方太 重点媒体报道.doc

方太09年重点媒体报道目 录 ：重点推荐一、经济观察报 茅忠群：强硬的实验派 文/李晶 P2二、销售与市场最考验定力的时局 文/洪克森 石明顺 P9三、南方周末方太:孔子堂与生意场 文/方维 P11四、东方企业家厨房革命 文/邹瑞霞 P14五、北京晨报茅忠群：减法做出厨电贵族 文/吴彬 P18孔子堂：塑造有信仰的企业 P22淡然的理由 P23六、广告主市场观察方太牵手刘谦只选对的 文/任文鹤 P24七、新营销 方太：好厨电的缔造者 文/李颖 P26八、世界经理人茅忠群：国学智慧管理经 文/刘海兰 P31九、21世纪商业评论“敢于”卓越 文/柴文静 马向阳 P33十、财富“高端”定位需要产品精品化来茅忠群的生意经 文/周展宏 P39十一、教导型企业家 用心践行“儒家管理模式” 专访方太集团总裁茅忠群 文/ 廖炫玺 P42十二、新闻晚报为了多品牌王国的梦想专访方太集团总裁茅忠群 文/JM 丁昕芳 P44十三、新闻晨报专业化多品牌战略 方太的完美转身 文/吴彬 P47十四、南方都市报方太茅忠群：我们不忙上市，把品牌三驾马车驶好再说 文/王海艳 P49十五、管理学家方太管理的有为与无为 文/邓中华 P50茅忠群：强硬的实验派作者：李晶时间：2009年3月来源：经济观察报从26岁回宁波慈溪接手方太开始，14年来，茅忠群很少在媒体面前露面。 在宁波的生意圈里，茅忠群以不爱交际出名。他只是偶尔和朋友喝喝茶，甚至没打过高尔夫，闲暇时喜欢唱唱越剧，气质更像一个书生。 “我接手方太的时候，它就是一张白纸。”茅忠群说。 某种意义上，茅忠群更像是方太企业的真正创始人。研究生毕业那年，他正准备去美国读博士，家里却需要他伸出“援手”。他的父亲茅理翔曾被人称为“世界点火枪大王”，但创业成功后，周围有几十家点火枪厂一窝蜂地冒了出来，激烈的竞争使得茅理翔一时陷于困顿，开始想着拉儿子入伙。经过一个暑假的考察，小茅同意入伙，但是向父亲开出了三个条件：企业从原来的小镇搬到开发区；原来集团的人一个都不要；新项目的决策自己说了算。 和善于交际、说起话来滔滔不绝的父亲相反，茅忠群并不善言辞，但这个毕业于上海交大电力电子技术专业的硕士生思维缜密，是一个“实验派”。从1996年执掌方太以来，公司全面向抽油烟机业务转型，目前已成为国内最高端的厨电厂商，即便是在经济形势严峻、家电行业哀鸿遍野的2008年，方太仍然保持着15%的销售增长率。 在茅忠群操盘方太的整个过程中，他所坚持的“实验导向”起到了决定性的作用。他不停地在涉及战略和管理的环节进行实验和改进从全面质量管理系统到产品开发管理系统，从分销管理系统到客户关系管理系统，乃至全员绩效管理系统等等。 “我是一个很坚持的人。”茅忠群说。事实证明，温文尔雅的外形下，茅忠群本质上是一个不折不扣的强硬派。1999年，浙东30多家油烟机厂联合起来搞价格大战，市场上的抽油烟机平均价格降到200元左右，方太连续5个月产品销售没有增长。 那时候，茅忠群的电话深夜也会响起，全是心急如焚的各地销售经理打来要求降价的。父亲茅理翔也坐不住了，希望儿子能将产品价格稍稍下调。但茅忠群却果断地拒绝了这些要求。“当时每天的压力真是太大了。”他回忆道。 除了价格之外，他的强硬还表现在其他方面。至今，公司员工当中没有一个家族成员，坚持方太不上市，拒绝政府送上门来的进入房地产的机会，拒绝把方太品牌授权给慈溪一带的小家电企业使用。甚至当别的企业都在进行多元化的时候，方太却一直在做减法。在进行战略定位后，方太把产品线从家用电器缩小到厨房电器，再进一步缩小到嵌入式厨房电器，已经初具规模的饮水机和电磁炉两个产品都被砍掉。 不并购、不上市、不搞品牌输出，只做厨卫，只走高端，这是茅忠群头脑中方太应该走的路径。为此，他拒绝了父亲茅理翔“输出品牌，整合当地家电资源把企业做大”的想法，“哪怕在行业内，我也不会通过兼并收购来扩大企业规模，不会为了盲目做大而去收购”。 当然，作风强硬并不意味着决策独断，他领导的是一个豪华的核心团队。人力资源总监来自日本美能达，企管总监来自日本富士施乐，销售总监来自美国可口可乐，热水器业务总监来自德国西门子。“我会充分授权。”茅忠群说，“我自己从来没有签订过一份合同，也没有对外谈判过一次。我把大量的精力埋头在自己的业务上，大部分的对外沟通、与政府交流这样的工作都交给我的父亲。” 有意思的是，这个曾经很想留洋的企业家，现在对传统文化看起来情有独钟。他在企业内部建立了一个“孔子堂”，正在尝试用儒家文化的价值观来管理员工。 做有信仰的企业 “即使是美国这样世界上法律体系最完善的国家之一，还出现了这么大的经济危机问题，所以大家应该在价值观方面建立底线。” 经济观察报：你曾经说，创业十余年感觉最失败的是对员工的信仰教育做得远远不够，太片面于市场竞争，为什么呢？茅忠群：对，今天“方太”品牌已成为中国高端厨房电器的第一品牌，本来应该很有成就感，但不知为什么我怎么也高兴不起来。