人才选育用留1天演示版.ppt

张晓彤,打造企业核心人才力人才的选育用留（1天精华版）,张晓彤:zhangxiaotong,教育背景：英语心理学工作背景：2年中学班主任10年外企1年民企,现在：培训师咨询顾问“客串”心理咨询师琢磨新话题：1，80后90后员工的“管”和“理”2，心理解压中的“压”和“力”,“管理”:多管？还是多理？各占多大比例合适,80后员工成为公司主力军了90年出生的员工在工厂也快占主体了,内容介绍,模块一,模块二,模块三,模块四,如何看人不走眼-选才篇,员工培训-育才篇,绩效考核与绩效管理-用才篇,其实激励并不难留才篇,“我”在人力资源管理中的角色,总结：不同职位的您在此次课程后做些什么,模块一地基我（作为老板，高层，中层）在人力资源管理中的角色？,小案例分享：哪里出了错真正的共赢：职责分清，资源共享成败的关键：“中间”力量,CEO意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，并培训员工，且督促执行,这样的场景熟悉吗,人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识,CEO签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来毫无激情回应，谁都没兴趣,老板：这人力资源部是怎么搞的！,中层经理：你们人力资源部是怎么搞的,HR人力资源部冤枉啊！,哪里出了错？,CEO意识到了人力资源管理的重要性，于是在某次管理层会议上下达命令：请人力资源部门制定一套完整的体系，培训员工，且督促执行人力资源部门以她们的专业知识制定出一套非常细致周密的体系，报上去后深得CEO赏识CEO签字后，人力资源部门向员工和经理宣布了这套措施，并且认真进行了培训接下来毫无激情回应，谁都没兴趣于是CEO认为体系是错的。他说：你们人力资源部是怎么搞的！,人力资源部门最多只能担当“最佳男/女配角”“幕后英雄”它做的一切体系都是公司战略高度的，而不是自己部门的公司老大和中层经理就是首席的人力资源管理者,啤酒是怎么偷到手的?,职责分清资源共享团队合作达到共赢,员工进入,盖洛普公司“S”路径,“中间”还是“中坚”,“路线确定以后，干部是决定因素。”-毛泽东,回顾：模块一地基我（作为老板，高层，中层）在人力资源管理中的角色？,小案例分享：老大的意识真正的共赢：各进所能，分工合作成败的关键：“中间”力量,模块二选材篇-选才？选材？如何看人不走眼,我在选材方面有哪些误区？如何确定岗位胜任素质？面试中我怎么问话？面试中我怎么判断真假信息？我怎样综合评估候选人？,不是战场，胜似战场,超有个性的大学生求职简历封面,提起招聘与选材，我们的表情-,您有没有刻意夸大企业？你有没有对一些人/事的偏见您有没有在试图寻找“超人”你有没有忽略应届生的情商和逆商你有没有“俄罗斯套娃”现象,1，我在选材方面有哪些误区？,DavidOgilvy大卫.奥美，现代广告之父，1948年创办奥美广告公司，1999年88岁去世,如果我们每个人都雇用那些比我们矮小的人，那么我们就会变成一家侏儒公司。但是如果我们每个人都雇用那些比我们高大的人，那么我们就会变成一家巨人公司,候选人能否在您公司胜任某职位？“1+4模式”,“1”1个适用于您公司所有职位的通用的素质,2，如何确定岗位胜任素质？,“4”4个适用于您目前所招职位的特定的素质,“1”1个适用于您公司所有职位的通用的素质,您公司的门槛？,诺基亚公司的例子,简单的工作分析-他上班后要做什么,提炼关键事件-要做的工作中最困难的是什么,确定胜任素质要克服最困难的事需要什么素质,素质模型,“4”4个适用于您目前所招职位的特定的素质,智商IQ(IntelligenceQuotient）情商EQ(EmotionalQuotient)逆商AQ(AdversityQuotient),适应能力心理调适能力抗压能力,张杰，Jason,STAR行为面试方法:多问过去，少问将来,目标/任务Target/Task,行动Action,结果Result,情景Situation,3，面试中我怎么问话？,可视性的,外表的：55%（非语言的）,语调38%,语言（即内容）7%,艾伯特.梅拉比安,4，面试中我怎么判断真假信息？,说出的话（内容）7%-STAR行为面试,声音38%音频/音调/音量/音质语速、顿挫声音的吸引力声音的可信度,视觉55%眼神身体语言手势面部表情,看人不走眼的关键,会做，能做知道为什么要做,很重要，所以做是我该做的我要做生来是做这事的料,技能知识,价值观自我定位需求人格特质,5，我怎样综合评估候选人？,回顾：模块二选材篇,我在选材方面有哪些误区？如何确定岗位胜任素质？面试中我怎么问话？面试中我怎么判断真假信息？我怎样综合评估候选人？