5S讲义文稿.ppt

1、5S的起源.2、为什么要推行5S.3、5S的解说.,5S培训教材,第一章工厂管理合理化的根本,1-1为什么要合理化合理化者：企业之大事；生死之路；存亡之道。,5S管理与推行实务,1-2.1工厂常见的浪费与5S合理化（1）制度上A、制度上不良或欠缺制度的浪费B、制度合理化C、5S的运用（2）效率上A、效率不足的浪费；B、效率上的合理化；C、5S的运用,1-2如何运用5S的合理化来消除浪费,1-2如何运用5S的合理化来消除浪费,阿刚，现场已经停产了，怎么东西还没有交出来？,没有办法啦！明天材料才会进来。,1-2如何运用5S的合理化来消除浪费,（3）品质上A、品质不良的浪费；B、品质上的合理化；C、5S的运用；（4）安全上A、安全有保障；B、安全上的合理化；C、5S的运用；（5）库存上A、库存上的浪费；B、库存上的合理化；C、5S的运用。,1-2如何运用5S的合理化来消除浪费,1-3为什么需要5S管理（一）提高公司的形象；（二）清除内部管理的死角；（三）创造一个良好的工作环境；（四）吸引人才。,第二章5S精髓,2-1整理：3-1.1意义所谓整理，就是将事情整理出一个条理来，使事物的处理简单化，也就是说对我们的工作场所中（或负责的部门范围内）的物品、机器设备清楚的区分为与品，对于需要品以妥善的保管，不需要品则处理或报废。,虽留之无用,但弃之可惜的观念须予以突破.所有的东西都是有用的的说法应有存疑.需要：在什么地方(部门)、什么时间要使用的物品，因此必须首先考虑物品、区域、时间的规则.不需要：除需要品以外的物品.,2-1-2整理的实施观念,要,要,不要,不要,进入整顿阶段,A、按规定之处理方式：移往呆滞区报弃毁弃归还,干净、清楚的工作场所,整理不是把物品放好或排好就可以，而是要根据内容先加以列出，再根据物品的使用目的加以分门别类，如此就可以判断出部门内的物品何者为需要、何者为不需要，并进一步加以处理。（一）制造部门1、地面2、架子、柜子或工具箱3、办公桌、文件柜4、模具、工具架,2-1-3各部门执行的要点：,（二）管理部门1、公文、资料2、办公桌、办公室3、档案夹、文件柜4、样品、测试品（三）仓储部门1、储存区域；2、材料讲义；3、办公室（桌）文件柜、档案,2-1-3各部门执行的要点：,实施方法：1、组成专案小组或专责单位按各部门工作范围、内容之差异而订定所需整理之项目。2、教导各部门所需要之整理技巧。3、选择以办公室或事务部门率先实施之。4、锲而不舍的追踪实施过程，使之不流于形式。5、实施成果评价及展示。6、检讨、改善。,2-1-4执行办法,为了使整理的工作易于进行，可以采取二项管理工具实施之。1、红色标签活动；2、定点摄影法。（此两项工具将于第四章介绍）,2-1-4执行办法,1、使物尽所用，节约浪费。2、腾出宝贵的空间。3、创造出清爽、舒适、有效率的工作场所。,2-1-5整理的目标,（一）愈是空间小，物品多的地方，愈应考虑实施“整理”。,2-1-6整理观念的活性化,（二）整理应考虑与工厂布置共同加以考虑。生产系统一般如下：（依生产特性而定）,投入制造过程产出,减少或消除不必要的东西,2-1-6整理观念的活性化,2-2-1意义所谓整顿，就是将整理后所留下的需要品或所腾出的空间作一整体性和规划（定位、标示），一方面防止意外事故的发生，另一方面则是消除无谓的寻找，缩短前置作业时间（生产前的准备工作），使文件、物品或工具随时保持在立即可取的状态。在工厂内，整顿不良最易发生的情况为：（1）意外事故特别多；（2）生产效率无法有效的提升（前置作业时间加长）（3）品质常呈现不稳定的状况。,2-2整顿：,强化各种专项培训（安全、操作等）是整顿的最好手段。（一）意外事故：A、发生的根源1、没有划分作业区、通道区，以致物品、工具等任意摆放。