如何降低成本.ppt

,如何降低成本,李咏水,中国企业管理水平相当于日本的1930年，相当于英国的100年前，相当于美国的1896年。-WTO前总干事莫尔由此可见，中国企业的管理非常滞后，但最滞后的可能是财务管理了。财务管理是企业最致命的核心之一。,本课堂的目的,学习企业倍增利润和削减成本的方法。,企业的管理公式,企业家每天必须聚焦的数字就是10-9=1，如何增加10(产出)，如何降低9(成本)。收入-成本=利润收入-成本=利润109=11011=-1108=21012=-2107=31013=-3106=41014=-4105=51015=-5,成本降低了，利润增加了。,成本增加了，利润降低了。,当今管理人员最大的障碍,1、不懂财务：很多管理人员认为财务是很简单的事情，有收入自然也就有财务。,2、不看帐目：“一翻两瞪眼，死后再验尸”。死前没有财务管理，死后再翻帐。,3、害怕数字：专业术语听不懂、财务数据看不懂，活在一种盲目的乐观状态当中。,4、重视不够：对财务不重视，对削减成本不重视，前面开源，后面漏钱。,管理人员要懂3张报表,1.损益表2.资产负债表3.现金流量表,损益表,实质就是:收入-成本=利润利润流程:收入-直接成本=毛利毛利-费用=税前利润税前利润-所得税=净利润,每个月的损益表反映了一个企业真实的销售、成本和利润。看懂这张表，就会知道问题出在哪里。要么是营销上有障碍，要么是成本上有障碍。但问题更多地出现在财务上：因为管理人员一般都会重视营销，而忽视财务管理，忽视成本。企业家在不断提高销售，不断打拼的背后，因为没有削减成本，没有砍掉成本，所以导致严重浪费，重复购买甚至错误决策，造成严重亏损。,比如德隆集团，号称中国最大的民营企业，在很短的时间内就从山峰跌到低谷。就像一个人登山，在很短的时间内可能要遭受很多挫折，克服很多失败，但是你要登到峰顶以后，突然一瞬间到掉下去，就是几秒种的事情。掉下去不需要很长时间。我想反映的问题就是，回顾在当今，包括全世界很多企业，在管理之中一个失败的问题就是财务管理问题，特别在我们中国。比如刚才所说的德隆，巨人集团，三株口服液。很多企业都是失败在我们的现金流。现金流断裂、利润没有、利润不见、没有利润、亏损。,归纳起来，企业到底有哪些根本影响我们利润的问题呢？加起来有三个问题，我们把它称为三大魔鬼，企业的三大魔鬼。我们把成本形容成魔鬼。企业有三大成本，第一个是直接成本，第二个是间接费用，第三个是税费。,1.直接成本,销售成本业务提成制造成本人员佣金采购成本,企业的3大魔鬼,简单地说，就是这项工作直接的销售成本，每一项业务，每一个客户，每一笔项目，直接的销售成本叫直接成本。收入减去直接成本不是利润。很多员工及管理人员都会误解为我们的公司很赚钱啊，你看收入100万减去直接成本50万，我们还有50万利润啊。不是的，因为你还有一个第二块成本是费用，这个费用就多多了。见下：,2.间接费用,房租、水电、物业费工资、奖金、福利、补贴通讯、交通、差旅、业务公关、应酬、额外支出库存、折旧、打折促销打字复印、办公用品,企业的3大魔鬼,后期这些一系列的费用，不管你产还是不产，不管你的客户签不签单，不管你的销售业绩有多高还是多低，但是这些费用是一定会产生的。只要你开张那天起，这些费用永远伴随着企业。很多时候我们低估了这些成本，这些魔鬼是一系列的一个组合，所以为什么我们主张的收入10-11会变成-1呢！