宁波华翔信息化方案.ppt

集团管控全面协同宁波华翔信息化整体解决方案,金蝶项目团队,章勇金蝶集团高级副总裁兼华东区总经理明煌金蝶集团大企业与行业事业部副总经理许泽锋金蝶集团宁波分公司总经理马光耀金蝶集团制造行业专家刘明山金蝶集团管控资深咨询顾问于庆华金蝶集团咨询事业部汽配行业资深咨询顾问张超挺金蝶集团大企业与行业事业部销售经理,目录,议程,目录,集团简介,服务资源员工：7000多人咨询实施顾问：800多人研发工程师：1500多人合作伙伴：2400余家营销、服务及伙伴服务网络覆盖中国221个城市和地区,区域中心北方区域中心：北京南方区域中心：广州华东区域中心：上海西部区域中心：成都亚太区域中心：香港,研发中心北方研发中心：北京南方研发中心：深圳华东研发中心：上海亚太研发中心：新加坡,企业管理软件,技术平台,金蝶是TOGAF的董事会成员,TheOpenGroupArchitectureFramework(TOGAF)架构框架。历经15年9个版本发展，支持开放、标准的SOA参考架构，已被80的福布斯(Forbes)全球排名前50的公司使用。TOAGF是一个架构框架，简而言之，TOGAF是一种协助发展，验收，运行，使用，和维护架构的工具。TOGAF的基础是美国国防部的信息管理技术架构。,TOGAF是目前认知度与接受度最高的企业架构框架，也是SOA落地的最佳实践。,TOGAF框架有以下几个非常重要值得企业关注的价值：以坚实的技术架构为基础的面向业务的框架方法是一个开放的框架方法为企业提供了一套可落地的方法论丰富的实践经验可为企业实现SOA提供有效支持,摘自IDC：2010中国管理者企业架构调查报告,“中国管理模式杰出奖”遴选,联盟体系,管理咨询合作伙伴,技术合作伙伴,金蝶EAS：创造无边界信息流,金蝶EAS创造无边界信息流,目录,目录,汽配行业解析华翔项目需求分析华翔项目整体规划,研发设计,总装调试,批发商,专卖店,售后服务商,配件批发商,汽修厂,配件零售店,汽车电子,汽车配件,汽车装饰材料,汽车钢,汽车表面材料,汽车玻璃,发动机,底盘,内饰,外壳,轮胎,材料零件,部件,整车,渠道,终端,品牌管理,物流运输,座椅,汽车行业产业链,汽车零部件行业概述,汽车零部件行业发展特征与趋势,我国汽车零部件行业的机遇和挑战,汽车零部件企业急需升级,中国零部件供应商必须为此做好准备！,同步开发在零部件供应商的协助下，实现模块和组件同步设计和开发,管理量化企业管理数字化，加强内控，降低成本，提高竞争力,模块化复杂性生产增加及核心业务聚焦，加速模块化采购战略的实施,个性化业务集成，快速响应市场的变化，建立多批少量的生产模式,准时化生产直接供货到生产线上实现零库存,汽车零部件企业管理重点和难点,目录,汽配行业解析华翔项目需求分析华翔项目整体规划,宁波华翔概况,宁波华翔电子股份有限公司（以下称“宁波华翔”），成立于2001年，是一家从事中高档轿车零部件研发、生产销售及售后服务的专业汽车零部件制造厂家，主要为上海大众、上海通用、一汽大众和一汽丰田等国内主要整车厂提供非金属类汽车内外饰件及部分金属零部件，主要配套的车型有帕萨特领驭、桑塔纳、速腾、宝来、捷达、POLO、奥迪、君越、别克、皇冠、锐志、花冠等。,主要产品,管理现状,主要产品集中于内外饰件、汽车电子电器附件和金属件三大汽车零部件领域,组织架构,宁波华翔拥有在宁波、上海、长春、南昌等17家全资、参股或控股分子公司,宁波华翔管理相对粗放，管控模式不够清晰，各分子公司独立运作,宁波华翔战略愿景与发展规划,宁波华翔战略愿景：产品向总成模块化发展；围绕主机厂完成国内产业布局；围绕核心产品，建设一流的产品设计和技术研发中心；抓住行业整合机会，适时推进兼并收购。,对宁波华翔发展战略的解读,产品向总成模块化发展,采用多工厂协同制造的运营模式，具备多工厂协同制造的能力,围绕核心产品，建设一流的产品设计和技术研发中心,公司由原来单个零件为主的研发、生产体系，转向以总成、模块零部件、高附加值高技术含量的产品为主，具备协同研发、设计的能力,抓住行业整合机会，适时推进兼并收购,具备对并购的企业进行管理模式的快速复制的能力，具备有效整合资产、客户、技术、管理和人才等有限资源的能力,围绕主机厂完成国内产业布局,具备与主机厂协同制造、协同研发的能力,企业竞争力铁三角,客户满意,宁波华翔的竞争优势,品牌优势,成本优势,服务优势,公司已经与上海大众、上海通用、一汽大众、天津丰田等领先轿车生产商均建立了紧密合作关系，上述客户约占国内轿车市场60%以上份额,与国外企业相比，国内零部件生产企业在劳动力密集、材料密集产品上具有较强的竞争力，公司生产的主要为劳动力密集型产品，比如内饰件、汽车线束等产品,对客户的服务包括快速的客户反应，优势的售前、售后服务，乃至从客户的角度对待产品研发、生产和制造等,宁波华翔的综合竞争力,对宁波华翔竞争优势解读,品牌优势,宁波华翔的客户基本集中在日系、德系、美系等国际知名整车厂商，客户的管理规范，装车的1+3滚动计划准确率高。这就要求宁波华翔的产品质量可靠、与整车厂协同一致、响应及时。宁波华翔需要进一步扩大品牌优势，需做到：巩固和完善质量保证体系；优化内部运作流程，提高效率；运用合理的信息工具载体，用信息流代替物流，以保证协同和响应。