职位分析 (2).ppt

中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所,人力资源管理概论职位分析,2,纲要,二、职位分析的具体实施,一、职位分析概述,三、胜任素质模型,3,职位分析的含义（1）,职位分析是指了解组织内的一种职位并以一种格式把与这种职位有关的信息描述出来，从而使其他人能了解这种职位的过程。是对企业各类职位的性质、任务、职责、权限以及劳动条件和环境等方面的特点，以及承担本职位工作的员工应具备的资格条件所进行的一系列分析和研究，并制定出职位说明书的活动过程。,4,职位分析的含义（2）,职位分析的结果：职位描述职位规范通过职位分析，我们要回答或者说要解决如下两个主要问题：某职位是做什么事情的？什么样的人来做这些事情最合适？,职位分析提供的信息可以用6W1H来概括，具体如下：Who，谁来完成这些工作？What，这一职位的具体工作内容是什么？When，工作的时间安排是什么？Where，这些工作在哪里进行？Why，从事这些工作的目的是什么？Forwho，这些工作的服务对象是谁？How，如何进行这些工作？,6,7,职位分析的作用和意义（1）,职位分析为其他人力资源管理活动提供依据。它为人力资源管理提供了一个平台，人力资源其他所有的职能活动应当说都是在此基础上展开进行的。为人力资源规划提供了必要的信息为人员招聘录用提供了明确的标准为人员的培训与开发提供了明确的依据为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础为科学的绩效管理提供了帮助,8,职位分析是人力资源管理的平台,职位分析是人力资源管理的平台,人力资源规划,绩效管理,招聘录用,培训开发,职业生涯规划,薪酬管理,中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所2007,9,职位分析的作用和意义（2）,职位分析对企业的管理具有一定的溢出效应。有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和行为有助于公司的人力资源管理职能真正上升到战略地位有助于提高企业的协调效应,职位分析的系统模型,搜集,任职者管理者外部专家,访谈问卷观察工作记录,职位名称职位目的工作职责业绩标准使用设备工作关系必要知识所需技能必要经验,任务职责绩效要点,技术条件身体条件,人力资源规划招聘选拔培训开发绩效管理薪酬管理,信息来源,职位信息,职位描述,人力资源管理职能,职位规范,收集资料的方法,制作,应用,企业管理的其他相关方面,11,纲要,一、人力资源及相关概念,二、职位分析的具体实施,三、胜任素质模型,一、职位分析概述,12,职位分析的时机,新成立的企业。由于战略的调整、业务的发展，使工作内容和工作性质发生变化。企业由于技术创新和劳动生产率提高，需重新定岗和定员。建立制度的需要。企业没有进行过职位分析。,13,职位分析的步骤,14,准备阶段,确定职位分析的目的和用途。成立职位分析小组。小组一般由以下三类人员组成：企业的高层领导职位分析人员外部的专家和顾问对职位分析人员进行培训。做好其他必要的准备。,15,调查阶段,制定职位分析的时间计划进度表。搜集工作内容及相关信息,？收集哪些信息,工作内容、职责任职条件工作环境,搜集工作的背景资料。搜集职位的相关信息。工作活动工作中的人的活动在工作中所使用的机器、工具、设备及工作辅助用品与工作有关的有形和无形因素工作绩效的信息工作的背景条件工作对人的要求,16,调查阶段,17,调查阶段,根据职位分析的目的，选择搜集工作内容及相关信息的方法。,？如何进行收集,资料分析法访谈法问卷法观察法关键事件法工作日记法工作实践法,18,访谈法,访谈法是指与职位的承担者面谈收集信息的一种方法。优点：能简单、快速地收集职位分析资料，适用性强。缺点：被访谈者往往夸大其承担的责任和工作难度，容易引起职位分析材料的失真和扭曲。访谈法的类型个别访谈法集体访谈法,19,访谈问题提纲,你平时需要做哪些工作？主要的职责有哪些？如何去完成它们？在哪些地点工作？工作需要怎样的学历、经验、技能或专业执照？基本的绩效标准是什么？工作有哪些条件和环境？工作有哪些生理要求和情绪及感情上的要求？工作的安全和卫生状况如何？,20,访谈过程中需要注意的问题,选择最了解工作内容、最能客观描述职责的员工。尽快建立融洽的感情，说明访谈的目的及选择对方进行访谈的原因。事先准备一份完整的访谈问题表，重要的问题先问，次要的问题后问。