很多管理人员感到很奇怪啊，我们的收入做的很好啊，我们的销售做的很好啊，为什么我们没有现金呢？,这说明：你的现金流和利润率，利润和现金都是非常致命的，说明我们企业的管理者对财务太陌生了，太忽视了。同时我们企业要生产就是收入进来以后，开销的这些费用，包括成本、费用，这两块我们不太清晰。我们根本不知道，所以钱流到木桶里面来了以后就被流失掉了。,我们只知道企业当中有一个木桶原则，所谓的木桶原则就是木桶里的水，储存的量是木桶的最低的短板，短板的高度决定了水桶的储水量。但是我们低估了一条最重要的黄金法则，就是财务法则叫什么呢？当你看到的短板是你的劣势，但是真正的利润流失不止这些，还包括板与板之间的底板，你是不是有漏洞。所以中国的企业把水拼命地加进去，把市场营销拼命地做好，然后加进去以后就流走了。,3.缴纳税费,企业的3大魔鬼,营业税、所得税,我们管理人员有没有把成本的高度重视，甚至把每一分钱，把成本当成魔鬼杀死。把成本杀死！如果有这样的意识：10-9=1，如果我们想到9，我们的成本哪里去了？利润就是10进来以后，9把我们侵吞掉了，因为这就是魔鬼。如果我们能把10-8=2如果把9再往下降，想到一切办法砍掉成本，9降为8，降为7，再降为6，我们的利润就可以由1增加到2，到3，到4我们的利润就增长300%,企业的3大魔鬼。第一是直接成本，第二是费用，第三就是税费。这三个成本都是需要我们砍掉的成本，然后获得利润的最重要的方法。所以今天要分享的是企业家的12把财务砍刀，就是怎么砍,砍出利润来。,企业的3大魔鬼,收入-成本=利润,砍掉成本管理人员12把财务砍刀,第1把财务砍刀砍价专家,所谓的砍价专家就是专业的砍价杀手。因为企业的砍价、成本控制是从开业的第一天起就是工作的大事，它和营销一样重要。设置专家，是因为它专职、专心专一、专注，长期积累就会成为职业杀手。职业和业余完全不一样，如拳击、等等，所以必须引起重视。,一味地追求砍成本，最后导致的结果是非常悲惨的，是双输。什么意思呢？因为在砍成本的过程中，还有品质的问题，还有一些陷阱的问题。比如说，企业的供应商，砍得太多，他为了获得这个业务，最后为了获得这个客户他答应了你，但结果导致偷工减料，最终的结果是没有了品质保障，自己受到了伤害。所以，砍成本应注意风险。,1、设立砍价专家，专业审核每一分钱，把每一分钱当做魔鬼杀死（小公司可以由财务总监或其他财务人员人员兼职做此事，大公司可以成立审计部门，负责对财务做最后的把关。）,2、设立专门的财务制度，和砍价方法，让企业的木桶严丝合缝，滴水不漏。专业杀手的方法比如：价格数据库公司经常使用的价格、经常使用的采购成本，全部价格电脑都进行储存。所以一旦买什么东西，马上就知道什么地方有最便宜的。,砍价专家,两个基本数据1、建立价格数据库。2、建立供应商目录。还应包括供应商中有哪些供应商的特点，品质如何，产品档次如何，服务如何。3、防范风险。如采购风险、品质风险等。他应具备防范风险的能力。其目的不但是为把每一个魔鬼杀死，同时他还要保证公司在品质基础上湖的最低的价格。目的就是要木桶严丝合缝，滴水不漏。甚至随时要把木桶提起来到空中，倒水进去，看看有没有漏出来。,利润是流失掉的，是渗漏掉的，利润是看不到的。木桶严丝合缝，滴水不漏。每砍一分钱，就增一分利。审计过程中应追根纠底，了解其来龙去脉，不放过每一个细节。对每一分钱追根纠底。砍价专家具备素质：工作认真；了解一点财务知识。