,对宁波华翔竞争优势解读,成本优势,因为公司生产的主要为劳动力密集型产品，从长远来看，国家优惠政策将逐步取消，人力成本不断上升，成本优势将慢慢消失，公司决策层需要做到未雨绸缪，进一步强化成本优势：向高附加值高技术含量的产品转型，提高技术研发的能力；加强集团管理，进行业务流程优化，提高业务运作效率；加强集团资源整合能力，形成集团整体优势，如集团供应链、资金、人力等；在各分子公司强化成本管控，实现成本的精细化管理。,对宁波华翔竞争优势解读,服务优势,服务优势已经形成宁波华翔的核心竞争力之一，宁波华翔在巩固现有优势基础上，还有以下提升空间：建立集团层面的信息化统一平台，与客户及集团内部各子公司进行信息的及时交流，提升客户响应速度；利用信息化手段加强对客户需求的识别，建立与客户研发同步的机制，提升售前服务；利用信息化平台与客户装车计划协同，保证客户装车需求；利用信息化平台进行客户全生命周期的管理，不仅保证对整车厂的售后服务，还可以将售后服务延伸到消费市场（包括经销商、终端消费者）；随着未来宁波华翔的扩张，达到一定的品牌、规模效应时，可以建立自己的呼叫中心，以及时响应客户需求。,宁波华翔信息化现状概述,总部及下属多家分子公司都实施了金蝶K3系统，并基本覆盖财务、供应链及生产制造等业务，运行情况较好；但由于信息化起步较早，软件版本较低，部分功能缺失。个别分子公司实施了SAPR3、B-one和用友U8系统，使用效果一般。总体来说，宁波华翔总部及下属各分子公司对信息化的价值认识比较深刻，已经具备了一定的信息化基础。,随着宁波华翔的高速扩张，现有单体企业运作的信息系统模式已经不能支撑拥有17家分子公司的集团性企业的运作。,宁波华翔面临的管理困惑和难点,宁波华翔面临的管理困惑和难点（续）,0.宁波华翔业务需求综述,1.对分子公司的管控需求,2.集团快速扩张复制的需求,3.集团财务管控需求,4.集团人力资源管控需求,5.集团供应链管控需求,6.集团协同制造研发管理需求,7.集团协同办公管理需求,8.决策支持信息需求,9.集团IT治理的需求,目录,汽配行业解析华翔项目需求分析华翔项目整体规划,宁波华翔信息化建设思路,根据宁波华翔的业务和信息化现状，金蝶公司拟采用“IT规划咨询+管理咨询+软件实施+持续服务”的一体化信息化建设思路，为宁波华翔的信息化建设提供强有力的保证。,持续优化,持续服务,4,信息化建设总体目标,信息化建设总体方案,制造型产业集团管控与运营模式,集团总部,内外饰,金属件,销售中心,A厂,B厂,C厂,D厂,天津办事处,上海办事处,物流中心,采购部,储运公司,总公司控股公司,产业板块职能板块,分公司分厂,管控,协同,精益,金蝶EAS应用架构，创造无边界信息流,风险管理RiskManagement,行业指标管理对标流程管理行业标杆对标中国管理智库,战略管理StrategicManagement,战略目标管理,决策分析平台,产业链协同,多应用服务器,IT基础设施,资源统筹,风险识别风险评估风险对策风险监控,战略绩效管理,全面预算管理,供应协作平台,研发管理,供应管理,生产管理,库存管理,销售管理,分销管理,服务管理,客户协作平台,业务操作系统,对标管理BenchmarkingManagement,财务管理,人力资源管理,能力素质,薪酬福利,绩效管理,组织人事,多角色门户MultiRolePortal,多通道访问MultiChannelAccess,公共服务管理,质量管理,资产管理,项目及组合管理,房地产,制造业,金融,现代农业,电力,建筑工程,交通运输,政府,流通,烟草,客户门户,供应商门户,伙伴门户,员工门户,管理层门户,多操作系统,多数据库,多部署模式,安全管理,协同办公,个人办公,团队办公,行政办公,知识管理,财务会计,成本管理,税务管理,资金管理,业务建模,报表服务,组织架构管理,数据交换,手机,笔记本,RFID,E-mail,传真,扫描仪,信息协同,流程协同,人员协同,知识引擎,流程引擎,多通道,主数据,流程管理,门户管理,协同引擎,适配器,浏览器,宁波华翔信息化建设规划蓝图,时间,管控,10年,11年,12年,基础核算,战略管理,内部协同平台,协同,业务运营和系统集成,HR,决策支持和信息集成,运营,BI,基础人事,全面人事,战略人力资源,外部协同平台,目录,目录,华翔集团管控咨询方案业务流程优化咨询方案,项目目标,明确宁波华翔集团与分子公司之间的管控模式，明确集团与分子公司各自功能定位和管控机制，建立集团与分子公司之间有效的组织管理体系，实现集团对分子公司的有效管控。,集团管控咨询方法论,集团管控是一个完整的管理体系，它涉及公司治理结构、集团战略管理、集团组织管理、以及管控实现（关键资源、业务、战略和文化管控）等多个方面。准确的进行总部定位，并因地制宜因时制宜的设计符合集团自身发展的管控模式，实现战略协同（以及进一步的业务协同和资源协同）是集团企业需要系统思考的重要问题！