如果工作不是每天都相同，就请对方将各种工作责任一一列出，然后根据重要性排出次序，以避免忽略那些虽不常见但却是很重要的问题。在访谈过程中，职位分析人员只是被动地接受信息。,如果出现不同的看法，不要与员工争论。如果出现对主管人员进行抱怨，职位分析人员不要介入。不要流露出对工资待遇方面有任何兴趣，否则员工会夸大自己的职责。访谈结束后，将收集到的材料请任职者和他的直属上司仔细阅读一遍，以便做修改和补充。,21,22,非定量问卷调查法,非定量问卷调查法是通过将问题制作成问卷发给员工，让其填写来搜集信息。优点能迅速得到进行职位分析所需的资料、速度快；节省时间和人力，实施费用较低；调查表可在工作之余填写，不会影响工作；可以使调查的样本量很大，适用于需要对很多工作者进行调查的情况。,缺点设计理想的调查表费时、费力，设计费用较高；调查表由工作者单独填写，缺乏交流；被调查者可能不积极配合，不认真填写，从而影响调查质量。,23,非定量问卷调查法,24,调查问卷范例,25,观察法,由职位分析人员直接观察所需分析的工作，记录某一时期该职位工作的内容、形式、过程和方法，在此基础上进行分析的方法。优点：职位分析人员能较全面、深入地了解工作的要求和内容。缺点：只适用于工作内容主要是由身体活动来完成而且重复性大、重复周期较短的工作。,26,关键事件技术（CIT）,关键事件技术是通过一定的表格，专门记录工作者工作过程中那些特别有效或特别无效的行为，以此作为确定任职资格的一种依据。记录的内容包括：导致事件发生的原因有效和无效行为的特征现象行为的后果工作者可以控制的氛围努力程度的评估,27,关键事件记录的操作步骤,把每一关键事件打印在卡片上。让多位有经验的职位分析者对所有卡片进行分类，分类的标准可以统一，也可不统一，对那些分类有争议的事件要讨论，直到取得一致意见。对类别予以明确的概括和定义。资格条件比较。,28,工作日志法,工作日志法是由职位的任职者本人按照时间顺序记录工作过程，然后经过归纳提炼取得所需要资料的一种方法。优点：搜集的信息比较全面，一般不容易遗漏。缺点：使用范围较小；信息整理量大，归纳工作繁琐。,29,工作日志表示例,30,工作日志填写示例,31,工作实践法,工作实践法是指由职位分析人员亲自从事所需研究的工作，以搜集相关信息。优点：获得第一手资料，准确地了解工作的实际过程，以及在体力、知识和经验等方面对任职者的要求。缺点：只适用于短期内可以掌握的工作或工作内容比较简单的工作，不适用于需要进行大量训练和危险的工作。,32,问卷填写不全问卷填写不真实员工的认知能力较差部门经理的配合较差,可能遇到的问题,调查阶段的信息收集可能遇到的问题,33,分析阶段,整理资料审查资料分析资料在分析资料时应遵循的原则有：对工作活动是分析而不是罗列。针对的是职位而不是人。分析要以当前的工作为依据。,34,完成阶段,编写职位说明书。对整个职位分析过程进行总结，以利于以后更好地进行职位分析。将职位分析结果运用于人力资源管理及企业管理的相关方面，真正发挥职位分析的作用。需要强调的是，作为人力资源管理的一项活动，职位分析是一个连续不断的动态过程，应当根据企业的发展变化随时进行这项工作，使职位说明书能及时地反应职位的变化情况。,35,职位说明书的编写,职位说明书应包括的内容职位描述（TRDs）：反映职位的工作情况，是关于职位所从事或承担的任务、职责以及责任的目录清单。职位规范（KSAOs）：反映了职位对承担这些工作的人的要求，是人们为了完成这些工作活动所必须具备的知识、技能、能力和其他特征的目录清单。一份完整的职位说明书应包括的具体项目：职位标识职位概要履行职责业绩标准工作关系,使用设备工作的环境和工作条件任职资格其他信息,36,职位标识,职位标识，这就如同职位的一个标签，让人们能够对职位有一个直观的印象，一般要包括以下几项内容：职位编号职位名称所属部门直接上级,37,职位概要,职位概要，就是要用一句或几句比较简练的话来说明这一职位的主要工作职责，要让一个对这一职位毫无了解的人一看职位概要就知道它大概要承担哪些职责。例如人力资源部经理的职位概要可以这样描述，“制定、实施公司的人力资源战略和年度规划，主持制定完善人力资源管理制度以及相关政策，指导解决公司人力资源管理中存在的问题，努力提高员工的绩效水平和工作满意度，塑造一支敬职敬业、团队协助的员工队伍，为实现公司的经营目标和战略意图提供人力资源支持。”公司前台的职位概要则要这样描述，“承担公司前台服务工作，接待安排客户的来电、来访，负责员工午餐餐券、报刊杂志的发放、管理等行政服务工作，维护公司良好的形象。”