,如果砍不掉，必须要花，就把它看成投资，投资就要看回报，使钱不仅没有白花，反而成了利润。没有专业杀手，所以在材料上可能浪费了，在用工上可能多余了，或者在采购上可能失误了，还有在外包上没有严格审核等等，这些全是在无形中流失着。赚钱如针挑土，花钱如水推沙。,1.找专业的财务砍价杀手2.建立砍价制度和方法3.总经理要亲自管理一定要有高度的成本意识,把成本当作魔鬼,要达到这种程度,第2把财务砍刀砍人数,每一个企业都可以砍人数。杰克韦尔奇说过，他说凭他在市场上的管理经验，任何一个企业要说去砍人的话，他说都有可能。人手多、人浮于事、人员臃肿。为什么呢？美国人力资源协会统计，一个团队有3个人的时候，一个是胜任的，一个是平庸的，一个是创造负价值的。,人力资源成本太高：1（人数）=1（成效）2（人数）2（成效）随着人员的增多，其4（人数）3（成效）人力资源浪费越大。8（人数）4（成效）,美国人力资源协会统计，如果一个员工拿到手的工资是1000元，那么花在他身上的成本是多少呢？是5000元。1000元+4000元（社保、公积金、培训费用、考核、办公用具、电脑、水电灯光、房间、消费、食堂、洗手间、为完成任务的消耗、管理成本、消耗费用等等）=5000元此外，还没有计算风险成本。即那个创造负价值的员工，其创造的负价值还没有计算入内。,当心员工创造负价值,比如说给公司承诺了一个兑现不了的诺言，造成的商誉损失、品牌损失，包括客户流失。这些风险都无法计算出来。所以要砍人数。,杰克韦尔奇1981年解手通用电器公司，第一件事情就是砍人数，第一次砍了2万。接着股票就开始上升。后来股票又疲软。就来了一次绩效评估，又砍了2万。股票又上来了。华尔街马上评价他铁碗领导，叫子弹杰克韦尔奇，外号子弹。紧接着，过了半年，又砍2万。很多顶尖级的公司新人高管一上任第一件事情就是砍人数。因为砍人数能增加绩效。很多时候，增加人是因为临时的工作多了，并不是长期需要人，所以造成人员过多。临时工作多招人请神容易送神难企业大头病效率低、反应速度慢客户服务推诿政治斗争搬弄是非人际关系紧张,1、千斤重担人人挑，人人头上有指标。量化时间；量化工作职责2、用利润导向，让数字说话，结果导向。,砍人数的具体方法案例：比尔盖次；IBM;戴尔；因特尔公司；在人员管理上，都有非常果断的策略和方法。,3、学会使用时间点图与圆饼图。时间圆饼图；时间职责图4、目标分解，任务到人，通过绩效评估找到差距，奖惩分明。目标在制定的时候，每个人有五项原则,砍人数的五项原则,目标明确数字量化具有挑战性目标合理目标有时间限制（团队里有两种人，一种是销售人员，如何量化，就是看其销售收入；另一种是花钱的人，如何量化，就是看其花费成本，花钱在保证品质的基础上要降低，而且花的钱要转化为价值。把成本变成价值中心。把营销看成创富中心。）,销售团队的奖励机制,收入提成=佣金出来的结果就是员工从来不关心成本。他只关心自己的收入，所以企业在管理过程中，应注意成本。注意：正确的应该是收入-直接成本=毛利毛利润提成=佣金,只有这样，受利益驱使，才能让他自动自发地去关心公司的成本是多少。提升绩效人人有责，关心成本也人人有责。,5、设立电网。所谓电网，就是末位淘汰，每个岗位都必须设立最低的绩效要求。一旦到了这个最低点，就触电了，就被淘汰了。最低标准怎么设立？,1.设定明确的目标（有压力的目标不是压力是动力）2.如何组建团队3.用什么措施和方法（自己定）4.