,集团管控咨询的主要工作内容与工作成果,集团管控咨询的主要步骤,对宁波华翔的发展战略进行澄清，明确集团管控的基础,战略梳理与解读,组织结构优化及权责设计,管控流程优化,管控模式诊断与优化,项目成果,1、集团战略解读报告,调研访谈业务战略梳理、解读对宁波华翔的战略管理体系进行评估,主要工作,解读宁波华翔的发展战略，明晰宁波华翔未来发展的方向、目标、步骤和措施,对宁波华翔的战略管理体系进行评估,环境评估,外部评估,社会环境,行业分析,内部评估,组织结构,资源能力,企业文化,战略规划,使命,企业存在的理由,目标,在什么时间达到什么结果,策略,完成任务的计划,政策,做决策的指导方针,战略实施,方案,预算,程序,评估和控制,结果,评估结果并作出修改,反馈,战略管理体系评估模型,管控模式诊断与优化,战略梳理与解读,组织结构优化及权责设计,管控流程优化,管控模式诊断与优化,项目成果,1、管控模式分析与优化建议,解读和理顺宁波华翔的法人治理结构分析诊断宁波华翔现行的管控模式集团管控模式选择总部与子公司功能定位,主要工作,解读和理顺宁波华翔的法人治理结构,剖析宁波华翔的多级委托代理关系，理清宁波华翔集团管控的法律控制线,股东大会,公司董事会,（集团）公司(经营者),股东,子公司董事会,第一级委托代理关系：企业法人财产所有权和经营权的分离,第二级委托代理关系：集团对子公司投资，委托子公司经营,权力机构,决策机构,执行机构,监事会,监督机构,经济人假设信息不对称内部人控制,子公司(经营者）,理顺宁波华翔的治理结构，在法律层面上构建宁波华翔的集团管控平台,分析宁波华翔现行的管控模式,明晰战略对管控的要求，确定宁波华翔所需的能力建设要求有哪些及对应的管控重点,发展战略对管控模式的要求示例,研判现行管控模式运行中存在的关键问题以及问题产生的根源，提出相关优化建议,1131221母子公司管控分析模型,基于集团战略和治理结构，在管控模式分析的基础上，对宁波华翔的集团管控模式给出优化建议,确定集团管控模式和总部定位,集团管控模式的影响因素分析,基于对各管控要素分析，我们运用以下集团管控模式选择的量化模型来选择宁波华翔对下属各业务单位的管控模式,要从集团介入业务的程度、业务单位的自主职责等要素来判定集团总部定位,组织结构优化及权责设计,战略梳理与解读,组织结构优化及权责设计,管控流程优化,管控模式诊断与优化,项目成果,1、组织架构及部门职责优化报告2、集团及分子公司权责设计报告,集团总部组织结构优化建议管控权责设计（战略、预算、投资、财务、资金和绩效管理）,主要工作,在集团管控模式确定的基础上，对部门职责进行梳理,确定部门职责梳理的目标和原则,根据母公司的功能定位，确定每个职能模块的管理模式,根据总部的功能定位和职能模块的管理模式，梳理和明确各部门职责,划分管控节点，进行授权体系设计，奠定集团管控的基础并作为下一步管控流程的梳理和优化的依据。,授权体系设计的逻辑结构,明确权责分配原则-总部与下属企业权责分配原则,主要从四个层面总共九个维度来设计权限分配,关键权限划分：战略规划、投资管理、资产管理（举例）,对核心管控流程进行优化，明确集团管控实现的方向和相关管理手段,战略梳理与解读,组织结构优化及权责设计,管控流程优化,管控模式诊断与优化,项目成果,1、核心管控流程优化报告,战略管理、投资管理、绩效管理、计划预算等关键流程进行优化,主要工作,对战略管理、投资管理、绩效管理、计划预算等关键管理流程进行优化,集团管控-关键管理流程（示例-预算管理）,目录,华翔集团管控咨询方案业务流程优化咨询方案,项目目标,梳理、优化宁波华翔关键业务流程，建立完善的业务流程体系；建立企业复制模式，为企业快速发展扩张提供强有力的支撑；提高宁波华翔业务运作效率，降低成本；为后续信息系统固化打下基础，降低信息化风险,业务流程优化咨询方法论,流程管理,流程管理制度,流程规划,流程描述规范,价值链分析,流程责任矩阵,流程架构体系构建,流程优化,流程验证,流程分析,流程优化设计,流程组织职责,制度建立与完善,流程实施辅导,流程辅导,实施计划制订,实施要点总结,(可选),现状调研与诊断,方案设计,培训与辅导,ERP系统,当期改进与长期建设相结合,流程优化与E化相结合,流程与制度、绩效相结合,协同增值,提高效率,落实责任,管理创新,企业发展战略,业务流程优化咨询阶段内容及项目成果,流程优化设计的主要工作方法及步骤,流程实施与调整,现状调研与诊断,绘制、分析现有流程,流程调整及优化,流程规划与界定,项目成果,1、公司业务流程现状诊断报告,现有业务流程诊断分析收集和分析企业重要业务流程资料；通过访谈和调研等了解核心流程现状；确定企业战略、竞争策略、业务运作策略、业务模式、组织架构对流程的要求了解和确定企业的流程能力等级，确定未来流程能力提升的方向和目标,主要工作,1、流程管理现状的调研与诊断是整个项目成功的基础,进行企业全方位调研，充分了解内外部信息,总体信息,公司的发展历史及大事记现有战略环境分析、战略目标、战略制定方面的信息公司发展规划、发展目标、主要发展措施方面的信息公司经营及财务状况公司的价值观念公司的控制理念主营业务市场及竞争信息各业务运行状况资料业务管理控制架构,组织及业务流程方面信息,部门设置、职能、管理层次机构设置图岗位说明书各项规章制度决策程序与决策权限横向联系纵向联系收集并整理各主要流程，包括战略层面流程、管理层面流程、业务层面流程,其他信息,收集行业信息，包括行业主要竟争对手、行业技术特征、行业市场结构等方面的信息收集行业和主要竞争对手信息，特别是组织模式、流程方面的信息,工作方式,二手资料收集：企业内部相关管理资料、互联网上的信息、公开出版物、各种官方报告、报表、国内著名相关企业公开、半公开资料、金蝶咨询事业部资料库一手资料收集：企业内部中高级领导及员工面访,诊断确定现行流程能力等级标准,流程现状诊断的主要内容,流程结构,流程环节,流程节点,现有流程输入与产出是否实现企业战略的要求？