2、在通道上作业，造成人员与物品或运输工具相互碰撞。3、放置物品时，没有防止倒下的措施。4、物品没有归位的习惯，导致易燃物或模具之类的东西引起意外。5、员工仓促上岗，没有（或不系统）接受培训。B、改善对策1、区域规划（通道、作业区、物品区）。2、安全意识之教育训练。3、定期巡视，处罚有安全危险可能的部门或个人。,2-2整顿：,（二）生产效率：为提高生产效率必须做好准备工作，包括：A、生产线在转产时，不是只有管理人员清楚物品、工具、资料放在哪里？B、不要只有车间调模工、班组长、车间主任等管理人员在清理转产的工具、模具、物料，而是全体一起来做？C、转产所需的工装、材料是不是在转产前就已经到位，而不是转产时才一项一项慢慢的拿过来？D、有没有订定转产的时间作为降低转产工时的努力目标？,整理不良的结果,2-2整顿：,（三）品质什么样的环境，生产什么样的品质一个品质不稳定的部门，大致存在以下的问题：A、不良品（待修品或报废品）没有妥善的划分区域，也没有任何标识。B、使用之工具、模具没有妥善的保管、碰伤、损坏造成精密度不够而仍然在使用。C、配件掉落地上或放置于地上。D、半成品之移动没有规划造成碰撞或损坏。E、闲置过久的库存零配件在需要时，没经确认就予以使用。F、工作环境脏乱而没有人在意。G、对各种环境缺陷视若无睹，习以为常。,2-2整顿：,谈品质必须先从最根本的地方做起：1、规划出适当的场所。2、完备（标示）出适当的场所。3、制定相关的管理规定使大家遵守。模具管理库存零配件管理工具的使用与保管半成品管理良品、不良品管理,2-2整顿：,各部门在执行整顿时应注意下列项目：（一）制造部门1、地面1）区域是否规划。2）区域是否标示。3）物品是否定位。,2-2整顿：,2、架子、柜子或工具箱1）是否标示；2）摆设内容是否有标识；3）是否有不该摆放的物品。,2-2整顿：,3、办公桌、文件柜1）文件、资料等是否摆放在最适当的位置；2）设定报表、资料、书摆放区域。3）档案夹是否一目了然？4）资料、文件是否能于30秒-60秒内取出？5）周围是否有标示的东西？6）有无建立文件控制作业流程？,4、模具、工具架1）是否有固定的区域？2）是否有编号管理？3）当需要时，是否能在最快的时间内取出？,（二）事务部门1、文件、资料1）是否区分为待办、传阅、归档等？2）管理性文件是否有特殊储存？2、办公桌、文件柜3、样品、测试品1）有无标示？2）有无定位？,2-2整顿：,（三）仓储部门1、进料区域1）进料区域有否有规划暂存区、合格区、退料区？2）有否在材料上有标示料号、数量？3）有否可使用颜色或日期标签来显示进料日期及允许、拒收状况？4）搬运工具是否有固定的位置？,2-2整顿：,2、储存区域1）储存区域是否有储存区域规划？2）各储存区域是否有标示储存材料的名称？3）呆滞（废）材料是否与材料区隔开？4）是否有效执行先进先出？,（四）维修部门1、预防保养1）机油或维护用油是否妥善保存？2）是否可使用颜色或日期标签来显示维护保养状况？2、模（工）具1）模（工）具是否使用编号管理？2）是否有固定位置来储存？3）工具是否能透明化的显示出来？,2-2整顿：,（五）品管、设计部门1、样品是否编号管理？2、是否有固定场所来存放测试样品？3、制作所使用的零、配件有无作整体性规划？4、零、配件有无标示、定位？5、文件是否妥善保管、标示？6、量规、仪器设备有无定期校验并加以标示校验状况？,2-2整顿：,2-2-2整顿作法：A、区域规划：一般而言，使用黄线来划公通道，代表警示作用，至于作业区划的半成品机器设备、材料堆放，可使用白线来划分.,2-2整顿：,B、标示：（一）区域标示（二）物件标示（1）整理出物件放置的场所；首先整理出此区域准备放置的东西。画出区域布置图。