要有承诺（自己承诺，要与公司目标一致）在管理中要奖罚分明在人性中要趋利避害,针对业务人员低工资+高绩效例如在其收入中，有80%来自与绩效收入。低工资是让他感到没有保障，没有安全感，有危机感，只有通过高效来实现自己的价值。这样公司负担就轻，责任就小。这样就逼迫他自己追求效益最大化。,针对后勤人员个人绩效公司绩效公司绩效=实际销售金额/计划金额100%个人绩效=基本工资+绩效工资绩效工资=绩效基数（原成本/实际成本）后勤人员是花钱的奖金和成本要挂钩,总的来说，有以下几点：,1.目标建立利润导向数字说话2.通过绩效评估找到差距3.建立电网末位淘汰4.个人利益和公司利益对接,企业家的第3把财务砍刀砍机构,人员增加机构增加领导增加效率缓慢决策缓慢工作推诿人与人有是非争执机构臃肿，是企业最大的毒瘤。砍人数，砍机构都是瘦身，瘦身后我们会发现，效率会更高。木桶木板越少，其缝隙就越少，越容易填补缝隙。,机构臃肿来自3个方面的障碍,1.盲目扩大。2.没有招到一个独当一面的员工（总是招一个人来弥补工作，越招越低）。我们应该实行巨人政策，而不是侏儒。3.没有绩效量化。没有形成利润中心，价值中心。,具体方法,1、机构扁平化，1专多职，不设副职。不设副职，上下兼职。职责明确，独挡一面。无边界策略，大量砍掉官僚机构。实施扁平化管理，越扁平化，反应速度就越快，服务能力就越强，对客户的洞察力、预测力就越强。,2、部门数字化，以利润为导向，以成本为基础。一个公司、一个部门，不能带来利润的时候，应及时找出应对措施。不能一直失血，导致整个机构的最终瘫痪。,3、每个部门都是利润中心和价值中心。对每个岗位利润量化数字量化把每个部门变成利润中心每个部门要么是利润中心，要么是价值中心。一是要以利润为导向考核团队，考核员工。,第4把财务砍刀砍固定资产,固定资产等于负债公司把钱花到了固定资产上面去，事实上我们忽略了，这不是增加我们的利润，而且反过来，它是在侵吞我们的利润。企业的标准就是收入减成本：10-9=1，增加固定资产就成了10-10=0。增加固定资产，就相应增加人力资源成本、管理成本。,因此我们可以明白，为什么国际上一些大公司高层为什么不买车，他们宁愿达的、宁愿租车。看起来贵，实际上却是一次性消费。能够不花固定资产就绝对不要去花。能够通过外包、借用、租赁、合作进行去做，绝对不要花在固定资产上。如果要花，要慎重、要通过严格审核。后面来讲，如何去审核。,每花一分钱要问自己四个结果,1.资本性开支要非常慎重。控制不严格，会出现投资决策失误巨人集团失败的原因：资产投资失误财务管理失误根本不知道企业有多少钱，不知道现金流。不知道削减成本，肯定要亏损。,忠告,1.尽量不买固定资产2.资本性开支严格审核严格把关建立流程责任到人把每一分钱当成魔鬼杀死，杀不死就把它变成投资，必须追求回报。所以我们建立流程，每一个回报在当年度必须要有25%以上。同时还要回报它的现金流。,1、固定资产等于负债，每笔固定资产都必须产生25%以上的投资回报。按照这个比例追加绩效评估。不要投资时过于乐观，经营时盲目。2、谁购买谁负责，每笔固定资产都责任到人。3、建立严格的流程和审核要求。,具体做法,第5把财务砍刀砍采购成本,1、竟标砍价借刀杀人不断开发供应商主要商品或材料供应商最少储备五家。每年新增一家。比完最后砍价。鲇鱼效应,砍掉采购成本,全国或全球购买外包或合作联盟做自己最擅长的事,砍掉采购成本,做企业要做自己最擅长的事情，那么不擅长的事情就要交给别人去做。