每当有一位员工因为严重违反公司规章制度和商业行为规范而被开除，甚至是触犯法律而被移送司法机关，都对我是一次很大的打击。这种失败感甚至远远超过了我的成就感。 我觉得中国企业对员工价值观的教育远远不够，现在企业对员工的教育都来自西方的管理理论，觉得企业一旦出现问题就可以靠制度来解决，这其实是从一个极端走到了另一个极端。制度仅仅是解决问题的一种手段，如果在员工价值观方面跟不上的话，不能从根本上解决问题。因为制度永远是有漏洞和滞后的，如果员工缺乏信念和价值观，就会钻企业管理制度的空子。此外，管理制度的执行成本也很大。今年春节我在家上网，看到一篇北京师范大学教授陶东风的文章 我的“盛世”危言，是讲陶教授2008年底回到浙江老家的所见所闻及其感想。其中一段我记得很清楚，他说，老家变化很大，到处是新楼新路新街道，物质繁荣，商品琳琅满目，大家很有钱。小小乡镇上，资产过百万的非常普遍。但与此同时，大片耕地不见了，大量河流和池塘消失了，空气中充斥着有毒气体，因此导致癌症患者数量大幅上升，特别是肺癌。几乎没有人关心政治，消费主义和享乐主义作为绝对强势的生活态度几乎控制了所有人的脑袋。虽然到处是新建的庙宇，但没有人真正拥有超越性信仰，求神拜佛全部是出于实用动机。 这篇文章让我感触很深，我个人认为导致这种现象的根本原因，是我们这个社会中的很多人缺乏真正的信仰，也没有了起码的敬畏之心，对大自然不敬畏，对法律制度不敬畏；“一切向钱看、其他靠边站”成了这个时代不少人的主流价值观。这不能不说是一种悲哀。 所以，人一定要有所信仰、有所敬畏。一个没有信仰的人是极其危险的人，而一个没有信仰的企业永远也不会成为世界一流的企业。 经济观察报：我听说你对儒家文化有研究，怎么把它运用到员工的信仰教育中的？ 茅忠群：我们是中国企业中第一个在企业内部建立“孔子堂”的，这个“孔子堂”实际上是一个儒家文化的培训教室。从去年开始，我们首先向员工讲授三字经，今年会有更多的传统文化的教育，比如我们会推荐 弟子规。 我个人很推崇儒家文化，企业内部一直在推行 “三品合一”的价值理念，即企品、产品和人品，而且每一个方太人必须具备四个方面的要求：传统美德、职业道德、敬业精神、工作能力，其中传统美德就是儒家的“仁、义、礼、智、信”。 我们在企业中推行儒家文化的另一个原因，在于它是最容易被接受的。而信仰达成的途径，只能是高密集度的“教育”以及领导层和老师的榜样作用，这也就要求我们的企业从上而下，每个人都要讲求“仁、义、礼、智、信”的做人准则。 经济观察报：秉承这种文化价值观的人，往往会认为历次经济危机都是由于人性的贪婪造成的。 茅忠群：这多多少少和人性的贪婪有关。全球性的经济危机证明了我以前的观点，即使是美国这样世界上法律体系最完善的国家之一，还出现了这么大的经济危机问题，所以大家应该在价值观方面建立底线。 经济观察报：创业14年，什么问题促使你对企业文化进行反思呢？ 茅忠群：事实上，我们一向是比较重视企业文化，但是我总觉得中国企业在这方面更多地停留在比较浅的方面，还没有真正落实到企业员工的行为中。比如说公司销售系统出现腐败的现象、生产环节出现工人偷盗的现象，这样的现象促使我对公司的企业文化建设力度进行反省，尽管我们已经领先，但我一直觉得我们推行的力度还不够，还没有真正成为全体员工的行为准则。 坚守与放弃 “上市公司会把利润和股东回报放在第一位，而我们认为最重要的是品牌和企业责任。一旦上市，我们制定战略就会受到各种干扰。而如果不上市，企业的战略方向就很容易落实。” 经济观察报：你从父亲那里得到的最大精神财富是什么？ 茅忠群：创业和创新精神。 经济观察报：作为第二代创业者，你遇到过的最大困难是什么，怎么度过的？ 茅忠群：我其实并不是真正意义上的第二代创业者，方太创业初期我就在了，那时候我就是总经理，我父亲管理企业时的老部下一个都没有带过来。 最困难时期是在公司的最初五年，我们决定做高端品牌的时候。事实上，中国的家电行业很少人做高端品牌，这个过程是很艰难的。周围的企业都打低成本、低价格的策略。当时同行的价格都比我们低很多，销售一线的经理都感到非常吃力，有一段时间，我坐在办公室里，几乎每天他们都会直接打电话来，说这样定价肯定不行，要赶快降价，那段时间我压力很大，不过我还是拒绝了这样的要求。咬咬牙，挺着，后来这样的电话就没有了。 方太没有走过弯路，没有跟同行拼过价格战，方太的路线，我从一开始就考虑清楚了，也没有改变过。 经济观察报：这样的坚持和你的性格有关吧？ 茅忠群：可能。人要明白一点，任何事情都是有得有失，你首先要学会放弃，想清楚了之后就要坚持下去。我的性格就是这样，很坚持。当时我们做了大量调研得出结论，中国家电企业高端产品是一块空白，因此只能做这个，否则很危险。 经济观察报：你的坚持还表现在不断对方太所涉足的产品做减法，为什么这样做？ 茅忠群：做企业要非常专注，一定要做最擅长的。抽油烟机获得成功后，我们开始投入力量开发饮水机。尽管方太牌饮水机在市场上获得了一定的份额，但1998年，我们还是主动放弃了这个项目。