金牌店长要务.ppt

7S理论与金牌店长要务,组织运营管理与7-S模型,一个组织是由共享价值观、战略、结构、体系、风格、人员、技术组成的一个系统,共享价值观,战略,结构,体系,风格,人员,技术,共享价值观是核心要素，它为整个组织定下基调；战略是基于组织的共享价值观产生的；组织结构和体系为实现组织战略服务；风格、人员、技术为组织运作提供支持。,一、共享价值观：组织倡导的信念、员工认同的价值观。,共享价值观(sharedValue),企业倡导的价值取向是什么：即群体应遵守的基本价值标准，判断事物和行为的是非标准。价值观必须开宗明义，不得含糊，并用细节体现力量。,建立共同价值观,如果有任何一项领导的理念，几千年来一直能在组织中鼓舞人心，那就是拥有一种能够凝聚、并坚持实现共同的价值观的能力。一个缺少全体衷心共有的目标、价值观与使命的组织，必定难成大器。,IBM公司以“服务”；拍立得公司以“立即摄影”；福特汽车公司以“提供大众公共运输”；苹果电脑公司以“提供大众强大的计算能力”为组织共同努力的最高目标。这些组织都在以共同的价值观把大家凝聚在一起。,国际商用机械公司（IBM）的组织哲学,IBM的哲学是：尊重个人。这虽是一个简单概念，但在我们公司，它却占去了管理者的大部时间。我们在这方面的努力超过其他任何方面。我们希望在世界上的所有公司中，给予顾客最好的服务。一个组织应该树立一个信念，即所有工作任务都能以卓越的方式去完成。,国际商用机械公司（IBM）的组织哲学,20年后，该公司董事长卡里说：“我们的工艺、组织、市场经营和制造技术已经发生了若干次变化，并且还会继续发生变化，但是在所有这些变化中，这3条基本信念依然如故。它们是我们顺利航行的指路明灯。”,例：某公司共同价值观分享,公司一直要追求的目标：不断创新而不失自身的独特性；无论内外发生何种变化都能为人所理解；即使领导不在，员工们依旧尽责；企业的影响力不仅在市场和行业，还遍及员工、客户、投资人、政府，甚至社区,松下格言：我们的目标是生产更多的好产品，象水一样珍贵到人们离不开它，又便宜到人们用它不计成本。美国麦克公司：药是为病人服务的，不是为利润服务的，利润是跟着来的。星期五餐厅：在温馨友好的气氛中，为客人提供快捷的服务。,案例：服务性企业价值观共享：,丽都饭店：CanDo!InLido!香格里拉：StayinginAsiaWay!长城饭店：关爱员工，关爱顾客，关爱生意！,二、战略：组织为自身定位以取得竞争优势的方式；利用最小资源（资金、人力等）实现既定目标的可行性方案。,案例：某餐饮未来五年战略,企业与客户共创价值：以客户的需求为中心，为顾客增值！,某企业五年战略之远景目标,开创自由自然的品味生活,努力成为国际知名餐饮品牌,我们的任务,为您提供一个非常愉快的、正面的、积极的、难忘的经历。,例：某餐饮企业某年度运营管理战略：,营建团结、高效、学习型的团队；提高顾客对菜品质量的忠诚感；全员关爱顾客，提供超值服务；修正并深化质量管理体系；提高经营效能，促进企业再发展。,案例：IBM公司的价值何在？,IBM公司的价值观，战略，人力资源等方面有什么特点？1.老沃森时代(1914-1956)2.小沃森时代(1956-1971)3.危机时代(1971-1993)4.郭士纳时代(1993-2002)5.