现在流程存在哪些风险诱因？现有流程不足之处的根源是什么？哪些流程问题是由战略、技术、组织架构引起的？现有流程如果继续执行下去，将会造成怎样积极和消极结果？不同层次流程结构存在哪些改进的机会,缺少哪些关键步骤哪些流程活动构成流程改进的关键点重复活动(一个流程内或是跨部门)活动的逻辑关系：各流程活动的先后关系可否作调整以达到改进目标不完全或冗余的审查活动不必要的延误与其它流程、部门、顾客或供应商的接口不够清晰,活动：是否过于复杂，存在精简的可能性活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动不必要的文书工作活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率,流程规划与界定是提高流程优化工作质量，保障流程有效实施的基础,项目成果,1、公司流程体系清单2、公司核心流程架构,1、流程描述规范制定2、企业流程体系规划企业价值链分析，构建企业流程体系3、界定关键流程在优化流程的范围之内，通过多种方法界定关键流程，解决关键核心问题,主要工作,流程实施与调整,现状调研与诊断,绘制、分析现有流程,流程调整及优化,流程规划与界定,流程设计语言体系,一级流程（逻辑流程图）示例：,子流程,业务部门,流程基本信息,企业标识,流程名称,流程说明示例：,价值链划分法：企业所有活动都可体现在战略/业务/管理支撑三个层次上在战略层的每一项活动都要确保企业的可持续经营与发展；在业务层的每一项活动都要体现增值性；在管理层的每一项活动都是为业务活动提供支撑服务。,公司流程按照价值链划分可以分为战略流程、业务流程和管理流程,企业流程体系结构,第一级,第二级,0级,第二级,第二级,第一级,第一级,第一级,反映企业独特业务模式，体现细化流程名称的企业流程总图,按企业内部价值链图划分的以业务域为核心的高阶流程,在每个业务域内以业务域过程为核心的中阶流程,第三级,第三级,第三级,指对业务域过程进行细分，以业务活动为核心的低阶流程,流程体系清单,通过对组织运行状况、流程运行质量及与标竿企业的对比等方法，确定优化流程的范围,1,组织运行状况分析,2,流程运行质量分析,3,标竿企业对比分析,4,其它方法,组织运行效率低、业务发展状况不好是战略问题、组织结构问题、人员问题还是流程问题？,流程运行时间长、效果差，是流程本身问题还是人员问题？,明确界定下一步流程优化范围,与标竿企业对比的差距与不足，改进的机会、成本与效益？,绘制分析现有流程,项目成果,1、现有流程描述,1、描述分析现有流程根据界定需优化流程的范围，对现有流程进行表述,主要工作,流程实施与调整,现状调研与诊断,绘制、分析现有流程,流程调整及优化,流程规划与界定,现有流程描述、绘制工作路线,合理划分出流程清单的章、节、流程名并对流程进行重新表述,咨询顾问主持，各部门组织，识别本部门领导或参与的流程并进行描述,对各部门主管和骨干、流程专管人员进行流程知识培训,咨询顾问与企业内部流程团队对现有流程进行核对和修正,咨询顾问利用流程图对现有流程进行记录和描述,形成公司需优化的流程清单,进行流程调整与优化设计,项目成果,1、核心业务流程分析与优化建议2、核心业务流程手册,1、流程优化调整针对现有流程存在的问题结合企业发展需要，对流程进行优化2、汇总修正,主要工作,流程实施与调整,现状调研与诊断,绘制、分析现有流程,流程调整及优化,流程规划与界定,在进行流程优化之前，对现有的流程中的关键点进行分析,该流程设计的目标是什么？-降低成本-加快速度-提高服务对象满意度,哪些环节构成流程改进的关键点或流程缺少哪些关键环节,针对流程各环节从以下四个角度进行分析-活动：是否过于复杂，存在精简的可能性-活动实现形式：是否能用更有效率的工具来实现活动-活动的逻辑关系：各环节的先后关系可否作调整以达到改进目标-活动的承担者：是否可以通过改变活动的承担者来使流程更有效率,目标定义,流程关键点识别,改进基础分析,流程优化的六个基本方式：,共同建立有效的机制，保证流程的有效实施,设计好新流程之后，需要建立一整套流程的维护和管理体系来保证流程能够按照设计的要求运作，并能够实现持续改进。,确定流程所有者及其职责,确定流程管理部门及其职责,流程质量评审,流程维护、优化循环,流程管理的前提是：确定流程所有者，有专人对规定范围内的流程负责；有专门组织担负起对整个流程的管理和协调。,这样，整个企业业务流程就处于企业的检查、控制、协调和改进的管理体系之下。