除了考虑到没有自己的核心技术之外，一个更主要的原因是，饮水机更多的是在客厅或者办公间使用，因此消费者的购买时机以及购买方式就与抽油烟机不同。这就意味着，在渠道上不能与抽油烟机形成资源互补，会分散我们的精力，这样的事情是不能做的。 2000年，我们还曾生产过一款电磁炉，当时有利的市场条件是，还没有形成一个足够强势的品牌，应该说我们有做大的机会。但在2005年上半年，根据市场情况，我们还是主动停下了电磁炉项目。所以，我现在总结出来一条，做企业要不断尝试、不断纠正自己，要专注，战略定位要明确。这样，在人们眼中，才能建立起专业化的高端形象。创造一个品牌很难，但要破坏一个品牌很快。我们每两年会请第三方机构做大规模的市场调查和品牌地位调查，帮我们找到问题，再制定应对的方案。 2006年我们再一次调整品牌战略，定位为“嵌入式厨房电器”专家，也就是说所有外置式的厨房电器，方太将不再涉足。 我们的品牌战略还有一条，就是不轻易打价格战，将来的竞争肯定会进一步升级，但我们自己的品牌定位是，方太不仅仅是实用产品，也是一种生活方式的象征。 经济观察报：你一直拒绝方太上市，原因是什么？ 茅忠群：我的考虑是，方太的发展愿景是成为受人尊敬的世界一流企业，上市公司会把利润和股东回报放在第一位，而我们认为最重要的是品牌和企业责任。所以我们一旦上市，股市就会成为一个 “指挥棒”，就会牺牲企业的长期利益，我们制定战略就会受到各种干扰。而如果不上市，企业的战略方向就很容易落实。 经济观察报：但是企业上市之后，资金充裕了，也会有更多进一步做大的机会。 茅忠群：任何事情有所得，就会有所失。我们的发展速度不是要强调快,而是要适当的慢。我们会失去很多机会，但能得到我们想得到的东西。我们现在的战略是，不把利润和规模放在第一位，很踏实地发展这个企业，不想做跳跃式发展。 经济观察报：企业发展过程中有没有出现资金紧张的情况？ 茅忠群：没有过。我们没有进行股东分红，利润全部都用来再投资。目前，方太产品的价格比跨国品牌要贵10以上，而且方太已经占领了高端市场30左右的份额。不过，我的梦想现在还没有实现，方太真正的国际化可能要等十年二十年之后。有一些企业赚了钱就开始涉足其他产业，但是我不会，我要把最充足的资金放在长远规划上，只有这样，心里才踏实。 全员创新与充分授权 “我鼓励员工不要认为没见过、没听过的事情就不可能发生。重要的是，你不要以为没见过、没听过的产品没有市场前景。” 经济观察报：据说，方太的核心管理团队是一个“空降师”，高管来自不同跨国公司的中高层，你如何协调他们之间的企业文化冲突？ 茅忠群：有两个准则，一方面是足够的尊重和信任，另一方面是充分沟通。很多高层都来自世界500强企业，他们以前各有各的企业文化，做事方式和思维习惯很不同，走在一起会产生一些冲突。我解决的办法是一个一个沟通，美国公司、日本公司、韩国公司，这些公司文化各有优缺点，我自己先把它们归纳出来，然后大家坐下来反复讨论，再形成共识，一起去推行。 经济观察报：他们给公司带来哪些变化？ 茅忠群：这些高层中来得最早的，在方太已经呆了十年了。十年前，我对西方的先进管理理念了解的比较少，我从他们身上学到了很多东西，比如质量控制的很多理论。 经济观察报：你如何评定这些核心管理者的工作表现？做得不好怎么办？ 茅忠群：我们建立了一个非常有效的绩效管理系统，不管是谁都会按照制度办事，高层也一样。也有做得不好被淘汰的，第一次年度绩效考评得C的话，不会被立即辞掉，第二次再这样的话就会被淘汰。我觉得整个体系还是比较温和的。 我对管理的认识是基于自己的性格，选择授权式的管理风格，设定目标后，工作交给部门主管。老一辈先要怀疑人，我是先相信人，这样不会很累，当然前提是选对人，充分信任别人，才能挖掘出员工的最大价值。 我还会充分征求员工的意见，给员工写信，比如对杭州湾滨海工业园，不到半个月时间里，我就收到了650多条建议。 经济观察报：公司的重大决策都是怎么制定的？ 茅忠群：最初的战略基本是都是我一个人定的，我很坚持。现在随着管理系统的完善，我们高层定期开战略会议，进行充分讨论，有些想法我提出，交给他们谈论，我可能会去引导，但最后的结果是大家共同的决策，不会是我一个人的想法。比如我们去年投资建立了国家级技术中心，目前是全球同行业中最大的研发中心，这就是一个重大的战略决定，集体做出的。 经济观察报：在经济危机来临的时候，你们在研发投入上是怎么规划的？ 茅忠群：每年我们会把销售额的5%投入到研发中去。目前研发队伍有200多人，拥有国家专利300余项。我们的品牌定位的三要素是设计、技术、品质三个方面，要想领先，必须强化技术，因为你要品质好，要技术领先，很多事情要反复试验。 我们在研发上非常重要的一块，就是要解决测试用户体验中出现的问题，但是这些问题又是国家标准中没有设定的。这些需要被解决的问题就是我们自己的标准，也是我们的竞争力。比如老的国家标准中对油脂分离度和气味降低度都没有明确的要求，但是我们会发现需求，会建立这样的项目，在新标准修订中，我们建议把这些加入到国家标准。 