对于架子、柜子应考虑其有无使用的价值或有无浪费之处。空间利用充分；区域的布置应考虑流程（来回走动取物）是否顺畅。,（2）设计放置的场所经常使用的东西由个人保管或直接钉挂于机器设备的旁边，高度则应在肩膀与手肘之间，以利于拿取及归位之方便偶尔才使用到的东西，则由班、组、课长统一收集，置放于一个固定的场所，但一定要大家都看得见。私人的物品应设计柜子或架子统一集中存放，避免置放于椅背后或地上。清扫用具如扫帚、漏斗则应由干部指定于固定的放置场所。（3）标出放置的场所根据放置的用途标示再根据细部分类标示其放置物件的内容，模具、夹具架应将其编号直接标示在架子上面，便于寻找或归位。,2-2整顿：,2-2整顿：,（4）物件上应有明显的标示若是用容器装，则在容器上应予以明显的标示出所装的物品及数量。若是模具，则应将模具本身予以标示出号码，这样可以使模具的取放更容易，不易产生寻找所造成的浪费。,2-2-3整顿的目标1、减少转产或更换模具的时间，做好生产前的准备工作。2、提高生产线的作业效率。3、创造出一目了然的工作场所。,2-2整顿：,2-2-4整理、整顿前后（一）整理、整顿前,办公室,2-2整顿：,一目了然，心旷神怡,（二）整理、整顿后,2-2整顿：,2-3-1意义所谓清扫，就是彻底将自已的工作环境四周打扫干净，而且要保持干净状态，其目的在于借助清扫的动作一方面作工作四面的检查，一方面则是消除因污垢、脏乱所引起的产品变质、机器设备故障或灾害。经由清扫的过程，我们可以发现一些异常的现象，为了使设备维持原有况态，避免造成慢性的品质不良或设备性能降低的事件，因此，借助清扫来作全面性的机器设备预防保养制度，其流程为：,2-3清扫,流程为：,2-3清扫,振动,异味,杂音,扫漏：扫除机器漏油配件漏水电器漏电瓦斯漏气,2-3清扫,2-3-2清扫的实施观念（1）工欲善其事，必先利其器；（2）清扫是一种防患于未然的工作；（3）清扫的用意在于减少机器设备的故障，及维护产品的品质；（4）清扫不仅仅是部门主管或干部的责任，而是大家一起来做。,2-3清扫,2-3-3实施的方法（一）划分责任区域：责任区域划分，并明白宣示，每日清理。确保整理、整顿的效果。（二）机器、设备要有专人保管，并建立责任保养制度：建立一级、二级保养制度。（三）定期点检润滑系统、油压系统、空压系统、电气系统（四）建立机器设备操作标准书，并要求所属按规定执行，扫除一切异常现象。,2-3清扫,2-3清扫,2-3-4清扫的目标（1）清除脏乱与污染源。（2）降低机器设备的故障率。（3）实施操作人员自主保养制度。（4）保护品质。,1、维持清扫的成果，使自已所负责的工作区域，机器设备保持在干净、无污垢的状态。2、改善容易发生污垢、灰尘的机器设备、物品，设法扑灭污染源。,我们还是换一家吃吧！,聚福酒楼,正宗川菜,2-4清洁,2-4-2清洁的实施观念（1）高效率、高品质的产品必定是在“清洁”的工作场所才能产生出来。（2）清洁是一种用心的行为，而不在它的表面功夫。（3）清洁是一种随时地的工作，而不是下班前后的工作。,2-4清洁,2-4清洁,2-4-3清洁的实施方法（一）随时保持责任区域内的整洁1、标示责任者2、明示清洁的内容：时间地点物品或机器设备3、每日作必要的点检并予以记录4、持续的检讨直到符合清洁的要求。,（二）为了维持必要的清洁的无改善的方法。1、防漏水2、防漏油3、防灰尘改善工作环境（地板、拖鞋、制服、。4、防油污每日擦拭5、防碎屑设计碎屑掉落地面的处理方法,2-4清洁,机器设备的清扫检查,（三）不要放过任何“死角”1、机品设备任何“死角逐”；2、输送带、料架下面；3、墙角、天花板、灯架上面；4、抽屉、柜子内部；5、运输工具、台车2-4-4清洁的目标1、防止品质的慢性不良；2、提高产品及公司的形象；3、杜绝各种浪费的源头；4、提升作业效率，进行现场的改善活动。