绍(一),第二次世界大战期间,勒温碰到这样一件事:某个工厂要求全体女工戴防护眼镜,但受到女工的抵制。他经过调查研究,分析了两个方面的因素,并绘制出力场分析图。,原状,目标:戴防护眼镜,驱动力:要求戴,1、保护眼镜,2、与企业合作,3、照规定办,遏制力:不愿戴,1、太重,2、不美观,3、自己决定,组织变革,主讲:许恒周博士,58,案例介绍(二),上海某船厂船体车间原采用各冷作组钢板分散下料的方法,鉴于这种方法存在不少问题,于是决定成立全车间的钢板下料小组,由它统一下料。对此,产生了两种意见,一种是赞成,另一种是反对。,组织变革,主讲:许恒周博士,驱动力,1、节省人力,2、提高钢板利用率,3、有利于经济核算,4、有利于安排劳动力,遏制力,1、任务加重吃不消,2、工作太辛苦,3、改行,力场分析图,59,减少遏制力的办法,1、对增加工作量这一问题,车间领导在加强思想教育,鼓励挑重担的同时,贯彻按劳分配的原则,相应提高物质待遇。2、针对环境条件差这一问题,车间采取改善工作环境的办法,如筑起挡风墙、搭帐篷等。3、对于改行这一问题,车间尽可能将年轻同志调下来,给他们充分的时间和学习条件,鼓励和支持他们学习新技术,掌握新工种的操作程序。,组织变革,主讲:许恒周博士,60,组织变革的方式,根据下级参与变革决策和程度分:命令式参与式分权式按变革解决问题的深度分:计划性变革改良性变革按变革进行的步调可分:突破式渐进式,组织变革,主讲:许恒周博士,61,组织变革的发展趋势,扁平化:,组织变革,主讲:许恒周博士,含义:减少管理层次,扩大管理幅度。原因:层次越多,信息处理和传递越慢且失真,组织对环境变化反应迟钝。条件:现代信息技术尤其是网络技术的飞速发展。,无边界趋势:,实质:部门间边界模糊化。目的:使各种边界更易于扩散和渗透,打破部门之间的沟通障碍。模式:新事业开拓组、混合小组和生物组织。,62,组织变革的发展趋势,网络组织:,组织变革,主讲:许恒周博士,特性:松散和动态的连接,以任务为中心。原因:信息网络技术的发展,使得企业的市场交易费用越来越低于内部管理协调成本。,虚拟企业:,组织成员拥有一个共同的愿景。善于不断学习。自主管理。,学习型组织:,63,第五节组织文化,主讲:许恒周博士,“观乎天文,以察时变.观乎人文,以化成天下”。周易,64,四流的企业靠资源,一流的企业卖标准,一流的企业靠文化,二流的企业卖服务,二流的企业靠战略,三流的企业卖产品,三流的企业靠产品,四流的企业卖苦力,我有的做你没的做,我做的出你做不出,我做得到你做不到,我做得好你做不好,主讲:许恒周博士,65,国力的较量在于企业企业的较量在于企业家企业家的较量在于经营管理的智慧经营管理的智慧就是企业文化的全部内容!,主讲:许恒周博士,66,组织文化的概念,主讲:许恒周博士,组织文化,组织文化理论产生的背景企业文化作为一种有意识的企业管理活动,起始于二战后的日本。作为一种企业管理理论体系,创建于20世纪80年代初期的美国。所以,企业文化理论的诞生可以概括为“花开日本,美国结果”。,是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。,在二十世纪七十年代后叶,由于战后日本惊人的发展速度,管理学界对企业文化的力量真正感到震惊,他们认为日本之所以能够迅速发展起来,主要原因是日本特有的管理方式,高度集中的价值观念认同。,67,形象层,行为层,制度层,物质层,企业文化的核心,反应。,企业文化的中间层次,是,企业文化的表层,通过,市场竞争的最高层次是文化竞争!,精神层,理念层,主讲:许恒周博士,组织文化,组织文化的结构,68,组织文化的功能,主讲:许恒周博士,组织文化,导向功能,整合功能,发展功能,适应功能,持续功能,69,组织文化的塑造途径,选择合适的组织价值观标准强化员工的认同感提炼定格巩固落实在发展中不断丰富和完善,组织文化,主讲:许恒周博士,70,企业缺乏持续存在的理念依据企业对未来没有完成系统思考(战略、核心竞争力)通过文化建设:企业完成系统思考,实现战略落地三流企业卖力气二流企业卖产品一流企业卖技术超一流企业卖标准卓越企业卖文化,1.为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业。,组织结构

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