,38,履行职责,履行职责，就是职位概要的具体细化，要描述出这一职位承担的职责以及每项职责的主要任务活动。首先，要将职位所有的工作活动划分为几项职责，然后再将每项职责进行进一步的细分，分解为不同的任务。,职位,主要职责,职责的分解,39,描述职责时要注意的问题,要按照动宾短语的格式来描述，即按照“动词+宾语+目的状语”的格式来进行描述。示例：监督和控制部门年度预算，以保证开支符合业务计划要求。示例：指导下属制定招聘计划，以保证各部门的用人需求。要准确地使用动词。下面是一些常用的动词举例：,40,41,履行职责描述的示例,42,职责排列的原则,如果某一职位是由多项职责组成的，那么就要将这些职责按照一定的顺序进行排列，而不能是胡乱的堆砌。在排列职责时有两个原则：按照这些职责的内在逻辑顺序进行排列，也就是说如果某一职位的职责具有逻辑上的先后顺序，那么就要按照这一顺序进行排列。按照各项职责所占用的时间多少进行排列。,43,业绩标准与工作关系,业绩标准，就是职位上每项职责工作业绩的衡量要素和衡量标准，衡量要素是指对于每项职责，应当从哪些方面来衡量它是完成的好还是完成的不好；衡量标准则是指这些要素必须达到的最低要求，这一标准可以是具体的数字，也可以是百分比。工作关系，主要是指某一职位在正常工作的情况下主要与企业内部哪些部门和哪些职位发生工作关系，以及需要于企业外部哪些部门和人员发生工作关系。,44,使用设备、工作的环境与条件,使用设备，就是工作过程中需要使用的各种仪器、工具、设备等等。工作的环境和工作条件，包括工作的时间要求、工作的地点要求、工作的物理环境条件等等。,45,任职资格（1）,对于任职资格的具体内容看法是不一致的。Rodger于1952年提出了七项基本的内容：体貌特征（健康状况、外表等）；成就（教育、资格证书、经历）；一般智力；特殊能力（动手能力、数学运算能力、沟通能力）；兴趣（文化、体育等）；性格（友善、可靠、忍耐等）；特殊的工作环境（大量的出差等）。MunroFraser在1958年提出了另一种职位规范内容的体系，包括五项内容：对他人的影响力（通过身体、外表、表达方式等）；取得的资格（教育、培训、经历）；先天的天赋（理解力、学习能力等）；激励水平（设定目标并达成目标的决心）；调节能力（在压力下保持稳定、与他人保持良好合作关系的能力）。,46,任职资格（2）,综合各方面的研究成果，一般来说任职资格应包括以下几项内容：所学的专业学历水平资格证书工作的经验必要的知识和能力身体状况,47,职位说明书范例,48,职位说明书的发展趋势,结合工作流程编写“履行职责”成为一个趋势。在搞清楚工作链相互关系的基础上，只须在描述职责的任务时加入对象状语即可。企业越来越重视职位规范，尤其是其中的能力和素质要求，以“素质模型”为主要标志的新的招聘标准正在形成。,纲要,第一节职位分析概述,第二节职位分析的具体实施,第三节胜任素质模型,胜任素质的定义,胜任素质指和参照效标（合格的绩效或优秀的绩效）有因果关联的个体行为特征(知识、技能、社会角色、自我概念、特质与动机及其综合反映)。（Spencer,1993）”换言之，指能将某一工作（或组织、文化）中表现优秀者与表现一般者区分开来的个体特征鉴别性胜任素质。指能将某一工作（或组织、文化）中表现合格者与表现不合格者区分开来的个体特征基准性胜任素质。,知识技能,社会角色自我概念特质动机,一般管理人员,外显的,大专以上学历,8年工作经验,权威、命令,我可以做好,具体的、细致的,个人功绩,内隐的,优秀管理人员,可见的,大专以上学历,8年工作经验,探讨、启发,我们可以做好,宏观的、全面的,权力动机,深藏的,胜任素质的冰山模型：示例,胜任素质的构成要素,成就导向：希望工作杰出或超出优秀标准的动机强度。A、成就欲强度A-1、没有优秀工作的标准。不特别关心工作，只做被要求做的份内工作（可能关注于与工作无关的社会生活、地位、嗜好、家庭、运动及友情等）。在采访过程中，他们表现为不能对自己的工作做生动而详细的描述，但对工作以外的活动却能娓娓而谈。A0、注重任务本身。努力工作，但对于工作结果是否出色则没有标准。A1、想做好工作。向优秀标准努力，试图将工作做好或正确无误。有时也许会表达出对浪费时间和低效率的沮丧（如埋怨浪费时间并想做得更好），却没有导致特别的提高。A2、为达到管理层的标准而工作。努力工作以达到管理层所设定的标准（如，达到预算，销售额和质量要求)。B、成就影响B1、个人表现：通过时间的合理安排，和有效的个人工作方法，提高他或她的工作效率，包括努力改进他人（重要的下属、秘书等）工作效率的努力。