经济观察报：整个研发流程是怎样的？如何控制风险？ 茅忠群：我们的实验室分为技术开发区、使用环境模拟区、产品可靠性试验区以及品质全方位检测区等等。每个部分的实验设备，都是按照员工提出的业内最高标准配备的。研发流程有四个决策评审点，即概念、开模、产品上市前质量监控、产品淘汰阶段。这四个阶段实际上是四个决策点，其中淘汰阶段就是产品上市两三年后，我们就要决策是否要对该产品进行淘汰，这些环节我都要把关。 我们有一个名为集成产品开发管理委员会的机构负责“把关”，从创意的产生，到进入正式的研发，到开发模具，再到最后的量产上市，这个机构会进行三次“会审”，这一过程降低了创新的风险，同时也保证了市场的接受度。 除此之外，我们的研发还采用了IBM的IPD模式 （集成产品开发管理模式），一个产品研发周期太长了也不行，一般都是1-2年的研发周期。IPD模式是，一个产品研发之前，要先立项，成立开发小组（其成员来自生产、市场、销售、售后服务等部门），根据不同的需求提出意见，并付诸实施。这一模式加快了产品的开发速度，更重要的是，产品开发变得有针对性，适应市场的需求。 经济观察报：你如何在企业内部建立一种创新的文化氛围？ 茅忠群：2003年，我带领大家进行了一次“拆墙行动”，把各部门之间的墙都拆掉，让大家有充分沟通的机会。研发中心，营销系统的市场、销售、服务、物流等部门，制造系统的采购、生产、品质等部门，都把连接彼此办公室的墙壁全部打通了。其实我们要拆掉的不仅是有形的墙，更是心理的“墙”。 公司各个部门要互动起来，可以互相提建议。设计抽油烟机也要懂灶具，做销售要关心客服部门的用户反馈。部门的本位主义要不得，所以我们部门之间的墙都打通，部门之间没有环境的界限。各部门等于是在一个大办公室里办公，员工可以很方便地在一起交流，互相学习。我们的研发部门也是这样，研发人员没有固定的座位，这就是为了鼓励大家多去沟通，能够充分创新。我不希望员工独自拘束在座位上，非常鼓励一些偶然性的互动，也许你偶然和同事聊几句，能够聊出新的创意来。 经济观察报：你是要建立起一个全员创新的文化，怎么从机制上进行鼓励呢？ 茅忠群：我的目标是让最基层的员工都来关注品质，并对创新产生兴趣。 首先，在我们的企业文化中，有一个“不说不可能”的原则，这是我提出来的。我鼓励员工不要认为没见过、没听过的事情就不可能发生。重要的是，你不要以为没见过、没听过的产品没有市场前景。事实上，它们可能会卖得更好，所以我要求研发人员开发出的每一个型号都必须是创新的。这种创新来自于两方面，一是从产品功能、技术上入手，另一方面，要在工业设计上寻求突破。 从制度上，为了鼓励创新，我还在公司里建立了品质管理圈。这是一个群众性的质量管理活动，从中诞生的创新非常多。通常是某位员工发现了一个问题，然后和几位同事组成小组，向公司申请项目，在三到五个月左右完成，公司会拨给一些经费。虽然这类创新所创造的直接或间接经济效益相对有限，最多的20多万元，少的有时只有几千元，但是，所有的创新都获得了同样的尊重，这是最重要的。 员工的创新意见，我们管理层都会很认真地讨论和落实，比如对于实验室的设计思路，他们提出的想法，很多都实现了，只有这样，员工才能一直保持着创新的热情。最考验定力的时局作者：洪克森 石明顺时间：2009年4月来源：销售与市场为什么说，方太在厨电行业是最懂得现代营销“定位”和“价值营销”概念的公司？曾有人不信邪，跑到卖场问一位方太的促销员：“对手都搞特价、打折，你们不怕吗？”促销员自信地说道：“去买那些产品的人就不是我们的客户。” 很多公司高管在媒体上忽悠自己的价值营销，高喊“不打价格战，要打价值战”，很容易；要让天天站在一线终端卖机器的中年妇女眼睁睁地看着顾客被对手的促销吸引走而毫不在乎地说出这句话，不容易。方太总裁茅忠群当年毕业时被其父召回，于1996年进军国内厨电市场。当时已有两三百家企业在分食该市场，但多停留在低价厮杀中，产品没特色，品牌没形象，质量不稳定，服务没保障。经过市场调查，方太果断地采取了高价位的高端策略，把全部产品押在中高端市场。这一定位一炮打响，销量暴涨，一举奠定十几年后方太成为中国厨电行业第一品牌的基础。这种定位在以性价比为杀手锏的中国市场上，可谓少有的远见卓识。更难得的是，高价高端的定位只有长期坚持才会见效，因为品牌不是一日建成的。在每天上演暴富神话的中国市场，方太硬是耐住了市场占有率的诱惑，坚决放弃中低端客户。方太的定位并不神秘，对手也在学，但这种定力却不是谁都有的。而现在这种定力正遭受方太成立以来最大的考验。百年不遇的经济危机到来，消费者开始捂紧口袋，购物日趋理性，讲求实惠，几乎所有的高端产品都开始滞销，方太也不能独善其身。江浙的一些厨电企业已开始通过优惠让利等方式调低售价抢市场，而广东的厨电企业则在观望，如果市场还不回暖，降价求量求规模不可避免。但是在方太总经理茅忠群看来，这个敏感问题似乎从来不成为一个问题。他承认，当年定位高端市场，没有预见到今天会遇到这样的危局。