,2-4清洁,2-5-1意义：所谓“素养”就是以“人性”为出发点，透过整理、整顿、清扫、清洁等合理化的改善活动，培养上下一体的共同管理语言，使全体人员养成守标准、守规定的习惯，进而促进全面管理水准的提升。思想改变行动行动改变习惯2-5-2素养的实施观念（1）唯有素养的养成才能奠定管理的基础。（2）素养是要在工作场上，建立起共同的管理语言。,2-5素养,2-5素养,2-5-3素养的实施办法（一）不断的教育训练，使整顿、整理、清扫、清洁的管理观念深入管理干部与一般员工。（1）早会（2）机会教育（3）专业训练（5S）（二）应依照各工作场所的作业特性，建立起整理、整顿、清扫、清洁、素养的各项点检表，并将好的部分显示出来，让大家了解它的改善成效，而能群起而效法，有缺点的部分，透过大家的参与来共同改善。,2-5-4素养的目标：素养的目标即是希望从教育训练着手而以完成习惯化为目的，亦即：,教育训练,实施5S过程,建立自主管理观念,自动自发遵守规定,习惯化,PDCA循环,人,2-5素养,第三章5S实施方法,3-1目视管理3-1-1意义：看得到的管理才是最好的管理1、可标示出管理的重点；2、大家都看得到；3、大家都可以分辨出它的“好”与“坏”、“正常”或“异常”；4、提醒或警示一些异常现象的征兆，使大家防患于未然。5、简单易懂，使用方便；6、易于遵守，立即改正；7、能达到改善的最高境界。,一、形迹A、意义：若物品、工具、台车等，于使用完后不易归位，虽然一开始有规定或完备放置的场所，仍容易造成整顿后的紊乱，为了使整顿工作易于进行可使用形迹管理，故形迹管理可以说是目视整顿的第一步，也是养成整顿习惯化最基本的工作。B、对象：物品、工具C、用法：1、灭火器、烟灰缸、垃圾箱、茶杯、扫把等物品，在地面上、墙壁上、桌上等地方按其投影之形状绘图，使其使用后易于归位。2、手工具、工具等可依使用状况，在机器设备旁边或墙壁上按其投影之形状绘图，使其易于取用及归位。,3-1-2目视管理的表现方式,二、颜色A、意义：颜色易于识别及表现优劣，一般普遍用于内部的管理，例如业绩管理，出勤管理，品质管理，进度管理，效率管理等，透过颜色管理业绩管理表现其优劣程度，达成自主管理的效果。B、对象：人、事、时、地、物C、用法：1、对于模具、胶水、油类、管线可漆上不同的颜色来加以识别，防止误用或易于辨识，在最短的时间找到自已所需要的东西来完成工作。例：管线,3-1-2目视管理的表现方式,红色瓦斯管黄色动力管蓝色安全线,2、在空间规划上可以各种颜色来作适当的标识黄色通道线（警示不要在线内放置物品或作业）白色划分放置场所区域或作业场所区绿色在作业区域内涂上绿色，使作业场所看起来舒适，眼睛不易疲劳。3、使用各种不同颜色的卷宗来识别文件资料，提高文书处理之作业效率，4、为有效管理或降低材料的库存，可以在所有管制物品的架上或墙上使用红线标示出其最高库存量或请购点。5、在现场上标示出标准。6、使用不同颜色的篮子，塑料袋等容器，根据不同的制单或投入日期来装材料，避免其造成死料（堆积太久）或无法追踪制令完成时间。,3-1-2目视管理的表现方式,三、灯号：A、意义：使用灯号来显示一些管理和异常事项或重点，即使在很远的地方也可以看到那些已经发生的异常现象，而能立刻到达出事地点加以处理，缩短处理的时效，减少损失。B、对象：机器设备、工作站C、用法：1、在检验或测试设备上加装闪灭的灯号，并赋予其意义，使异常现象立刻能加以识别出。2、在机器设备上装置闪灭的灯号，使大家了解机器设备是处于正常运转或故障待修。3、在生产线（或工作站）装上警示灯号，若有发生工作瓶颈、材料异常等状况，则由该站作业人员按钮来显示，干部或相关人员可立即加以处理。