B2、影响一至两个人：可以实现小的资金承诺。B3、影响四至十五人的工作小组：实现一般规模的销售和财政承诺，努力达到更有效的工作系统，使其他人工作更有效率，提高整个小组的工作表现。B4、影响超过15人的一个部门，实现大的销售和相当程度的预算承诺。,胜任素质的核心特征：客观性,组织绩效,个人绩效,家庭背景,外向型,博士,智商,血型,职业经历,态度,价值取向,个人需求,身高体重,不设任何主观前提,完全以“绩效”为取舍标准,特质,与任务有关的知识和技能,例如：电子知识,产品知识,谈判技巧,例如:,耐力主动自觉人际敏感性影响力自信,工作复杂性,相对重要性,高,低,胜任素质的核心特征：任务越复杂，深层胜任特征越重要,胜任素质的核心特征：因果关联,胜任素质与绩效个人胜任素质个人行为个人绩效组织绩效,成就导向,高目标高标准、高要求,绩效持续改进，不断创新。,胜任素质,行为,绩效,如果员工的成就导向不强，组织不得不花很大的力气去引导员工为自己设置比较高的目标，推动员工去达到比较高的标准与要求；而如果员工的成就导向强，只要有足够的资源与支持，一般员工会主动要求业绩的改善,胜任素质的核心特征：分级可测评性,表达意愿,制定标准,改善绩效,挑战目标,分析收益,平衡风险,有意愿,有标准,有行动,高标准,多快好省,承担结果,第1层级,第2层级,第3层级,第4层级,第5层级,第6层级,成就动机层级关系示例,胜任素质的核心特征：行为可测评性,随着胜任素质层级的提高，绩效水平也随着提高；在胜任素质的某个层级点，绩效将会出现大幅度的提高；这一点叫突破点或回报点；花在突破点之前的时间和努力是很值得的；花在突破点之后的时间和努力最好用于其他胜任素质的提升,胜任特征层级,绩效水平,突破点,胜任素质的核心特征：突破点,胜任素质模型的基本概念,胜任素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。具体来说：通常由4-6项胜任素质构成；每项胜任素质都有权重（重要性程度）；每项胜任素质都有明确的界定；部分胜任素质模型还界定了所需要达到的等级。,某企业中层营销类胜任素质模型,基准性胜任素质模型与鉴别性胜任素质模型,基准性胜任素质模型绩效标准：胜任区分：能胜任工作但是表现并不出色者、不能胜任者鉴别性胜任素质模型绩效标准：优秀区分：优秀者、能胜任工作但是表现并不出色者,胜任素质模型的种类,职位胜任素质模型：市场总监；销售总监职能型胜任素质模型：技术类；营销类角色型胜任素质模型：高层管理人员；中层；大学毕业生组织胜任素质模型：核心胜任素质/通用胜任素质,建立胜任素质模型的过程：业绩为纲，战略为领，六步成形,确定效标样本,获取样本数据,数据处理分析,建立Competency模型,确定职位及其绩效标准,1,验证Competency模型,2,3,4,5,6,行为事件访谈的起源,行为事件访谈是从关键事件法（CIT）和主题统觉测验（ThematicApperceptionTest，TAT）这两个技术的结合演变而来的。一般来讲，行为事件访谈采用开放式的行为回顾式探察技术，通过让被访谈者找出和描述他们在工作中最成功和最不成功的三件事，然后详细地报告当时发生了什么。具体包括：这个情境是怎样引起的？牵涉到哪些人？被访谈者当时是怎么想的，感觉如何？在当时的情境中想完成什么，实际上又做了些什么？结果如何？然后，对访谈内容进行内容分析，来确定被访谈者所表现出来的胜任素质。,65,主题统觉测验,ThematicApperceptiontest简称TAT美国心理学家默里和摩根(Murray,H.A&Morgan,C.D.1935)创制的。测验包括30张内容模棱两可的图片和一张空白卡片。图片内容多为人物，以及部分景物。,66,被试的作业是看一张图片。然后据以讲个故事，故事的应该包含三个基本维度：（1）图片上的情境是怎么造成的；（2）图片中的情境表示在发生什么事件，并描述期角色的情绪表现；（3）结果会怎样。被试叙述故事时眼看空白卡片，它起着集中被试的注意和刺激想象的作用。,主题统觉测验,67,主题统觉测验认为，个体面对图画情境所陈述的内容与其生活经验有着密切的关系。内容当中，有一部分内容固然受当时知觉的影响，但其想象部分却包含着个人意识以及潜意识中的反应。个体在陈述内容时，常常不自觉地将隐藏在内心的冲突和欲望融入故事情节中，借助于故事中人物的行为宣泄出来，即把个人的内心世界投射于故事中。主试通过对被试陈述内容的分析，从而了解其需求。,主题统觉测验,68,一位女士去心理咨询，医生给她一张心理统觉测验图片看，女士回答医