第六章 旅游企业绩效管理与绩效考评

,旅游企业人力资源管理,第六章旅游企业绩效管理与绩效考评,旅游企业人力资源管理,目录,掌握绩效考评与绩效管理的概念,掌握旅游企业绩效考评常用的方法,熟悉绩效考评的内容和程序,了解绩效考评的标准,学习的目的与要求,第一节、绩效考评的概述,一、绩效、绩效管理及绩效考评,何为绩效？,1、绩效即工作绩效的简称，是指员工在工作岗位上的工作行为表现和工作结果。,2、绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。,3、绩效考评是指旅游企业的人事部门或业务部门主管在依照若干项目或目标对员工某一阶段工作行为进行切实记录而形成的对被考评员工工作意见的基础上，进行的有次序、有系统和科学的分析与评价，从而公平地确定被考评员工在旅游企业中的价值。包括员工素质评价和业绩评价两个方面。,一、绩效、绩效管理及绩效考评,业绩评定：1.工作完成情况2.工作态度素质评定：1.个性或性格2.知识与技能3.适应性,二、绩效考评的目的和原则,（一）绩效考评的目的,是旅游企业人力资源决策的依据有利于员工认清自我，起到激励员工的作用为培训计划的制定提供依据有利于旅游企业提高科学管理水平,（二）绩效考评的原则（八大原则）,三、绩效考评的内容和程序,德：政治思想素质、道德素质和心理素质能：体能、学识、智能和技能勤：积极性、创造性、主动性、纪律性和出勤率绩：数量、质量、效益,（一）绩效考评的内容,规划、设计组织、动员技术准备和人员培训搜集绩效信息、填报表格分项统计与评定信度检验处理与排序考评结果的确认和通告结果运用,（二）绩效考评的程序,四、绩效考评的量度,绝对标准以固定的标准来衡量员工，不与其他员工进行比较相对标准将员工的绩效进行相互比较，通过比较来评定员工工作的好坏，进行排序，以此来确定评价标准,（一）绩效考评标准的类型,五、绩效考评的主体,直接上司同级同事下属员工自评客户评价360度绩效考评,360度绩效考评,360度考核法又称为全方位考核法，最早被英特尔公司提出并加以实施运用。该方法是指通过员工自己、上司、同事、下属、顾客等不同主体来了解其工作绩效，通过评论知晓各方面的意见，清楚自己的长处和短处，来达到提高自己的目的。,五、绩效考评的主体,当然这种考核并不是每个员工都必须要做的，一般是工作较长的员工和骨干员工。360度考核法共分跟被考核员工有联系的上级、同级、下级、服务的客户这四组，每组至少选择6个人。然后公司用外部的顾问公司来作分析、出报告交给被考核人。设计出360度，是为了避免在考核中出现人为因素的影响。这种考核是背对背的，强调这只是一种方式，最终结果重在自己的提高。360度考核法实际上是员工参与管理的方式，在一定程度上增加他们的自主性和对工作的控制，员工的积极性会更高，对组织会更忠诚，提高了员工的工作满意度。,五、绩效考评的主体,案例,A公司已有20年的历史，年营业额在12亿元左右。但以往的考评内容一成不变、考评流于形式，不能真实地反映员工的工作绩效。因此，人事部门全面修订考评制度，重新编制了考评表。2004年起，新的考评制度开始实行。公司对普通员工的考评分为自我考评、上级考评和人事部门考评；对部门的考评分为自我考评、上级考评、人事部门考评和下级考评。每月初部门经理在员工考核表上列出员工本月应当完成的主要工作，将考评表发给员工。考评表除了列出本月的工作要求外，还有固定的考评项目如工作态度、工作品质、纪律性、协调能力、团队精神等，每项都说明了含义和分值。考评项目满分为100分，月末员工填写考评表为自己打分，交部门经理。部门经理在同一张考评表上为员工打分，交给人事部门。人事部门对员工进行最终的考评和分数汇总，并向员工通报当月的考评成绩。员工对考评结果有疑问，可直接向人力资源部反映。普通员工的考评自评占30，人事部门评分占10，部门经理评分占60。部门经理的考评自评占30，下级评分占20，人事部门评分占10。考评结果应用于薪酬、晋升、培训等各方面。,问题,1、A公司的绩效考评合理吗，请说明理由？,点评,员工只参与评价，没有参与目标制定。参与人员的评价权重不合理，一般而言，自评和下级评价的权重不宜过高，绩效评价应以上级评价为主。人力资源部考评角色定位有问题，人事部不应直接参与考评，而应对整个考评的流程进行监督。考评期限不合理，部门经理的考评期限不宜太短，应按季度或年度考评。考评反馈应由员工的直接上级进行，人力资源部可以负责分数的汇总，但不能直接把结果反馈给员工。