,金蝶咨询续跟踪服务,流程实施与调整,现状调研与诊断,绘制、分析现有流程,流程调整及优化,流程规划与界定,目录,EAS产品发展历程及特点,20002001200220032004200520062007,金蝶EAS及BOS平台（国家863计划软件领域重大专项课题）,厚积,薄发,金蝶EAS：K/3产品的重大升级,管理升级单公司的业务处理，升级为集团多组织业务处理；分布式单体应用，升级为集团数据大集中应用；业务协同的一体化集成性、工作流驱动应用；继承K/3单公司业务处理中的优点，改进不足；财务业务一体化、预算控制实时化；平台升级BOS平台扩展性；技术架构开放性；支持K/3升级、集成、混合使用；,财务控制型招商集团上海城投浙江物产总部下级K/3,运营控制型万科、亚华、金蝶、中移动、EAS大集中,战略控制型港中旅集团，南车集团总部及核心业务EAS+非核心业务K/3,无关多元化,相关多元化,一体化,集权,分权,经营财务,人事战略,业务类型组合组织结构互相协作的范围,业务关联性,集团管理模式,集团企业根据不同的管理模式有不同的定位：战略管理中心投资管理中心人力资源管理中心关键业务管理中心,金蝶EAS面向集团总部管控,目录,集团财务管控解决方案集团人力资源解决方案集团协同运营解决方案集团协同办公解决方案华翔系统集成解决方案集团决策分析解决方案华翔实施服务解决方案,宁波华翔财务管理现状及需求分析,集团企业管控模式分析,集团,管理模式,功能和人员配置,下属公司,核心功能,下属公司角色,决策中心,利润中心,经营单元,集分权,分权（M型）,集权与分权相结合（H型）,集权（U型）,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销R&D采购/物流销售网络人事管理,财务/资产集团规划/SBU战略监控/投资管理收购、兼并公关人才培养法律审计集团营销现金管理监控实施与资源协调财务预算和控制集团战略的实施和控制子公司/分支机构运作的管理和控制,财务/资产集团规划监控/投资管理收购、兼并战略制定公关人才培养法律审计营销现金管理+总部组织机构的管理,运营管理,1）管控模式体现了集分权程度；2）多层级集团存在多级管控模式；3）不同业务板块的管控模式不同；4）管控模式具有动态性（依据战略模式）；,宁波华翔电子股份有限公司NingboHuaxiangElectronicCo.,Ltd.,上海华翔汽车部件设计公司(100%)主要产品：设计、研发,宁波诗兰姆(50%)主要产品：线路保护,上海大众联翔汽车(100%)主要产品：汽车玻璃包边,宁波井上华翔(50%)主要产品：仪表板、门板,宁波玛克特(75%)主要产品：桃木,宁波米勒模具(75%)主要产品：模具,上海华新(51%)主要产品：蓄电池壳体等,宁波安通林华翔(50%)主要产品：门板及饰柱,公主岭华翔(95%)主要产品：顶蓬,12家控股或参股子公司12holdingandjointsoncompanies,富奥汽车零部件(20%)主要产品：底盘件,长春华翔轿车消声器(97.23%)主要产品：各类小冲压件,南昌江铃华翔(50%)主要产品：油箱等,宁波华翔饰件(75%)主要产品：油漆类产品,宁波胜维德赫华翔汽车镜(50%)主要产品：后视镜,宁波华翔采用运营管控型的公司,备注：采用运营管控型的公司主要有长消、饰件、玛克特、米勒、联翔、吉林分公司等,资金管理,预算管理,财务会计,集中资金管理资金计划管理、资金集中结算、内部资金调剂、以定期存贷款管理为主要内容的投融资管理、票据管理资金集中监控部分集团对全集团的存款、融资、或有负债进行集中监控,预算编制、审批、调整、追加产品级经营预算、多维度预算、资金流预算预算控制、考核、分析经营过程中的预算控制、资金流控制,财务核算统一的会计核算基础管理（如明细级会计科目等）、统一财务政策、标准核算流程财务报告统一财务报告体系（帐务级查询和产品级报表）,集权程度高：财务主管委派；参照集团财务制度；统一事前审批权限；统一的财务会计核算体系、经营过程中的预算控制、集中的资金管理。,宁波华翔运营管控型集团财务管理的主要特点,投资管理,固定资产管理资产更新按照年度预算确定额度，季度跟踪使用状况；通用类资产严格事前审批的报批控制流程，季度跟踪使用状况新项目投资：年度预算中认可投资方向，事前审批、制度报批、季度回顾,宁波华翔电子股份有限公司NingboHuaxiangElectronicCo.,Ltd.,上海华翔汽车部件设计公司(100%)主要产品：设计、研发,宁波诗兰姆(50%)主要产品：线路保护,上海大众联翔汽车(100%)主要产品：汽车玻璃包边,宁波井上华翔(50%)主要产品：仪表板、门板,宁波玛克特(75%)主要产品：桃木,宁波米勒模具(75%)主要产品：模具,上海华新(51%)主要产品：蓄电池壳体等,宁波安通林华翔(50%)主要产品：门板及饰柱,公主岭华翔(95%)主要产品：顶蓬,12家控股或参股子公司12holdingandjointsoncompanies,富奥汽车零部件(20%)主要产品：底盘件,长春华翔轿车消声器(97.23%)主要产品：各类小冲压件,南昌江铃华翔(50%)主要产品：油箱等,宁波华翔饰件(75%)主要产品：油漆类产品,宁波胜维德赫华翔汽车镜(50%)