交给别人去做，就要在砍价方面，供应商管理方面就要有专人专家。只要有一个好的供应商管理专家，就可以把一个产业管好。这样就可以不用自己去生产，自己去管理。,找到您的尖刀,做企业，要找到自己的尖刀。把自己的精力放在最有绝对优势和能力的业务上。核心业务核心产品核心客户,成为世界上最大的公司都有一个共同的特点，就是他们专精于他们一项业务。他们把自己毕生的精力和心血聚焦在独特的核心优势上。其它的都是合作。例如，麦当劳，只做汉堡，其余的都分享给可口可乐公司来赚。表面如此，事实上很多人到当劳里，只喝可乐，实际上他们吸引了对方的消费者。今天这个时代叫竞合时代，是合作的时代。竞争的最高境界不是竞争，是规避竞争。没有竞争是最高层次的竞争，不战而屈人之兵。企业合作才能带来竞争的最高利润。,2、过关斩将高层出马,总裁出面，重视认真，最后人家往往能够达到我们的目标。,3、直捣黄龙源头购买,直接到源头上，哪里生产，哪里购买。成本往往最低廉。,4、动之以情感恩图报,甚至把自己的业务、把自己的子公司，甚至联合、联盟团队都引荐给我们的供应商，通过感情诉求、关系交流、情感培养来让我们的供应商，来让我们的提供者给予最低的优惠价格。,5、釜底抽薪原始单据,比如买一个桌子，可以让对方原始单价和成本全部剥离，例如用了多少工、多少木料、多少油漆、多少钉子、多少运输、多少税金、多少储存等等。通过这些单据带看出这个产品的每一个细节，看看这个中间有没有利润的水分。,第6把财务砍刀砍预算,世界上最顶尖的公司是怎样来让他的财务来发挥最重要的作用，来控制它的每一分钱呢呢？他就用一个工具，叫预算管理。所有的公司都要做预算管理：也就是说，他做每一件事情，都把财务的功能放到了事前。之前进行了预测、计划、控制，然后事中再来进行结算、控制。,成熟的公司他们都有一个非常重要的方法。通过预算来掌握、了解整个公司的运作。包括他们利润的流程。所以这之中，最重要的一个方法就是设立预算制度。让我们的财务有目的、有计划、有目标。而且按照我们的方向去一步一步地推动。,要砍预算,设计预算制度,有四个步骤：财务总监全权负责财务预算。首先和分管市场的营销副总裁或者和总经理沟通,针对营销、市场、竞争以及商业环境做彻底的分析和预测。第二就是必须要对成本也要做一次全面的对照和假设，对照去年的成本和假设今年的成本，成本上有没有什么波动、行业法规有无变化、在供应商方面有无突破，特别是有无新的资本性开支，有无大的人事变动，有没有大的银行贷款，分析今年对比去年整个财务成本的波动状况。,1.对比上一个年度对营销、对市场、对客户、对产品做分析和预测。2.对比上一个年度对成本、供应商、创新、贷款以及资本性开支做分析和预测。3.根据以上两个数字作出预算。4.按年、月、周、日分解，用预算进行财务控制。,我们一般的做法是，不论财务预算是如何做出来的，首先是要求向供应商砍掉20%的成本。利润是要求出来的。,方法永远比问题多只要有目标任何方法都能找到没有做不到的事关键就怕你很容易放弃,在利润目前就是要要求，就是要把木桶严丝合缝、滴水不漏。次外，要像挤海面里的水，去压、去挤、去拧，把每一分利润都拧出来。把砍成本的目标和具体责任人的奖金挂钩。花钱的团队都有目标、都有奖金。,砍预算,1、向供应商要求砍掉20%。,砍预算,向领导干部要求20%。,2、向员工要求向财务总监要求向采购人员要求向所有花钱的人要求削减20%。,管理就是高标准严要求。关键就是你有没有高标准来要求，有没有严要求来要求。