彭明盛时代(2002-),老沃森时代的价值观的特点,尊重每一个人服务至上绩效论英雄,战略,意味着提供最佳服务,人力资源管理的特点,倡导员工主人翁精神终身雇佣的职业保障内部晋升制民主气氛,失误,晚年固执保守战略失策：世界市场对计算机的需求只有部,小沃森时代1956-1971,价值观：注重客户利益，注重员工利益，注重股东利益战略：制表机和计算机中，选择计算机作为产品发展方向人力资源：以人为本（表现在关心员工，重视民主参与）,我坚定地认为：任何组织要生存和取得成功，必须确定一套健全的信念，作为该企业一切政策和行动的出发点；公司成功的唯一重要的因素是严守这一套信念；一个企业在其生产过程中，为了适应不断改变的世界，必须准备改变自己的一切，但不能改变自己的信念小沃森,IBM公司的黄金季节：500强榜首被誉为“蓝色巨人”销售额数亿美元美国部电脑，部是生产的,就是服务,一个企业的基本哲学对成就所起的作用，是远远超过其技术或经济资源、组织结构、发明创造和时机选择等因素所起的作用的小沃森,危机时期1971-1993,价值观：革新拼搏冒险转向保守僵化战略：兼容机市场开放政策（扶持竞争对手）关门主义政策创美国企业史上第二高亏损记录,郭士纳时代(1993-2002),价值观：订单效益战略：互联网络（收购莲花网络公司）人力资源：裁员“蓝色巨人：重新站起,彭明盛时代,价值观：成就客户创新为要诚信负责战略：随需应变全面创新人力资源：尊重员工,IBM人力资源管理,招聘培训绩效评估系统薪酬福利体系,招聘程序,发布招聘计划审阅简历初步的测试人力资源部的面试部门负责人面试,简历的审阅标准,符合IBM公司要求的专业和专长,具备所申请的职位要求的专业资格,具有发展潜力具有不断学习的能力适应环境的能力团队精神具有创造性和创新精神本身具有一定的相关专业知识和技术能力身体和精神健康,培训,新员工4个月入门培训,1年实习自助餐式培训（师带徒,现岗或换岗?）IBM网上大学学费报销计划管理和技术两个发展方向:管理:潜力?经理培训技术:项目,培训考试答辩职称等级,IBM培训思想,尊重员工,协助自重适才适职,发展潜能人才培养,技能提升,绩效评估系统,三个方面:WIN:致胜.完成任务,达成目标EXECUTIVE:执行.TEAM:团队精神.三类员工:未完成目标定额达到目标定额超额完成定额,特点,定量化评估指标360度评估双向沟通:4条制度化通道与高层管理人员面谈制员工意见调查直言不讳申诉,薪酬福利体系,基本福利:基本工资:5个等级,等内又分等,等级间交叉奖金和补贴:短期奖励(现金或旅游)成功者计划:领导能力或专有技术培训股票期权,三、结构：整个组织的特征；人和任务划分的方式。,职、责、权的关系,明智的领导会用人，他给下属设计分配的职务、权力、责任是合理的结构，领导满意，他的下属也比较满意，下属一定在积极的工作,职务,权力,责任,集团总经理,企划部,生产部,人力资源部,财务部,物流中心,门店总经理,销售部经理,服务部经理,驻店财务部经理,门店总厨,后勤部经理,案例：部门职能概述任职资质标准岗职描述,四、体系：正式的工作程序（如厨房出品管理体系、服务管理系统、财务控制系统、信息管理系统、质量管理系统）和操作流程。,例：质量管理系统文件结构：,操作手册,程序文件,质量手册,写所做；做所写；查所做；记所查。,质量管理系统核心思想,关于体系,执行执行再执行细节决定成败,五、风格：整个组织的文化格调和领导风范。,联想：柳传志万科：王石/地产/农村包围城市政策,一个组织的最高管理者(CEO)的领导风格为整个组织文化定下基调,阿里巴巴：马云/电子商务/创新为要海尔：张瑞敏,组织中的第一领导均缔造着团队的文化（或称之为团队风格）,总裁执行总经理驻店总经理职能部门第一负责人.,六、人员：组织的核心构成要素。