主要产品：后视镜,宁波华翔采用战略管控紧密型的公司,备注：采用战略管控紧密型的公司主要有井上华翔、安通林华翔、公主岭安通林华翔等,资金管理,预算管理,财务会计,集中资金管理战略业务：资金计划管理、资金集中结算、内部资金调剂、以定期存贷款管理为主要内容的投融资管理、票据管理资金集中监控非战略业务：集团对存款、融资、或有负债进行集中监控,预算编制、审批、调整、追加战略业务级（如集中采购、集中销售）经营预算、多维度预算、资金流预算预算控制、考核、分析战略业务的过程控制、资金流控制,财务核算可控的会计核算基础管理（如会计科目等）、可控的财务政策、规范的核算流程财务报告统一财务报告体系（报表级查询和战略业务级报表）,集权程度中：财务主管委派；参照集团财务制度；统一事前审批权限；战略业务集中财务核算、推动战略执行的预算管理、集中分散结合的资金管理。,华翔战略管控紧密型集团财务管理的主要特点,投资管理,固定资产管理资产更新董事会年度预算确定额度，季度跟踪使用状况；通用类资产子公司据额度自行调配使用，严格事前审批的报批控制流程，季度跟踪使用状况新项目投资：年度预算中认可投资方向，事前审批、制度报批、季度回顾,宁波华翔电子股份有限公司NingboHuaxiangElectronicCo.,Ltd.,上海华翔汽车部件设计公司(100%)主要产品：设计、研发,宁波诗兰姆(50%)主要产品：线路保护,上海大众联翔汽车(100%)主要产品：汽车玻璃包边,宁波井上华翔(50%)主要产品：仪表板、门板,宁波玛克特(75%)主要产品：桃木,宁波米勒模具(75%)主要产品：模具,上海华新(51%)主要产品：蓄电池壳体等,宁波安通林华翔(50%)主要产品：门板及饰柱,公主岭华翔(95%)主要产品：顶蓬,12家控股或参股子公司12holdingandjointsoncompanies,富奥汽车零部件(20%)主要产品：底盘件,长春华翔轿车消声器(97.23%)主要产品：各类小冲压件,南昌江铃华翔(50%)主要产品：油箱等,宁波华翔饰件(75%)主要产品：油漆类产品,宁波胜维德赫华翔汽车镜(50%)主要产品：后视镜,宁波华翔采用战略管控松散型的公司,备注：采用战略管控紧密型的公司主要有诗兰姆、胜维德赫华翔等,资金管理,预算管理,财务会计,集中资金管理战略业务：资金计划管理、资金集中结算、内部资金调剂、以定期存贷款管理为主要内容的投融资管理、票据管理资金集中监控非战略业务：集团对存款、融资、或有负债进行集中监控,预算编制、审批、调整、追加战略业务级（如集中采购、集中销售）经营预算、多维度预算、资金流预算预算控制、考核、分析战略业务的过程控制、资金流控制,财务核算可控的会计核算基础管理（如会计科目等）、可控的财务政策、规范的核算流程财务报告统一财务报告体系（报表级查询和战略业务级报表）,集权程度中：财务主管委派；参照集团财务制度；统一事前审批权限；战略业务集中财务核算、推动战略执行的预算管理、集中分散结合的资金管理。,华翔战略管控松散型集团财务管理的主要特点,投资管理,固定资产管理及新项目投资董事会确定年度整体现金流投资额度，项目预算、固定资产投资按事前审批、项目预算管理制度权限规定报批，每季度跟踪使用情况，每季度项目预算回顾和检讨,宁波华翔电子股份有限公司NingboHuaxiangElectronicCo.,Ltd.,上海华翔汽车部件设计公司(100%)主要产品：设计、研发,宁波诗兰姆(50%)主要产品：线路保护,上海大众联翔汽车(100%)主要产品：汽车玻璃包边,宁波井上华翔(50%)主要产品：仪表板、门板,宁波玛克特(75%)主要产品：桃木,宁波米勒模具(75%)主要产品：模具,上海华新(51%)主要产品：蓄电池壳体等,宁波安通林华翔(50%)主要产品：门板及饰柱,公主岭华翔(95%)主要产品：顶蓬,12家控股或参股子公司12holdingandjointsoncompanies,富奥汽车零部件(20%)主要产品：底盘件,长春华翔轿车消声器(97.23%)主要产品：各类小冲压件,南昌江铃华翔(50%)主要产品：油箱等,宁波华翔饰件(75%)主要产品：油漆类产品,宁波胜维德赫华翔汽车镜(50%)主要产品：后视镜,宁波华翔采用财务管控型的公司,备注：采用战略管控紧密型的公司主要有富奥、华新等,资金管理,预算管理,财务会计,集中资金管理不强调集团资金集中管理，行业子集团适度集中资金管理；资金集中监控对全集团的存款、融资、或有负债进行集中监控,预算编制、审批、调整、追加绩效目标预算、资金流预算；预算控制、考核、分析执行对比分析，监控业绩偏差及财务风险。,财务核算分行业的会计核算基础管理（如会计科目、财务政策等）；财务报告统一财务报告体系（业绩报告体系、风险监控报告体系）,集权程度低：高效的财务报告体系、监控业绩目标与风险的预算管理、集中监控资金风险。