课程分享-房地产开发关键节点成本控制与管理.ppt

1,房地产开发关键节点成本控制与管理,房地产关键节点成本控制与管理,一、成本的概念和目标成本的作用,二、标杆地产企业的成本管理模式,三、标杆地产企业项目成本控制的方法与重点,四、招标采购与成本控制,五、合约规划与成本控制,成本的概念和目标成本的作用,一、成本的定义,二、成本的内容,三、成本管理与成本测算,四、房地产项目的成本设置,五、目标成本与动态成本,成本的概念和目标成本的作用,案例一：什么是成本？,项目基本情况,总用地面积：154600总建筑面积：148416容积率：0.96建筑类型：联排、花园洋房土地总价：9.58亿元预计销售收入：22.26亿元,现实的案例一：“不懂成本”,公司设计管理部在完成设计施工图任务后，一方面组织对施工图进行内审和外委强审。另一方面交由成本管理部门编制工程量清单及标底,公司成本管理部在编制工程量清单过程中，发现设计钢筋含量超标较多，立即通知设计部门联系设计单位。经过对结构设计进行优化，对钢筋设计用量进行调整，节约建造成本920万元,为表扬成本管理部在节约成本方面给公司创造的贡献，该公司总经理报请董事会批准，奖励成本管理部相关人员9.2万元,讨论3分钟：请简单分析该公司总经理对成本管理部的奖励是否正确？如果换做你是董事长应该如何审批？,现实的案例一：“不懂成本”,在判断对错之前，我们先看一下纠错的过程,钢筋含量超标，需要公司设计管理部会同设计院对结构专业进行全面的审查：,1、结构计算书审查：计算参数审查、荷载审查、结构计算结果审查、基础审查,2、结构设计总说明审查,3、结构施工图审查,4、其他补充计算审查,5、重新进行结构优化,6、施工图审核及重新出图,此优化调整过程，在公司设计管理部全程参与的情况下，一般需要1520天,我们再看一看纠错的成本,1、资本化利息及期间费用：增加183.14万元,2、销售量达到60，销售收入13.36亿元目标：晚实现20天，按年均投资回报率15计算，损失财务收益1119万元。,3、其他相关设计、成本、计划调整等支出暂忽略不计,4、建造成本节约：920万元,5、从投资管理角度分析：该纠错行为造成了382.14万元的投资损失,现实的案例一：“不懂成本”,设计管理、成本管理、合约管理的多重失效,1、设计管理部应该在设计委托前，会同成本管理部采取成本指标限额设计对结构含钢量、混凝含量、等级应控制在经济、合理的范围,2、设计管理部对方案阶段、扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的设计管控要求，对设计过程及期间关键设计成果缺乏监督和审查机制,3、成本管理部对扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的成本审查及管控要求，对期间关键设计成果的成本核算及审定缺乏审查机制,4、合约管理部对扩初阶段、施工图设计阶段未提出明确的成本审查及管控要求，对期间关键设计成果的成本核算及审定缺乏审查机制,现实的案例一：“不懂成本”,成本的概念和目标成本的作用,案例三：关于目标成本的故事,知道了成本，还要知道什么是目标成本,国内的很多大地产开发商，聘用国外的建筑设计师。因为国外的设计师见多识广，设计理论先进。,半地下室（带采光庭院）,客户不喜欢地下室的原因除了传统的心理和风水因素外，最重要的是地下室的通风、采光、潮气等问题不能满足居住舒适度要求,开发商不喜欢地下室的原因是因为地下室相比地上成本高、售价低、利润率低，且工期较长,现实的案例三：建地下室“合不合算”？,现实的案例五：这是成本管理吗？