,3-1-2目视管理的表现方式,四、对齐标志：A、意义：使用对齐标志对于不易察觉到的现象来加以管制，避免故障发生后才采取对策。B、对象：设备、螺丝、螺帽、产品C、用法：,3-1-2目视管理的表现方式,1、在设备上画上对齐标志，若发现皮带中心线有偏差，则是应予以调整。,2、对螺丝、螺帽锁在机器上设备上，平常容易疏忽是否有松脱的现象。,3、在输送带上划线，使运送产品的速度均一，操用人员能有规律性的作业，若在空格内没有产品，则代表异常。,4、在半成品或在制品。零配件成品储存区域内按栈板或盛载容器的规格划线，有如停车场的格子，易于定位，增加空间的利用率。,3-2红标作战3-2-1意义：所谓红标作战，是使用醒目的红色标签，对企业内部急需加以整理的地方显示出来，并凝聚所有员工共识，共同来加以改善，故红标作战，是做好整理工作最主要的工具。阶段性的作战，逐步瓦解。3-2-2红标作战的实施步骤：一、成立红标作战委员会（或小组）：任何活动的推行均须组成专案小组，针对活动的内容进行计划、执行、检讨、改善的工作，否则极易流于形式而不了了之。红色作战亦不例外，在推动之前，必须由幕僚单位筹划，并由决策单位发起，如此才有成功的可能，在此阶段的工作重点包括如下：,3-2目视管理的实施方式,1、主任委员为具有决策权的总经理或生产副总、部长，包括制造、仓储、技术、品管、行政安全等各部门主管。2、红标作战每次举办时间不超过三个月为原则。3、决定本年度举办红标作战的次数。4、负责规划红标作战的整个内容（计划、执行、检讨、改善）二、红标作战对象的决定如前所述，整理的工作必须先加以分门别类再循序渐进，依其对象大致可分为：A、办公处所：公文、表单、图画、书籍、橱柜、生产器具、档案、资料、办公桌等。B、空间：地面、通道、楼梯、架子、柜子、天花板等。C、机器设备：台车、堆高机、机器、设备、模具、工具、用具、量具等。D、库存品：材料、半成品、零配件、成品等。,3-2目视管理的实施方式,三、订定基准红标作战的重点是整理，而整理的首要工作就在于决定要与不要的东西，因此透过开会来决定什么是要的，什么是不要的东西，制定一个明确的基准，使大家在执行的时能有所遵行。A、物品变质、损坏或生锈者：此类物品均应列为不要的东西，必须加以处理。B、超过使用期限者：1、订定材料、半成品、零配件、成品的储存期限；2、超过储存期限者应列为呆滞品，移往呆滞品区等待处理；3、超过使用期者亦应列为不要的东西。C、置放于工作现场者：根据红标作战的对象，订立要与不要的基准。,3-2目视管理的实施方式,四、制作红色标签：A、红色标签以醒目为原则，尺寸可由筹划单位根据实际需要来制作。B、红色标签可以红色胶带、红色自粘纸或一般红色纸张来制作。C、格式可为：,3-2目视管理的实施方式,五、贴红色标签：A、贴红色标签时，须先清除所有东西都是要用的观念。B、要先了解红标作战之对象、基准。C、对于有疑问或模棱两可时，先贴上自已部门的物品。D、不要由该部门的委员贴自已部门的物品。E、不能使用黄色的标签。F、部门主管若对被贴红色标签有意见时，得直接向委员会提出申诉，不可自己撕掉红色标签。G、不要拿红色标签来开玩笑的贴在人的身上。,3-2目视管理的实施方式,六、红色标签物品之处理：在红标作战活动期间，会产生下列处理方式A、哈，原来你是放在这里！你会找到以前遍找不到的东西。B、经过基准所过滤掉的东西，须加以分类处理。,C、统计不要品之项目、金额、列入追踪管制。,3-2目视管理的实施方式,七、物品处理作业后之制度化A、物品处理后并不代表红标作战的结束，而是制度化的开始。B、检讨造成损坏、不良、呆滞、剩余品的原因。并制定相关的作业标准，彻底减少产生的根源,3-2目视管理的实施方式,有时候我们也可以把它扩大作为推动5S的工具，比如：一、整理：将不符合整理原则的事、地、物以红色标签予以贴出。