,华翔财务管控型集团财务管理的主要特点,投资管理,投资管理可根据提议由董事会来实施,集团财务管控整体架构,BOS平台,基础引擎,业务流程,业务服务,主数据管理,协同平台,业务中心,审批平台,管理门户,消息中心,流程中心,异构集成,移动商务,外部门户,集团网站,网上业务平台,资金管理,预算管理,体系建立,编制管理,编制催报,编制调整,预算控制,预算分析,集成管理,成本管理,成本预测,成本决策,成本计划,成本核算,成本控制,成本分析,成本考核,总账,往来管理,初始化,凭证处理,数量核算,期末处理,现金流量管理,多账簿,报表,模板管理,报表编制,合并范围,钩稽关系,审计调整,业务抵消,权益抵消,报表分析,资产管理,资产评估,初始设置,卡片维护,组合拆分,资产租赁,折旧管理,资产减值,资产维修,资产保险,低耗品领用,低耗品摊销,低耗品报废,盘点与对账,低耗品变更,资金计划,资金结算,银企互联,票据管理,资金监控,或有负债,控制策略,计划项目,计划单据,汇报分解,执行统计,内部帐户,结算单,收付款单,虚拟现金,接口配置,应收票据,应付票据,支票管理,电汇管理,银行借款,企业贷款,股权投资,流动资金,资金预测,头寸分析,投资融资,往来结算,业务提交,账单下载,银企转帐,执行统计,信用证,企业定期,证券投资,K/3集成,资金分析,银行保函,担保,银行保理,风险管理,内部审计,风险指标体系,风险预警平台,风险控制平台,建立集团集中的财务管控体系,实现集团业务政策的针对性和有效执行,管理流程,预算审批,资金审批,报表审批,费用审批,集团,企业,财务核算,监控预警,条件预警,预算超标,到期预警,财务政策,折旧政策,会计期间,核算币别,合并政策,外币折算,基础数据,客商资料,账号物料,辅助资料,科目体系,组织架构,系统设置,系统联用,初始状态,系统参数,管理流程,预算审批,资金审批,报表审批,费用审批,财务核算,监控预警,条件预警,预算超标,到期预警,财务政策,折旧政策,会计期间,核算币别,合并政策,外币折算,基础数据,客商资料,账号物料,辅助资料,科目体系,组织架构,系统设置,系统联用,初始状态,系统参数,新建,分配引用,权限管理,用户管理,基础数据,流程管理,消息平台,基础管理与工具,系统设置,第三方接口,预警平台,二次开发,任意选择集团所属公司，实时查询整个集团的财务状况和经营成果。,实现集团实时的自动电子审计和监控平台,采购,接收入库,应付,相应的应付信息,发票匹配,付款,入库单的相关凭证,总账,销售出库,销售,出库单的相关凭证,应收,相应的应付信息,收款,发票帐龄,付款历史,自动生成发票,生产,成品入库,领料出库,成本,相应的成本信息,可进行费用分摊,系统自动产生,更好的实现财务业务一体化管理,财务业务一体化完整的单据流管理,通过报表模板建立统一的报告体系,实现报表到账务的穿透式审计和监控管理,汇总报表,联查业务单据,子报表,帐簿、凭证,集团资金管理咨询方法,金融战略咨询,业务流程梳理,定义岗位职责,建立决策体系,共建管理制度,资金管理制度包括：1）账户管理制度2）结算管理制度3）资金收支计划制度4）信贷管理制度5）投资管理制度6）核算制度7）稽核管理制度,宁波华翔资金集中管控系统,适合宁波华翔不同管控方式的资金管理体系,管理最核心的目的控制你可以决定不管，但你绝对不能不知道,针对财务管控型的下属公司看着花,看着花做法：主动监控、及时反应、准确决策特性：组织结构变动小、涉及面较窄，易实行,多家银行一个界面集中结算信息集中实体集中统一入口统一出口,控着花做法：收支两条线、预算控制特性：涉及权利较多变更、涉及面较宽,针对战略管控型的下属公司控着花,资金集中管理收支两条线,账户设置：各子公司在合作银行分别开设收入账户和支出账户；资金上划：各子公司收款账户资金定期归集到集团母账户；资金下拨：集团根据资金计划或逐项审批将资金拨付到子公司的支出户，再对外付款。,以预控支三算合一投资融资协同应用管理创新,帮着花做法：集中结算、三算合一、投融资集中、理财服务特性：权利变更较大；涉及面宽,没计划的事不干没预算的钱不花,针对运营管控型的下属公司帮着花,开通银企互联，提高资金周转率,EAS资金结算中心,EAS终端用户,付款结算数据对账数据,查询对账,付款单结算单,银企互联,工行接口,农行接口,中行接口,建行接口,交行接口,招行接口,银行专网,银行专网,银行专网,银行专网,银行专网,银行专网,扩展接口,EAS系统,收款业务付款业务账户管理集团理财,三算合一，结算、预算、核算的一体化管理,实现资金结算集中、财务核算集中、预算管理集中；结算单生成总账凭证，实现结算和核算的集成；结算单受资金预算的控制，实现结算和预算的集成。,示例,宁波华翔预算管理咨询内容,明确全面预算管理的目的、原则、内容、预算管理机制、组织机构设置及其职责、权限、预算管理流程,全面预算在企业管理中的定位,全面预算流程建设,全面预算组织建设,预算框架、逻辑与思路,预算维度设计与选择,预算与核算的协调,关键预算假设与参数,全面预算表格体系,全面预算模型设计,预算编制与评审,预算反馈与分析,预算执行与控制,预算评价与考核,预算追加与调整,收集、整理、挖掘预算基础数据,确定、分解公司年度预算目标,深入分析业务流程、充分考虑管理需求，合理设计预算模型，使其体现业务运作方式与管理重点、符合业务内在逻辑,全面预算管理在注重预算编制的同时，更要注重执行、控制、反馈、分析、考评等后续预算管理工作,关键应用：支持集团预算管理,集团总部,二级单位,基层单位,下发预算体系,汇总上报预算指标,汇总上报结果,上报结果,上报预算指标,下发预算体系,建立多级组织结构的预算制度，将经营考核内容一致起来发挥成员企业的主观能动性，形成集团的共同奋斗目标全面控制监督业务的执行，防范经营风险掌握集团的预算执行结果，为修正预算，科学编制提供实际依据,通过EAS实现多纬度集团经营预算管理,1、多纬度的预算项目：科目、物料、客户、供应商等预算项目，也提供自定义预算项目，如产品收入按照品种和地区等多组合预算编制。