,项目基本情况及控规,总用地面积：4300亩一期用地面积：630亩二期用地面积：780亩三期用地面积：760亩容积率：独栋别墅0.3联排及叠拼0.7小高层2.2土地总价：47.3亿元,案例五：如何理解向管理要效益、要成本,案例五：如何理解向管理要效益、要成本,现实的案例五：这是成本管理吗？,该公司为单项目操作，公司设有设计管理、营销策划、工程管理、采购管理、成本管理等房地产企业专业管理部门。公司董事长兼任公司总经理，采用矩阵式管控模式，直接管理各专业职能部门，直接管控项目操作,该项目采用滚动开发模式，其中项目一期开发独栋别墅，二期建造联排别墅，三期销售叠拼洋房及小高层,根据该公司制定的设计管理程序和项目三期开发计划，公司设计部在项目设计方案内审通过后，仅用40天就完成全部施工图设计管理任务，提交设计全套施工图（未强审）,讨论3分钟：很多人认为设计阶段主要的控制节点是规划设计方案、设计施工图等。中间除了设计任务书和报批报建外，企业运营管理很难对设计阶段进行有效的跟踪和控制。真的是这样吗？您所在的公司在设计阶段如何进行管理和监控？,现实的案例五：这是成本管理吗？,现实的案例五：这是成本管理吗？,设计成果开展、审核的前置条件、逻辑关系对项目开发周期的影响,扩初方案设计的前置条件,方案设计交底：总图深化设计、建筑方案设计、结构方案设计、设备方案设计,专业设计要求：设计成果配合审查要求、设计深度要求、结构、水、电、暖等专业设计要求（含基础形式建议及专业配合成本控制要求）,设计依据要求：详勘报告,物业管理要求：安防、智能化专业设计要求,现实的案例五：这是成本管理吗？,进度控制要求：扩初阶段设计进度管理措施，阶段性成果土方开挖图（地形复杂项目土方平衡图）、桩基或基础施工图完成时间,采购成本控制要求：主要设备、材料确认清单,现实的案例五：这是成本管理吗？,设计成果开展、审核的前置条件、逻辑关系对项目开发周期的影响,扩初方案设计审查的要求,专业设计审查：设计深度审查、设计说明审查、结构计算审查及结构优化、各专业总平图，系统图、单元及户型布置草图、总图管线综合图等,专业配合审查：景观设计方案确认及配合审查、物管模式配合审查,目标成本审查：目标成本测算，确定项目目标成本,采购配合审查：工程采购方案、工程甲供物料表、土方、降水、护坡、桩基、基础等招标采购计划,现实的案例五：这是成本管理吗？,设计成果开展、审核的前置条件、逻辑关系对项目开发周期的影响,阶段性分次出图与全套施工图一次出齐的周期对比：,普通住宅框架结构：灌注桩施工含试验周期为75天、预制桩为45天,普通住宅框架结构：土方、场平、支护周期为30天,普通住宅框架结构：基础完成至0.00周期为30天,案例分析：该宗地当期土地出让金8.36亿元：桩基提前施工，可节约资本化利息1047.86万元，如考虑现金流提前平衡的经营性现金收益，按年投资回报率15计算，可带来不低于2748.49万元的财务收益,成本的概念和目标成本的作用,传统成本管理与现代成本管理的区别：,成本的概念和目标成本的作用,案例八：“成本科目的细分与成本控制”,我在和龙湖地产做管理交流时，他们的成本人员告诉我他们在做项目拿地的成本控制时，往往就在土地费下设一个比如10亿元的土地购买成本预算，等正式签土地合同的时候，再将实际金额计入项目实际成本,“不行啊，这么做成本肯定是不够准确的啊”,“难道龙湖地产的成本管理这么粗放？怎么一点也不精细啊？”,成本的概念和目标成本的作用,案例八：“成本科目的细分与成本控制”,确实不精确，不准确。但不准确可以在项目实施的过程中进行及时的回顾分析与调整。,如果成本具体细化分解到某一个很细的科目（费项），你能说清楚每个很细的科目下面的具体预算吗？,即使某一个很细的科目（费项）多算了20万元，少算了20万元，对我们的项目成本有什么影响吗？,成本的概念和目标成本的作用,案例八：“成本科目的细分与成本控制”,无论是从业务角度出发，还是从管理角度出发。