,年度运营战略,预期运营结果,确定培训工作战略,管理人员培训战略,培训预算,制定年度培训计划,A,B,C,管理培训计划,员工培训安排,七、技术：组织的核心竞争力。,持续提高服务和烹饪的技术内涵！,金牌店长要务,店长每年、每半年、每季度、每月、每旬、每周、每天必须做的事情：,店长每年必须做的,制定下年度战略、目标与计划安排年终述职、年度报表更新服务或工作标准一次年度货品价格评估一次推出新菜单店庆活动、召开一次职工大会兑现给管理者和员工的承诺,店长每半年必须做的,半年工作回顾、对战略目标的有效性和执行情况评估一次人员评估适当奖励一些人员员工满意度调查一次,店长每季度必须做的,1季度目标的评估2应收帐款的清理库存重新界定最高和最低库存量组织一次员工活动或体育比赛梯队培训状况回顾一次,超出标准水平,标准水平,低出标准水平,业绩,行为,低于标准水平,标准水平,高于标准水平,高潜力,可提拔,经验丰富的职业人员,经验不足,需要多指导或换岗,需调整工作,管理者评估表,高杰,王磊,程明,张明军,王磊,李征,汪晓惠,石纯,魏泽江,刘亚梅,王磊,店长每月必须做的,1对经营状况评估一次（运营分析会）2拜会几个重要客户3自我评估一次4月财务报表5月质量管理报表,店长每月必须做的,6下月经营政策、计划重审7月质量改进情况8安排一次管理者培训9根据成本核算，制定下月计划10评估供应商一次,店长每月必须做的,11对你的竞争对手评估一次12去一个管理方面有特长，但与本企业没有关系的企业13有针对性地就一个管理财务指标做深入分析，并提出建设性意见14与老板沟通一次,店长每旬（每十天）必须做的,1请一个不同的员工吃饭或喝茶2与财务部沟通一次3对一个区域的工作进行重点帮助,店长每周必须做的,1召开一次管理者例会向你的老板汇报一次工作每周必须看的报表，了解相应的财务指标的变化对各个班组的工作总结一次，与一个主要职能部门（或班组）进行一次座谈召开一次与质量有关的会议,店长每周必须做的,与一个你认为现在或将来是业务骨干的人交流或沟通一次与一个重要客户联络纠正内部一个细节上的不正确做法检查上周纠正措施的落实情况,店长每周必须做的,进行一次自我评估表扬一个你的骨干熟悉服务或烹饪的一个环节整理自己的文件或书柜与一个非企业的朋友沟通,店长每天必须做的,总结自己一天的任务完成情况并考虑明天应该做的主要工作2了解经营情况或进行相应的指导3考虑店内的一个不足之处并想出改善的方法步骤4每天必须看的报表、应该批复的文件5考虑自己一天工作完成的质量与效率是否还能提高、是否有失误,用7-S模型进行组织诊断,共享价值观战略结构体系人员风格技术,共享价值观,企业是否有明确的价值观？该价值观是什么？你如何评价它？是否形成共享态势？,战略,组织发展规划（拓展领域、发展方向）和目标是什么？这种战略或目标建立的依据是什么？组织自身（SWOT分析）、顾客（Who,Needs）、竞争者分析。这种战略是否符合目前企业发展的需要？,结构,组织结构图是什么样的？你认为这样的组织结构是否合理？是否能满足战略发展的需要？,体系,工作流程财务制度激励机制：物质奖励和精神奖励薪酬体系：工资，奖金和福利绩效管理：绩效评估和绩效评估反馈沟通体制：例会，反馈，公司局域网公司的各项规章制度健全吗？,人员,工作分析：任务、责任、任职资格人员甄选：招聘、晋升职业生涯设计员工培训组织的人力资源管理和开发的特色是什么？,风格,组织文化领导风格团队建设学习型组织,技术,本企业的核心竞争力是什