2、预算编制期间可以按照按年、季、月、周、日等期间进行编制。3、预算要素：提供自定义预算要素功能如金额、单价、数量、比率等4、通过以上各要素编制预算模板5、通过制定预算方案发放预算编制模板,集团预算体系多维度模型,金蝶EAS全面预算管理系统支撑平台组织体系、人力资源、考核体系、会计核算、信息系统等,.,预算项目,预算期间,预算要素,年,季,月,自定义预算项目,金额,数量,部门,费用,职员,.,产品,.,.,关键应用：业务和财务相结合的预算控制管理,预算系统,预算控制预算分析,总账,协同平台,凭证,费用单据,实际数,实际数,预算数,预算余额,采购管理,采购单据,实际数,资产管理,资产采购,实际数,项目管理,预算控制包括控制和预警,是一种基于过程的预算控制.通过预算数和实际执行数的比较,对业务实行监控.可设置当期控制、累计控制、总量控制等控制方式,设备采购维修,实际数,关键应用：实现费用、付款等业务事前的预算控制管理,第一步：业务部在系统申请付款300,000元,第二步：系统根据业务部该付款项目预算余额自动判断(若预算为200,000元）,短消息提示,第三：若超招待费预算系统会提示当事人,是放弃、追加、还是特批,短消息提示,强化风险管控对上市企业管理提出新的要求,2002年,美国国会通过萨班斯奥克斯利法案，强制要求企业建立内部控制制度，加强风险管理。,2008年,财政部、证监会、审计署、银监会、保监会联合颁布内部控制基本规范，将有利于提高上市公司的经营管理水平和风险防范能力。,2006年,2月，财政部颁布新会计准则，要求上市公司率先执行，为投资者和社会公众提供有用的决策信息。,9月，上海、深圳证交所分别发布上市公司内部控制指引，促进上市公司规范运作和健康发展。,6月，国资委出台中央企业全面风险管理指引，要求中央企业建立健全风险管理体系。,金蝶EAS内控与风险管理整体框架,内部环境,基础政策管理,权限管理,流程管理,组织管理,治理结构,目标设定,监控,信息沟通,流程中心,管理门户,消息中心,信息沟通,供应商门户,客户门户,IT治理,缺陷分析,有效性评价,职责分工检查,运行报告,数据管理,身份认证,安全管理,备份管理,配置管理,运维管理,缺陷预警,反舞弊机制,投诉举报,银企互联,战略规划,经营计划,预算管理,事项识别,风险事项,风险识别,机会识别,事项分类,控制活动,风险评估,概率分析,风险评估模型,影响程度分析,重大风险管理,风险应对,风险对策识别,风险对策评估,风险组合管理,风险控制矩阵,集团计划管理,集团人力资源管理,集团财务管理,集团采购,集团生产制造,集团发货,集团销售,集团售后服务,集团战略管理,集团投资管理,健康与安全,环境保护,法律事务,金税接口,风险管理报告,报表平台,集团资产管理,目录,集团财务管控解决方案集团人力资源解决方案集团协同运营解决方案集团协同办公解决方案华翔系统集成解决方案集团决策分析解决方案华翔实施服务解决方案,下属组织高效经营管理模块,人力资源管理软件如何体现集团管控,宁波华翔人力资源战略规划,战略层,人力资源规划,集团总部,成员组织,IT层,宁波华翔统一的网络平台/统一的金蝶EAS软件平台/统一的信息平台,子公司根据集团统一的人力资源政策，进行绩效、薪资、培训、招聘等日常人力资源业务操作和反馈,宁波华翔集团整体战略,组织管理,员工管理,能力管理,绩效管理,薪资管理,培训管理,招聘管理,规范的人力资源管理流程,集中的人力资源管理平台,统一的人力资源管理策略,宁波华翔人力资源集团管控体系,宁波华翔人力资源集团管控策略（草案）,金蝶整体业务架构,组织规划,组织架构职务体系职位体系职称体系组织架构图,职员信息管理后备人才管理人事事务处理合同管理,素质指标库职位素质模型人员素质符合度规则,真正集成于ERP的HR系统,HR系统,财务系统,预算系统,生产系统,薪酬凭证数据,人力预算薪酬预算,销售系统,组织、人员信息,组织、人员信息,组织、人员信息,组织、人员信息,生产业绩,销售业绩,第名：2005年度最佳HR机构奖最佳HR软件提供商（中国人力资源开发网）,第名：2005年度E-HR产品领先奖（财智杂志（中国）有限公司、亚太人力资源研究协会）,第名：2005、2004年度HR软件客户满意度综合第一（计算机世界传媒集团与计世资讯）,第名：2004年度用户选择奖最佳HR软件提供商奖（中国软件行业协会、国家信息化测评中心）,金蝶HR产品中国HR软件领域领导者、,第名：2002年度国家人事部人事信息中心检测推荐的通用HR产品,第名：2006-2007年度用户满意度综合第一、服务满意度第一、用户首选品牌（计算机世界传媒集团与计世资讯）,金蝶HR成功用户,富