但是有一个道理他是早早就想明白的：“任何事物都有利有弊。既然我们选择了做高端，就是想取其利，但同时就要接受其弊。走高端，就不能盲目追求销量。现在经济危机，销量肯定受损，定位高端的弊端显现得多一点，但我们有这个心理准备。危机过去了，经济好起来了，谁挺住了，将来的市场就更大。”2009年是经济寒冬，很多企业都削减了广告费。但方太反其道而行之，还增加了广告费，一贯的品牌公关活动也不停歇，2009年3月25日还在北京发布了方太主导的十一五国家科技支撑计划重大项目之一的“厨房卫生间污染控制与环境功能改善技术研究课题”中期成果。2009年形势不明，很多采取低价策略的品牌销量同比在上升。高端品牌在低价策略面前，总是挽留不住那些摇摆不定的边缘顾客群。而现在，越来越多铁杆的中高端客户被经济危机边缘化了。要品牌，还是销量？“这是一个企业的追求问题。”茅忠群说，“走专家路线，必须要牺牲一定的成本，牺牲发展速度。而方太不是一个急功近利的企业。”方太:孔子堂与生意场作者：方 维时间：2009年4月来源：南方周末 “这就是我们的孔子堂！”茅忠群甚是自豪对南方周末记者说。 这多少有些不可思议。一年前，方太的这座“ 孔子堂”落成时，就曾引起了企业界的强烈关注：一家民营企业专门建设一所达200平方米的古色古香的儒家讲堂，让企业的员工和中层领导到此通过吸引中国古代文化的精髓，来讨论企业的变革及自我变革之道，如此作法无疑显得很“另类”。 更重要的是，在全球性经济危机的背景中，中国经济受到的冲击尽管不比欧美国家严重，但不能否认的是，危机正成为许多行业洗牌的助推器。虽然一些行业领军企业的地位难以被撼动，但他们已少了一些张扬，多了一份严肃。而方太此时还在“玩转”儒家学堂，自然让人觉得诧异。 方太集团总裁茅忠群却对此不以为然地说，这不是张扬，方太的思路正是通过儒家管理模式，来实现企业的卓越和践行社会责任。以退为进 方太崇尚人品、企品、产品的“三品合一”，把人品置于首位。茅忠群发现了儒家思想和方太价值观之间的契合点，加上他个人对中国古代文化的浓厚兴趣，这成为孔子“落户”方太的起源。据悉，方太为每位员工购置了三字经、弟子规和千字文等传统文化启蒙读物。 这无疑成为中国企业史上一个颇为有趣的场景茅忠群对方太的普通员工的讲话，一个小时的时间内，往往有超过半个小时的时间，在灌输如何做人，如何学习孔孟之道。 一些员工起初并不适应，后来也慢慢转变了观念。茅忠群兴致勃勃，提出方太要实现2015年销售额破50亿元的目标，就要靠这把尚方宝剑。 2008年，方太的销售额是20亿元左右。 与“人品第一”一脉相承的是，茅忠群认为一个企业的要履行的社会责任包含三个层面的内容，首先是法律责任，其次发展责任和道义责任。 所谓法律责任，即遵纪守法，不触红线。这一理念听起来非常平淡，但茅忠群却非常重视。在他看来，在商业社会，像产品合格、不偷税漏税等，越是最简单的道理和准则，越容易被淡漠和忽略。 “法律责任是最基本的企业道德，相当于百分制的及格分。”茅忠群对记者说。 而发展责任，则包括科学发展、构建和谐企业、和谐家庭，积极从事慈善公益事业等。道义责任则是除在物质方面的捐款捐物，更为注重精神层面的社会责任，譬如，茅忠群决定把方太内容的中华传统美德讲堂，在社区中去推广。 在公益对象的定位上，方太一直以来锁定的是教师群体。去年因为汶川地震，方太紧急启动一项名为“方太蒲公英计划汶川温暖快车”的公益活动，组织了一批专业的志愿者，包括心理咨询专家、丰富教学经验教师及拓展培训师等，走进灾区，对当地师生进行心理咨询干预，为他们排解内心的悲痛，为他们重建生活的信心。 “今年我们准备继续从教师开始做起，为他们宣传中华传统美德，老师为人师表，进而可以推动中华传统美德的发展。”茅忠群说。 显而易见，茅忠群的这些理念，和不少多数企业家的作法或视角格格不入。由此难免遭到企业内外部的不够理解甚至置疑，不过茅忠群并不在意，他说，既然是有价值的事情，尽管去做就是了。有人则说，茅忠群意欲借道这种“以退为进”的策略，把方太的基石打磨地更为坚实。颇为有趣的是，方太的老掌门、茅忠群的父亲茅理翔，就潜心于自己所创办的“家族长青学院”，父子俩“里应外合”，成为了另一道风景。反理念运营茅忠群今年四十岁，按说是“不惑” 的年龄，他却沉浸在对中国传统文化与企业管理勾连的研究当中，超乎寻常的冷静让人觉得有些难以理解。譬如，方太从不制定年增长率超过30%的目标。基于此，他甚至倔强地坚持方太不上市，“我怕到时方太被股东推搡着，过快注重数字业绩的增长，而忽略掉一些本真和纯朴的东西。”茅忠群说。 于是，一拨儿一拨儿的投行人士，满怀希望地来了方太，然后又又无一例外地失望而去。 有人说茅忠群太过保守了，更多的人则开始理解，他的这种保守难道不是是另一种视角的管理创新吗？ 令批评茅忠群思想太过“陈旧”者大吃一惊的是，今年4月中旬，方太签下当红的魔术大师刘谦作产品代言人。“刘谦代言的近吸式油烟机具有魔幻般的效果，经典与时尚相融合，经典具有生命力，而时尚则含有了当下的元素。”茅忠群说。 “经典与时尚相融合”，这句话正是对方太“反理念而行之”的注脚。 同样，在履行社会责任方面，方太并不仅仅停留在上述基于中国传统文化的层面上，作为国家建设部命名的首批住宅整体厨房标准化设备示范基地，方太在制定厨房标准化后，会率先作出示范，并纳入国家成果，这对产业化的推动作用将是非常之大。“我们想在厨电领域做精做透。”茅忠群说。 独到成方圆 为把儒家管理模式作为方太的“镇山之宝”，茅忠群不断地学习、汲取营养。他的生活非常规律：正常工作日在方太上班，节假日则是到北京大学或清华大学参加一些有关中国传统文化的课程或研讨班。“除此之外，我很少参加国内企业家甚至省内企业家的一些沙龙或是聚会，就呆在家里看书。”他说。 中国民营企业家是世界上个性最为鲜明，爱好最为奇特的群体之一，这一特征有时为他们的公司治理带来了意想不到的收效，并为其口碑营销或社会责任添了彩。但这是一把双刃剑，有人坚持下来了，有人则只是热乎了一阵子，效果的差别不言自明。 茅忠群显然属于前者。除了“孔子堂”等显性的作法外，方太专门成立了相关的推进小组，计划用流程化的作法，把儒家思想打造成一种模式，一种管理制度去实施。 “我利用一切机会向员工讲，义和利应该相互平衡、相互统一的。君子爱财，取之有道。”茅忠群说。 南方周末在方太采访时得知，茅忠群甚至在方太集团掀起观看、学习、讨论和谐拯救危机系列节目的高潮，从宗教等角度剖析、反思企业及个人生存理念。一位员工在方太内刊方太人上这样写观后感：“许多时候，当危机来临，经济学家和管理学家那些高深的理论往往解决不了问题，因为痼疾可能在于文化，在于人心。” 方太是厨电行业的领航者，目前国内与国外市场的比率是9：1，不过，方太的许多中高层都是从一些世界五百强企业引进的，这些高管的观念和思维会不会在方太遭遇水土不服呢？ “一开始连我们自己也有点担心，后来发现这是个伪命题，我来了一周就适应了。”方太集团一位副总裁向南方周末记者说。在他看来，方太目前的管理，其实是外企运营方式和中国传统文化和管理思想的融合。 “一些内核的东西是相通的，研究儒家和宗教思想，要进得去，更要出得来。”茅忠群说，“我的心得是应该授权时一定要授权，应该关注细节时就必须关注细节，这其实是门艺术。” 所谓没有规矩，不成方圆。方太的成长秘诀或许正在于此把品牌和社会责任置于首位，不愠不火地深耕于国内高端市场。如果说容量超过200亿元的厨电市场是只万人追逐的猎物的话，茅忠群和他执掌的方太，正在用当下及传统中国文化与智慧揉合而成的一副精致的弓与箭，掀开新一轮的狩猎大戏；其儒雅与凶猛，融合为了一体。 厨房革命作者：邹瑞霞时间：2009年4月来源：东方企业家导语：厨房不再烟熏火燎，民营企业不再粗犷豪迈，这就是方太带来的变革。对于方太总裁茅忠群来说，选择3月25日下午来北京可不是什么好主意，因为从吃完中饭到晚上8点，他的整个下午都被让人诅咒的空中管制和北京过多的私家车给毁了。不过，出人意料的是，迟到两个小时进入北京饭店大堂咖啡厅的他，仍然不紧不慢、彬彬有礼，甚至没有用“北京的交通简直糟糕透了”做开场白。这是绝对的颠覆，和以往我们见到的“富二代”完全不同，茅忠群讲话慢条斯理而不是夹杂英文单词，语言平和诚恳而不是言必谈上市、社交、红酒，穿着正式而不是时尚华丽。当然他也不像他父亲茅理翔那一代的民营企业家一样风尘仆仆、事必躬亲、粗犷豪迈。他喜欢茶而不是咖啡，却不抽烟或者是雪茄。如果一定要给他一个定位，或许正好介于两者之间，这与他是方太的实际创始人有着必然联系，真正经历过创业艰辛的人和那些从酒会中长大的孩子必然不同，况且茅忠群已经40岁了。这又是一个意想不到的问题。大多数人认为方太是一个家族企业，而茅忠群的父亲茅理翔就是方太的家长。但事实并非如此，父亲茅理翔的时代在他同意成立方太的同时就已经告一段落了。更确切的说，父亲茅理翔更像一个VC，只不过投资对象恰巧是自己的儿子。“一开始我就比较独立，只是父亲对我很不放心，会经常性的监督我的决定。现在他基本上已经不管理方太的业务了，只是偶尔做一些接待的工作。”就像茅忠群说的，方太能够摆脱父亲茅理翔的飞翔集团而叫做方太、能够坚定在高端市场打拼、能够有全新而有效的职业经理人团队都是因为自己的坚持。这就像他的性格也并没有受到父亲太多影响一样，“我8岁开始念小学时才真正回到父母身边，童年与姥姥在农村度过，现在总结起来，我的性格基本没有受到我父亲的影响，我更像一个农村人。”似乎用来了太多笔墨去描写一个看上去有些无趣的企业家生活和性格发展史，但是要了解一个民营企业不就要从他的创始人开始吗？就像我们要了解联想，就一定要讲述柳传志的过去，谈到华为一定要说任正非一样，民营企业的性格与创始人的性格似乎总有惊人的相似。而想了解方太的过去、现在和未来就要从茅忠群开始，因为方太在企业管理、战略、文化等方方面面透露出来的都是茅忠群的性格和理念，他给方太下的定义是现代化的“百年老店”。进化中的家族企业上个世纪90年代，茅理翔的飞翔集团在点火枪出口生意上已经是全世界第一，在这个领域继续扩张几乎是不可能的。