,第二节、绩效考评指标的设计,一、绩效考评指标的特点,指标是基于工作而不是工作指标是可以达到的指标是为人所知的指标是通过协商的指标尽可能具体而且可以衡量指标有时间限制指标必须有意义指标是可以改变的,二、绩效考评指标的分类,二、绩效考评指标的分类,（员工工作产出的结果）,三、绩效考评指标确定的原则,与企业战略目标相符原则明确业务计划及目标原则影响被考评者原则考评结果与个人收益挂钩原则,第三节、绩效考评的方法,相对标准法绝对标准法目标管理法直接指标法,一、相对标准法,对员工进行相互比较和研究分析来确定一个相对的评价标准，对单独的一个员工进行绩效考评则不能采用此法。,相对标准法的类型：排序法两两比较法强制分配法,一、相对标准法,（一）排序法,交替排序法就是根据绩效考评要素对员工从绩效最好的人道绩效最差的人进行排序，最好的放在最上面，最差的放在最下面，这样从最好和最坏两个方向依次排下去。,一、相对标准法,两两比较法,两两比较法,（二）、两两比较法,（二）、两两比较法,两两比较法能发现员工优秀的方面和不足之处，但是不适用于员工数量过多的大型企业，员工数目过多，既费时又费力，考评质量也会受到影响,（三）、强制分配法,评分,人数,分5等ABCDE,正态分布,（三）、强制分配法,二、绝对标准法,（一）关键事件法（二）打分检查法（三）硬性选择法,二、绝对标准法,（一）关键事件法,与其它方法相结合使用,案例,评估者记录相关重要关键事件,（二）打分检查法,二、绝对标准法,由主管和其他熟悉员工工作的人制定员工各项工作检查表，并根据实际工作情况对员工的每项工作进行打分，从分数的高低可以看出该项工作的完成情况。,二、绝对标准法,（三）硬性选择法,选择影响员工工作的重要因素作为考评因素（P185）,三、目标管理法,考评人员与员工共同讨论和制定员工在一定考评期内所需要达到的绩效目标，同时还要确定实现这些目标的方法和步骤。,确定企业下一个评价期的目标说明企业状况管理者为参与者逐一确定下一个考评期的目标设计年度目标工作单经常关注和检查每个员工的目标是否能够达到准备绩效说明书,实现目标管理方法的六个步骤：,案例：王总的目标管理法,北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。首先他需要为公司的各部门制定工作目标。王总认为：由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后，他要组织人员亲自核对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。王总感到很困惑。问题：根据目标管理的基本思想和目标管理实施的步骤，分析王总的做法存在哪些问题？,案例点评,（1）通过对案例的整体把握，得知王总没有给定一个总的目标。（2）从“因此应该由他本人为他们确定较高目标”这句话可以发现两个问题，第一，下级没有参与目标的制定过程，即目标是应该由下级和上级共同确定的，工作中实行自我管理和自我控制，独立自主地实现个人目标。第二，目标估计定的高了，即目标定的不切实际，由于资源、能力等条件的不足使得目标无法实现。（3）从“确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人”这句话可以看出王总没有经过各部门的同意就立即下发了目标。（4）对于王总的“口头通知”更容易引起争议，因为口头通知在从上级往下级传达的过程中容易使信息偏差越大，同时领导者也可能反悔，不承认当初的口头通知，引起争议，所以在大企业一般以文件的形式传达通知。（5）对于奖惩问题，他没有明确指明，例如要奖励多少，怎样惩罚，这些也是应该写清楚的。,四、直接指标法,把员工的各项工作和工作表现用数量直接表示出来。,第四节、绩效考评的运用,一、绩效考评信息的回应,处理绩效考评结果时要注意一下几点：,量化考评项目综合同一项目的不同考评结果对不同项目的考评结果加以综合1、工作效率与服务质量2、有关部门注意3、明确目标,二、绩效考评内在矛盾和困难,绩效考评过程的先天不足绩效考评中的失误绩效考评中固有的问题受评员工对考评的漠不关心,工作量大没有合理的考评步骤对考评结果不采取措施,晕轮效应误差近因误差感情效应误差暗示效应误差偏见误差,绩效考评很难考评创意价值绩效考评很难评估团队工作中的个人价值绩效考评的标准往往忽略了外在因素,三、绩效考评的改善方法,1、克服对绩效考评的“先天性心理障碍”2、根据目标和工作内容拟定考评标准3、依不同的工作岗位和性质确定考评时间4、设定绩效考评适用可行的实施程序5、确定考评执行人员6、建立正规公正的反馈制度7、请员工进行自我评价,本章