一定要要求。美国人力资源协会统计，只有1/4的员工发挥了他们的潜能，3/4的员工没有发挥他们的潜能。很多人只有在危机的时候才能发挥潜能。像压弹簧一样。讲道理是一方面，另外需要硬指标，和其利益挂起钩来。,必须在保证品质的基础上控制成本,重要提醒,第7把财务砍刀砍库存,1、库存是利润的杀手。今天是供大于求的时代，今天的任何一个产品都是过剩的。蓝色巨人IBM的PC业务为什么被联想收购？原因就是其笔记本电脑业务亏损。为什么在其核心尖刀业务会亏损，就在于遇到了对手戴尔。戴尔采用了新的模式，模式关键点就是0库存。,所谓的零库存，就是戴尔公司完全采用了一种新型的营销模式，就是他先市场，后产品，然后再来为消费者创造一个完美的价值。常规的是以产品满足消费者需求，即先做产品出去再卖给消费者；而今天已经是以客户为核心的时代，产品已经过剩了。戴尔不生产，它把精力和时间聚焦在客户，去了解客户，去预测客户需求，然后通过沟通，来给客户一个完美的解决方案。戴尔通过网络、电话、直邮，然而在自己家里面对客户量身定制出产品，再由供应商再传递给经销商。然后通过经销商再传递给客户。,戴尔营销模式,供应商,经销商,客户,戴尔,戴尔仅仅做了服务，做了客户。所以，今天的利润来自哪里？来自于市场，来自于客户，来自于服务。今天不是一个以产品为中心的时代，如果你要获得最高的利润，你就一定要想方设法抓住客户，而且用服务创造最高价值。同时要把库存降到最低。再不断地完善整个产品的研发。今天，全世界整个日用品的70%都由中国生产，但是中国没有以客户为导向，没有品牌、没有研发、没有客户资源，因此只分了很小一块蛋糕。而客户被IBM、戴尔、微软的产品牢牢地吸引住了。,库存是利润最大的杀手,2.先客户后产品3.先感应后回应4.库存率与管理者利益挂钩库存要和三个人挂钩：（1）库存和营销负责人挂钩（2）库存和生产负责人挂钩企业必须以客户为导向，以市场为中心。这不是生产时代，而是附加值时代、客户时代、服务时代。先客户，后回馈。（3）库存和库房管理者挂钩,二十一世纪是客户世纪客户等于利润所以今天企业的焦点重心应该聚集在消费者身上，客户身上，然后通过消费者的了解、洞察、预测，把消费者的需求反馈回来，然后量身定制，甚至预测需求以后，按照消费者的需求和愿望，提供一站式的解决方案。,服务成为最重要的价值,如果企业能够转型到一个以客户为导向，把生产作为完全是通过客户需求在做生产，库存就能做到零库存。经营效率就会上升。,你是谁呀？你要什么？香蕉？炸弹？,第8把财务砍刀砍劣质客户,有四个方面的客户都要砍：1、砍亏损客户，不是所有客户都带来利润。企业是为一小部分人服务，不可能提供一个产品给全社会服务。,砍劣质客户,对不起，我们不能做亏本生意。,买卖不成仁义在。,无限满足消费者就会破产,对现有的企业客户进行一次财务核算，甚至每周每一个客户完毕之前就应该进行核算，这个客户给公司创造了多少价值。,所以按照美国营销协会统计下来，客户分为四大类：A.铂金客户B.黄金客户C.铁质客户D.铅质客户我们失败是没有针对A这个VIP客户实行一套大客户的管理模式和流程，而是实行的是标准，甚至是完全一致化的，差不多的。这样一来，他们弄不清楚，谁是创造价值的，谁是亏损的。所以很多时候公司亏损的原因是因为这里面一部分人造成了亏损，而我们没有砍掉它们，反而被他们侵吞了利润。