而且当时还冒出了几十家家小厂来抢夺市场份额，点火枪价格也由每支1.2美元降到了0.35美元，飞翔集团必须进行改革。在儿子茅忠群进行了将近两年的市场调研之后，他们在1996年决定二次创业，建立新的抽油烟机品牌，也就是今天的方太。更为决断的是，茅忠群要求做什么都要听他的，老企业的员工没有经过他的批准一个都不能带进方太。“必须另起炉灶，父亲有父亲的团队和老员工，如果我接班旧的团队，那就是真的接班了，必定会产生许多的矛盾。”基于当时飞翔集团的产权不明晰，有千丝万缕的国营背景，也得益于理工科毕业的背景，茅忠群从一开始就理性的斩断了与一个夕阳产业之间的任何牵绊。另外，他们在方太的外围成立了六个外协厂家，分别由以前的“战友”和部下掌管，外协厂家与方太只有业务上的联系而没有产权上的联系，创业元老和企业利益两全其美了。从股权结构来看，方太是一个绝对的家族企业，但从经营层面来看却是一个现代化的企业。除了茅忠群之外，方太中高管理层没有一个家族成员，也没有一个亲戚朋友，全是从社会上引进的职业经理人。比如说，方太的人力资源总监潘九安来自日本美能达、企管总监许吉明来自日本富士施乐、销售总监陈浩来自美国可口可乐、热水器业务总监梅国征来自德国西门子。另外，茅忠群还借鉴IBM的IPD模式（集成产品开发管理模式）来管理方太技术研发和创新，方太还拥有自己的TQM全面质量控制体系等等。茅忠群从一开始就给方太引入现代化的管理理念和管理体系并不奇怪，因为他有着父亲茅理翔没有的学识和见闻。就像茅忠群在总结与父亲的不同时说的那样，“这几乎没有什么可比性，父亲那一代人做的就是出口，有订单就能活，所有的事情都是他一个人说了算，是绝对的家长。而方太则不同，方太需要现代化的管理系统，现代化的人才管理机制，需要将权力进行授权。”同样，这也是大多数富二代给父辈其企业带来的新鲜血液。比如说张兰的儿子汪小非就会提议让IBM和SAP给俏江南上一套ERP系统，把中餐的制作过程固化，让俏江南连锁出来的菜保持一致的水平。 就像一开始说的，茅忠群和第一代民营企业家有着明显的区别，但也不是典型的富二代。他摒弃了父辈粗犷的管理方式，却也不是总把华尔街挂在嘴边，做什么事情都要请德勤、麦肯锡的人。他永远都不会像苏泊尔的第二代掌门人苏显泽一样将企业股权卖给法国SEB，让外企来控股苏泊尔，自己却去体验另一种生活。相反，茅忠群是一个保守的人，他坚持不上市、不并购，甚至不输出品牌。“当然有大公司想收购方太，但我从不犹豫，第一秒就可以告诉他不。”茅忠群的下一个十年目标仍然是把方太打造成为一流的厨电品牌，有些媒体称其为管理上的“洁癖”。保守还是有节制的扩张？“每年20%到30%的增长就已经足够，不需要通过收购、上市、品牌输出、代工来盲目的急速扩张。”对于绝大部分中国民营企业家来说，茅忠群的这个理论是荒谬的，不收购怎么走向国际？不融资上市怎么拥有更多的资本？不输出品牌如何快速的实现产量增长？不给外国品牌代工怎么获得企业利润的最基本销量？对于这些，茅忠群有着自己的理解。“全球的收购只有20%是成功的，其中80%都是失败的，就是因为收购企业在人才、管理、企业文化上面的要求根本不足以消化吸收被收购对象。中国企业在收购中的失败案例更多，因为，很多时候他们只是在资本上进行了收购，在企业管理、文化、人才方面却没有实现融合。”在茅忠群看来，即使方太的品牌价值已经超过40多个亿，而销售额只有十几个亿，方太的销量有极大空间的时候，他仍然不会采取这些“冒进”的举措，因为在他看来，收购无非就是为了求速度和规模，这些都不是方太需要的，方太需要的是品牌，而品牌需要时间的积累。“品牌价值大于销售额是我乐于见到的，无论是多少倍，至少这说明我还没有犯错误。”就像他曾经说过的“将大部分收入投入到企业发展中自己才会安心”一样，只有知道方太的品牌价值是大于销售额的时候，才能让茅忠群有一种安全感。曾经有一段时间，父亲茅理翔动心了。慈溪有6000余家家电配件生产企业、2000余家家电整机生产企业，如果整合到位，产生几个巨型企业并非没有可能，关键就看谁有胆量与魄力。他甚至都准备着手做一些尝试，让慈溪的小家电制造商贴方太的牌子，但儿子茅忠群投了反对票。茅忠群的顾虑很多：方太从一开始就做厨房产品，如果突然出现其他产品，会不会影响方太的主品牌呢？如果哪一天突然出现方太饮水机、电熨斗、咖啡壶，消费者会是什么感觉呢？ 正是出于这种态度，方太曾经放弃了饮水机和电磁炉项目，甚至拒绝政府送上门来的进入房地产的机会。2006年方太再一次调整品牌战略，定位为“嵌入式厨房电器”专家，也就是说所有外置式的厨房电器，方太将不再涉足。 现在，方太连ODM和OEM都不做了，这是一个非常奇怪的现象，因为大家都知道微波炉生产商格兰仕之所以能够在国内市场以低价披荆斩棘，很大程度上依赖于给国外品牌代工的销量优势，谁能想象没有代工的格兰仕会是什么样？但是茅忠群却有完全不同的想法，“我们做自主品牌又做代工，有些矛盾，我们只能专心做一个。而且我们的产品比较高端，给人代工没有成本优势。”