成本管理的最终目的首先是让成本变的可控，其次是让成本得到优化（更大的价值）。而不是形式上的成本科目拆分的多么精细,龙湖集团董事长吴亚军谈对成本管理的要求：“我不关心一个很细的费项是多少钱，但一定要做到大的费项上让我心中有数。不要突然给我变出一个很大的数出来，那我就要追问你作为成本人的责任了”,成本的概念和目标成本的作用,案例八：“成本科目的细分与成本控制”,A：项目开发成本（成本控制树）,土地费：670万,土地取得价款：350万,土地使用出让合同：200万,入市交易咨询服务协议：50万,土地契税：70万,土地契约税：50万,剩余契约税：20万,其它土地费：250万,高压入地合同：150万,土地不可预见费：100万,土地开发补偿协议：100万,成本的概念和目标成本的作用,案例八：“成本科目的细分与成本控制”,A：项目开发成本（成本控制树）,土地费：670万,土地取得价款：350万,土地使用出让合同：200万,入市交易咨询服务协议：50万,土地契税：70万,土地契约税：50万,剩余契约税：20万,其它土地费：250万,高压入地合同：150万,土地不可预见费：100万,土地开发补偿协议：100万,成本的概念和目标成本的作用,案例八：“成本科目的细分与成本控制”,对成本的控制实现了与项目开发具体业务操作的关联，能够做到事前的成本控制。避免了事后拆分合同金额，某一项目一天前动态成本还是1个亿，可当我们把近段时间的合同拆分完后，成本立刻变成了1.5个亿。可是合同已经签了，钱也要付出去了，这就是成本失控,成本的概念和目标成本的作用,案例八：“成本科目的细分与成本控制”,由于成本控制树只建立在一二级费项下，层次结构不深。避免了我们以往成本核算中，当成本的费项层级做的过细后，容易产生的成本“虚高”或“虚低”现象。因为当成本费项过细时，当我们采取向上汇总归并或采取大值等算法计算后，极易得出一个“虚高的成本”,一旦成本费项做的过细，合约规划就无法明确应该归集到哪个费项下，除非你有类似万科那样的一本书一样厚的成本费项分类归集标准（该标准分到了5级费项）,成本费项做的过细，当业务人员想控制招标采购成本，与相应的合约规划做关联时，很难有人能想清楚怎么计算,成本的概念和目标成本的作用,案例八：“成本科目的细分与成本控制”,由于成本控制树只建立在一二级费项下，层次结构不深，且与具体的项目合约挂钩，很容易通过历史成本数据库或同类项目成本数据对比等方式，得到准确有效的合同成本额，提高了成本预算的准确性,成本人员的成本测算数据经得起推敲和检验。当老板对某个费项产生质疑时，成本人员可以很清楚的将该费项下所签的合同列出来。耗费了多少金额，还剩下多少金额，还剩下多少合同，预算的合同金额是多少。能够一项一项明确列出，支撑成本控制的数据来源,成本的概念和目标成本的作用,案例八：“成本科目的细分与成本控制”,A：项目开发成本,土地费：670万,土地取得价款：350万,土地契税,土地开发补偿协议,拆迁补偿费用,拆迁安置费用,拆迁周转安置房房租,土地使用出让合同,土地契约税,有了成本控制树的成本控制管理，并不代表不需要进行成本核算,成本核算树和成本控制树在一二级费项上是保持统一的。但在成本核算树会有更加详细的成本费项（可能是四级或五级）。而成本控制树下只有一级的合约规划,成本核算树的费项，更有利于各业务职能部门作业过程的成本控制与管理,成本的概念和目标成本的作用,价值链分析以研发为首、以服务客户为本：,在产品价值链中，利润最高的部分是研发、营销与服务，而生产环节的利润是最低。