二、整顿：将没有标示，没有归位、没有定位的事、地、物、贴上红色标签。三、清扫：A、有油污、不清洁的机器设备贴上红色标签。B、没有实施预防保养的机器设备贴上红色标签。C、将藏污纳垢的死角贴上红色标签。,3-2-3红标作战之扩大,3-2-3红标作战之扩大,四、清洁：A、没有责任区域划分的地区贴上红色标签。B、易产生灰尘、污垢、死角的地区或作业贴上红色标签。五、素养：统计各部门标色标签数量，按部门，日期做成醒目的海报纸，让大家看得到红标作战的改善成果。,3-3-1意义：凡是对于欲加以管理的人、事、时、地、物，以明显的方式加以标出来，使大家很清楚的可以看出来那是什么、在哪里、有多少，进而达到管理功能的，都可称为看板管理。,3-3看板管理,3-3看板管理,3-3-2看板管理的实施步骤：一、放置场所的决定（一）根据各部门的工作性质，首先考虑可能使用到的东西，并妥善加以分类、规划。A、各部门内（或工作区内）有什么东西？B、有多少数量（或可能有多少数量）？C、应该放在哪里？（二）放置场所的原则：经常使用的东西在要放在身旁而且容易取用的地方，就像西部牛仔把枪放在腰部一样，不常使用的东西则放在较远的地方。,二、放置场所的整备（一）对于整理后不要的柜子、架子、箱子等应搬离现场，对于所需要的则必须加以整理。A、如果整理后的空间并没有腾出来或还必须添置一些新的架子，柜子等，那代表整理得的东西还不彻底。B、计算出所需要最低数量的架子、柜子、多余的不要放置在现场。（二）整备放置场所的目的在创造空间。减少时间上的浪费。,3-3看板管理,3-3看板管理,3-3-3看板管理实施范围:A、原物料I、不良品Q、空零件箱、堆车，垫板B、停车场J、在制品（正在做）U、模(治)具C、垃圾场K、半成品（良品）V、工具D、部门L、布告栏W、游离品E、房间M、减火器X、专业区（螺丝、油）F、扫除用具N、不良品限度样品Y、退料区（架）G、衣架（橱）O、标准样本Z、废料、下脚料（分类）H、待修品(批次区分，制程区分),3-3-3相关主题看板项目提示：3-3-3-1品管：,3-3看板管理,3-3看板管理,3-3看板管理,3-4颜色管理,5色旗依5S执行的程度来划分：,第一阶段-黑色锦旗,3-4颜色管理,就是使用同一部相机（或录影机）站在同一地点、同一方向、将工厂的死角;不安全之处;不符合5S原则之处拍摄下来并张贴在大家看得到的地方，激起大家改善的意愿，立功将改善的结果再予以拍摄下来张贴公布，使大家了解改善的成果。（一）将实施5S前之情形与实施5S后之改善状况加以定点“照像”。（二）制作海报，将照片显示出来，使大家都看得到改善情形并相互作比较。,3-5摄影作战（定点摄影法）：,4-15S活动推行时常驻见的问题点在导入或推行5S活动时应先突破观念上的障碍：1、本位主义，自以为是：划地自限的人，往往无法接受一些新观念，当然就影响到活动的推行。2、权限不分：活动的推行，经营者或决策者应负起全责。3、赏罚不分：赏罚若无明定订或不合理，则无法达到激励的效果。4、五分钟的热度：不能持之以恒的活动，往往是活动最大的败笔。5、马马虎虎的态度：得过且过的心态必须要革除，不进则退的观念须具备。,第四章5S导入与推行,一、导入阶段：1、高阶层经营管理者对5S的关心度。有无以5S来进行彻底的经营革新。有无把5S列入经营方针之年度计划内。有无将5S列入各级责任感明确授权。2、规划部门的运筹帷幄有无充分利用P-D-C-A的管理循环。推行体制的成立。选定示范单位，由推行组织全力辅导，协助、作为推动时的观摩对像。,4-25S导入与实施的技巧,做好实施前的准备工作：1、加强5S观念及作法宣导。（1）利用早会及机会教育。（2）民不但须使由之，并应使之知之。2、责任区域划分：课、组、班或个人。3、把握5S