目前，在海外市场，方太的销售全部都是自主品牌。于是，有人提议说干脆另起炉灶用新品牌来覆盖低端，很好的主意不是吗？但茅忠群仍然不同意，“另起炉灶做一个企业，那这个企业的核心是什么？企业的根子是企业文化，那企业的文化哪里来？我花很多钱去经营一个中低端品牌的企业文化，这是很难想象的，肯定是要从总部输出去的，那从总部输出去的都是高端文化，那也不行。如果把企业文化切断了，那这个企业就不像我们企业，只是资金上是我们的企业，这与我们办企业的理念是冲突的。”执拗的甚至有些让人难以理解？不过，值得庆幸的是，在经过十多年的发展和思考后，茅忠群终于决定走多品牌的道路，只不过这些品牌都是覆盖高端。“下一步，我们走的是专业化的多品牌道路，新品牌包括柏厨，定义为集成厨房；米博定义为专业热水器，方太则对应为厨房电器。”在新品牌的定位中，每一个品牌都有自己对应的概念和消费群，而且每个品牌之间不能存在交集。与茅忠群“内向、理性、专注”的性格一致，方太在经营上成为了一个“授权、系统化、专业化”的现代化的民营企业，而在企业文化上，方太的企业文化也是传统和内向的，甚至有些理想化。“每个月，我都会有三天在北京度过，不是来处理北京分公司的业务，而是去清华北大上课，那种专门给企业家开办的国学班。我从儒家思想中吸取精华来提炼方太的价值观，并且让员工也认同这种价值观。”在茅忠群的理想国里，企业文化的核心价值观是生产优质产品、塑造良好的企品、形成优秀的人品，也就是方太的“三品”。“也许我有一些理想化，总是希望让方太的企业文化独立于金钱和利益之外，更多的体现人性的光辉。不需要那么多条条框框的制度，大家只要依靠自己的道德水平和自律精神去做事情就行，这正是现代社会缺少的。”也是在这种理念的支配下，方太在研发创新、人才管理、员工价值观培养上的投入是其他民营企业所不能比的。目前，方太拥有全球第一大的厨电实验室（建筑面积达6000平方米），聚集在这里的厨电研发人员比全中国所有厨电企业的研发人员加起来还多。他们甚至主动承担“十一五”国家科技支撑计划重大项目城镇人居环境改善与保障关键技术研究中“厨房卫生间污染控制与环境功能改善技术研究”课题，希望通过亲自操作这个项目能够优先把其中的技术成果快速转化成生产力，进行产业化。也是在这种理念的支配下，方太从2002年开始拥有专门针对应届毕业生短期、集中人才培养和发展计划，也就是所谓的“阳光计划”。这个计划是长达6个月的脱岗集中培训，每年7月26日启动，次年1月25日结束，培训内容包括军训、销售实践、车间实践等。他们会组织员工分批观看大型系列公益片和谐拯救危机和集体去听中里巴人求医不如求己的健康讲座；在做公益事业的时候，他们甚至给乡村的老师上儒家思想课，而不是简单的捐赠。有些理想化，有些浪漫，不是吗？不过，不正是茅忠群改变了人们对民营企业粗犷豪迈的印象，不正是方太改变了人们对厨房的定义？ 茅忠群：减法做出厨电贵族作者：吴彬时间：2009年5月27日来源：北京晨报不同于很多人眼里的“第二代”，茅忠群一手创立了方太：新的品牌、新的产品、新的定位、新的管理方式作为上海交大高材生的他坚持要把方太做成中国厨房电器高端品牌，为此十几年间不断放弃产业诱惑，坚守在自己最擅长的领域并做到最好。与很多企业家对规模、扩张充满饥渴的状态不同，茅忠群的焦虑更多的是体现在对于产品本身的提升之上。这种焦虑源于一种对超越起码的“好”的产品的渴求，正是这种渴求，让方太一直专注于一个越来越狭小的产业领域，用不断的“减法”打造专业高端形象。 临危授命：创立方太 “方太的每一个型号都必须是创新的。”1995年，当茅忠群的父亲茅理翔将点火枪的生意做到了世界第一的时候，瓶颈也随之而来。由于缺乏核心技术，点火枪难逃价格战的逼迫，“世界点火枪大王”创办的飞翔集团面临转型。此时，刚刚从上海交通大学硕士毕业的茅忠群，毅然放弃了去美国继续读博士的想法，决心回到家乡帮助父亲二次创业。创业的第一个问题便是业务的选择，而此时，儿子甫一出手便显出了与父辈的不同。在经过一年的市场考察之后，茅忠群选择了抽油烟机业务。但是，无论是当地政府还是父亲茅理翔，都更倾向于其他业务（比如微波炉）。理由是，彼时的市场上抽油烟机厂家林立，仅在浙江当地就有老板、帅康、玉立等知名品牌，市场可能面临过于拥挤的危险。但茅忠群坚定地认为，对于中国的家庭，传统的明火烹调习惯早已根深蒂固，抽油烟机才是生活必备品，而且外资品牌在这个领域还没有形成优势。更重要的是，在抽油烟机上，有太多消费者的心智资源可以抢占。茅忠群提出当时烟机普遍存在六大弱点：滴油、噪音大、吸力小、外形不美观、拆洗不安全、拆洗不方便等这些弱点将成为方太进入市场的最佳切入点。为此，茅忠群提出了“方太的每一个型号都必须是创新的”的口号，开创了国内烟机行业采用工业设计理念的先河。 针对茅忠群的这一发现，市场给予最好的回答。比如，针对占市场主导地位的薄形机拆洗不方便这个问题，方太创新设计了一种深形机。只需要拨动一个开关，整个罩子都可以拿下来，很方便也很安全，很好的解决了拆洗困难