,签订合同之前确定客户的赢利点赢利点就是按照我们的毛利润提成，比如低于20%，我们就不能做了，否则我们再减去一系列的费用成本，我们就要亏损。,砍劣质客户,淘汰亏损客户，要把亏损客户变成有价值的客户。而且理所当然，企业就是为了赚取价值。2、砍欠款客户，建立一整套应收帐款管理办法。,砍欠款客户,砍劣质客户,不急不急再等半年吧，等等吧。,老板，我们等米下锅啊。,应收账款处理,3、砍无诚信客户，客户分级，诚信分类，授信管理。规定授信时间、授信金额。在授信时间内收回金额。规定时间内收不回来的，客户档次降低一等，按低一等的客户规定办理。亏损客户不授信。,应收账款管理,1.对客户诚信分类2.规定授信金额3.建立应收管理制度,结点,措施,30天未付款,1.第一次书面催跟单2.经理跟进3.财务专人跟进4.红灯亮预警启动,应收管理制度,结点,措施,60天未付款,1.当事人扣除30%奖金，其它奖金暂停。2.财务专管介入。3.第二次书面催跟单。4.采取系列措施。,应收管理制度,例如如果客户承诺了30天以后付款，则按承诺办理。如果没有兑现，则可以按以下办理：,结点,措施,90天未付款,1.律师介入发出律师函。2.财务专管扣除60%奖金。3.公司高层介入。4.当事人所有奖金全部停止。,应收管理制度,例如如果客户又承诺了30天以后付款，则按承诺办理。如果还是没有兑现，则可以按以下办理：,结点,措施,90天以上未付款,1.进入法律诉讼阶段2.当事人奖金全部扣除,应收管理制度,一个不能付款的客户就不是客户了，就必须要砍。砍掉欠款客户。在收款问题上，有一个黄金法则，就是越快越好。只要拖延一天时间，情况就会发生变化。,砍无诚信客户,所以在服务客户的时候，我们也在对客户实行分级。分A、B、C、D类，给客户的评级也是有标准的。,砍劣质客户,砍小客户,20%的客户带来了80%的业绩，所以对其他80%的客户要进行筛选。把精力、才力、物力花费在大客户上。,砍劣质客户,企业三大稀缺资源,人才时间资金要用有限的资源创造出最大的价值最大的价值在大客户身上4、砍小客户，企业只为一部分客户服务，无限的满足所有客户就会破产。,聚焦在最有核心的业务上聚焦在最有价值的客户上大客户服务把公司的主要资源聚焦在大客户,大客户服务建立大客户流程建立大客户服务标准建立大客户服务制度设立专人专事砍掉一些不能增加利润的客户,第9把财务砍刀砍日常开支,利润是在木桶和缝隙中无时无刻流失。电话费也要计入成本。利润像水一样流失。,1.手机由自己买。设立手机收费标准。2.电话只能市内。长途电话只有经理那里可以打。拨号17909，才报销。3.把每月电话清单拉出来，核对。私人电话和信息费由经理承担。,1.砍电话,能砍的砍掉。不能砍掉的。把100公里耗油全部经过长时间研究统计，确定出一个数字来，每月盘点，超标了由驾驶员承担50%，节约下来的奖励50%。维修费用的节省。车费在24小时内报销，以便经理更能清楚其真实的用途。,2.砍汽车,所有的应酬都必须进入合同，先合同，后应酬。如果需要先应酬，则先垫款。或者公司记入借款，先借款。请客要由上级领导陪同。要有接待消费标准。接待礼仪要对等。我方人员要独当一面。我方人员要少于对方。我方公司周围有指定餐厅，可以要求优惠。,3.砍应酬,应酬管理办法,对等接待指标限定借款服务绩效挂钩建立标准底线保证,4.砍办公设备,要求承包。纸张正反面都要用，或撕裂用。不准员工用公司里的水杯。耗材要定额。,每笔费用按成本列支进入帐目所有开支按人头业务计入成本每一分钱，都跟着人、跟着部门、跟着客户、跟着业务、进出都要清楚,5.