在研发方面具有竞争优势的企业，通常比在制造能力具有竞争优势的企业有更高的竞争力,研发不仅仅是指产品设计方面的研发，还包括了管理改进优化的研发、客户服务创新的研发等多个环节,标杆企业项目成本控制的方法与重点,二、投资可研阶段的成本控制,三、项目启动阶段的成本控制,四、设计阶段的成本控制,六、地下车库成本控制的要点,五、施工阶段的成本控制,一、项目开发全程业务流程与成本控制的关系,标杆企业项目成本控制的方法与重点,八、基础选型成本控制的要点,九、设备材料选型成本控制的要点,七、高层建筑标准层含钢量控制的要点,在房地产开发流程中，前期准备过程中对成本控制影响最大的几个阶段分别是：,一、投资决策阶段二、项目策划阶段（也有称“项目启动”）三、规划设计阶段四、施工图设计阶段,项目开发全流程与成本控制的关系,投资可研阶段的成本控制,现实的案例,项目基本情况及控规,总用地面积：126200容积率：0.8限高：6层建筑密度：30土地总价：12.26亿元,投资可研阶段的成本控制,该宗地因为莅临香山自然风景保护区，且临近北京军区相关军事设施，规划控制条件较为严格。香山自然风景区周边可供用地较少，加之自然环境条件及交通条件优越、配套设施完善。已成为与北京温榆河沿岸高档别墅区齐名的高尚人士居住区,某地产公司在对该项目进行投资可行性研究阶段，经过市场分析和产品定位，通过不同规划分析的经济技术指标比选，初步确定该项目的产品定位为面向成功人士客户群的高端独栋别墅,投资可研阶段的成本控制,市场分析=客户分析=竞争分析=规划设计分析=利润测算,实例讲解,在计算中要考虑的问题：地上总建筑面积可销售面积不可销售配套面积地下建筑面积销售时间差价,投资可研阶段的成本控制,实例讲解,在计算中要考虑的问题：地上总建筑面积=120000 x2.8=336000（平方米）可销售面积330000（平方米）地下建筑面积100000（平方米）考虑了销售时间差的销售价格10000 x（1+0.2）2=14400倒推土地最高楼面价格14400-400-280-140-1000-50-950-1800=9780（元）,销售价格,不可预见费,利润,建安费,管理费,销售成本,小市政,大市政及规费,投资可研阶段的成本控制,实例讲解,大致正确计算：倒推土地最高楼面价格12000-400-280-140-1000-50-950-2590=6590（元/平方米）,楼面建安费单价必须计入地下部分造价,销售时间差价必须考虑足够的风险因素,投资可研阶段的成本控制,实例讲解,倒推地块总价：6590 x33.6000=221424（万元）,这个结果表明：此宗土地的拍卖总价超过22亿就可能会导致灾难性的结果！,事实上，这个结果仍然不够精细。3分钟时间，思考一下，还不够精确的地方在哪？,投资可研阶段的成本控制,配套面积！,这里的配套面积是指那些不可分摊的面积对开发成本估算来说最具杀伤力的配套面积当属教育配套。在绝大多数地区，教育配套包括幼儿园，小学。如果建设规模足够大的话，还要包括中学。现如今，除了教育配套外，还有社区养老的配套要求也在各地区开始施行。,投资可研阶段的成本控制,实例讲解：,千人指标的陷阱：,北京某项目，规划用地8.39公顷，规划局给出的容积率位2.8，规划住宅面积约23万平米。在规划阶段，开发公司策划部门向设计单位提供的设计任务书规定，平均户型面积为85平米。设计单位根据相关法律法规进行了方案设计分析。方案条件分析完成后，设计单位告诉开发单位：根据相关规定小区里必须设置一所幼儿园。,投资可研阶段的成本控制,实例讲解：,千人指标的陷阱：,根据北京市千人指标规定，居住人口超过7000人的小区就需要设置8班的幼儿园。建筑面积2000平米，用地面积2900平米。,投资可研阶段的成本控制,实例讲解：,开发商重新调整了户型平均面积数，将原来的平均户型面积85平米调整为93平米。避免了设置幼儿园的苦恼。具体计算如下:85平米户型：230000/85=2705（户）x2.8（人/户）=7576（人）93平米户型：23000