砍日常开支,差旅费与时间成本出差管理出差前问自己四个结果：1.你出差想得到什么结果2.不出差会造成什么损失3.如果出差，能不能少花钱或不花钱达到目的。例如电话会议。效率是两个方面：一个是公司的成本，一个是时间成本。4.去了以后，能不能一定保证有结果。,6.砍差旅费,出差管理,建立差旅费标准省外出差，按地区级别包干。按出差人员级别包干。制定标准时人力资源部要经过员工认可同意，然后签字实施。不要让员工出差亏损，但也不要追求奢华。,砍差旅一定要以结果为导向。7、每次砍掉1分成本企业增加1分利润。,第10把财务砍刀砍会议,会议是一个时间最大的成本企业的成本决不仅仅是钱。还包括时间成本、机会成本、精力成本。而最大的成本是时间成本。世界上最宝贵的是时间成本,员工上岗的第一堂课应该是时间管理。告诉他如何使每一分钟都变得有价值。时间花掉了，就再也没有机会了。太阳不能西升东落，今天的你不能挽回昨天的错误，不能纠正昨日的创伤，不能抹平昨日的悔恨。公司推崇什么？就是把今天当作生命中的最后一天。你必须以最快的速度来产生你最高的价值。为客户创造价值，为公司获取利润。,每个人的时间都是有价值的,浪费别人的时间等于图财害命浪费自己的时间等于慢性自杀,要算一算会议成本。开会时要问自己为什么开这个会，要四个问题：（1）我想达到什么结果？（2）不要这个结果会有什么损失？（3）能够不开这个会，能够有其他方法来代替吗？（4）同时要开了这个会，是不是绝对能得到这个结果？开会不是拿来讨论的，开会是拿来达成决的。,砍会议砍聚会,1.节约精力成本，会议要达成决定不是商议讨论。2.节约时间成本，开会要短，限时发言。3.节约机会成本，解决问题，结果落实。强调重点，三分钟限时，书面发言。要有会议纪要员，时间管理员。时间管理员保证会议准时开始，准时结束。保证会议每一分钟限时发言，保证每一会议都有结果，都有责任者，都有具体事项。会议结束1个小时之内整理出时间表。,聚会未必就增加凝聚力。增加团队的凝聚力、向心力可以有多种方式，例如春游等等。但每一种方式都需要论证：它能够达到什么样的凝聚力，什么样的向心力和团队精神。,第11把财务砍刀砍面子,1、砍排场、砍虚荣、砍办公室面积、砍豪华。2、没有票子就没有面子。面子不带来利润。虚荣不能带来利润。3、金杯银杯不如口碑，金牌银牌不如品牌。一切以实效为原则。,沃尔玛成为世界上最赚钱的公司之一，但是山姆沃尔顿很节俭，去世时还开着皮货卡车。企业最重要的结果目标是利润一切都是利润说话！,单枪匹马独当一面,责任2=0,事情交给两个人负责就没有人负责了。双方都会认为对会负责。,第12把财务砍刀砍刀入鞘,心中无剑、手中无剑、到了最高境界了。1、每周只有1天买东西，6天封刀。2、每月只有4天付款，26天封刀。每年317天封刀。,集中付款便于管理集中付款可保证现金流集中付款节约人力,对管理人员的四点公告,一、管理人员要懂财务。二、每天紧盯3个数字。三、财务先行。四、奖励高手。,一、管理人员要懂财务,财务决定成败学习成就未来总经理必学的三项知识1.营销知识2.财务知识3.团队管理,企业管理是数学管理,收入-成本=利润109=1,让专家做专家的事情财务的问题，不要相信人，只能相信制度。山姆沃尔顿相信制度。什么意思，就是要把木桶做到严丝合缝，滴水不漏。所以能做到这一点的，是需要专业人士、专业杀手、专业的财务总监，专业的砍价总监。,杀手