,宴子使楚：橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳(zhi)，叶徒相似，其实味不同。所以然者和？水土异也,模块三育才篇-“我要培训”和“要我培训”,培训的一个中心：培训到底对谁好培训的第一个基本点：培训需求分析培训的第二个基本点：培训效果评估课后阅读：“鹰的培训课程”-谁是员工的最佳“教练”,培训是否可以给企业带来竞争优势？,员工的能力：会不会用员工的思维模式：愿不愿意用管理者的管理方式：允不允许用,育才的成败关键：,一个中心-培训究竟对谁好处更大些？,一个中心两个基本点,员工！,育才的成败关键：,第一个基本点培训需求分析第二个基本点培训效果的追踪,一个中心两个基本点,第一个基本点-培训需求分析,第二个基本点-培训效果评估,唐纳克帕屈格（DonaldL.Kirkpatrick）四层次评估模型反应（Reaction）：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。学习（Learning）：针对学员完成课程后，所保留的学习成效进行评估。行为（Behavior）：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因训练而有预期的改变进行评估。结果（Result）：针对训练的整体投资报酬率进行评估。,直线上司对培训的支持,接受,教练,给机会,强化,鼓励,认识到培训重要，允许员工去培训,作为教练全程辅导,员工学到新技能后有实践机会,培训完与其探讨如何支持其新技能,调整工作安排鼓励员工参加培训,课后阅读：“鹰的培训课程”-谁是员工的最佳“教练”,模块四用才篇：绩效考核用才之本,案例：哪里出了错如何避免考核中的“茫然”如何避免考核中的“盲目”如何避免考核中的“瞎忙”如何设立SMART目标直线上司的五个角色评估的常见误区及避免方法,黑熊和棕熊都爱吃蜂蜜它们各有一个蜂箱，养着同样多的蜜蜂一天，它们决定以一年为期限来比赛，看谁的蜜蜂产的蜂蜜更多,案例：鼓劲？还是熄火？两熊赛蜜：考核方式不同，结果大不同,黑熊想:蜂蜜的产量取决于蜜蜂每天对花的“访问量”它买来一套昂贵的测量蜜蜂访问量的绩效管理系统，表格设计非常细致在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量同时黑熊还设立奖项，每季度奖励访问量最高的前三只蜜蜂它从不告诉蜜蜂们它是在与棕熊比赛，只是让蜜蜂们之间展开竞赛，比赛访问量,棕熊想:蜜蜂能产多少蜂蜜，关键在于它们每天采回来多少花粉-花粉越多，酿的蜂蜜也越多它直截了当告诉众蜜蜂：咱们在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它自己做了一套简单的考核表格，测量每只蜜蜂每天采回花粉的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并每天把测量结果张榜公布它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多的前三只蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的奖励,请您来“对号入座”,黑熊12345,棕熊12345,绩效大不同,看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于单一,看重结果采用最合适的考核系统每天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团队的总业绩,茫,盲,忙,资源需求,部门的目标,分公司的目标,小组与个人的目标,企业的目标,自上而下层层落实,如何不茫然-战略先行,做正确的事Dotherightthings,正确地做事Dothethingsright,问题,行为标准不知什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受,绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动,技巧员工不知道怎样做,阻碍身体，精神及感情局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,反馈无反馈或无效反馈,如何不盲目-找出绩效不高的障碍,小练习：做+好=？做+不好=？不做+好=？不做+不好=？做+无反应=？不做+无反应=？,人的行为取决于:行为发生时出现在他们身上的情况做+好=继续做（正强化，被鼓励）做+不好=只好不做（逃避不想要的结果）不做+好=不做了（坐享其成）不做+不好=只好做（负强化，被威胁）做+无反应=可做可不做（消解）dissolve不做+无反应=可做可不做（消解）,问题,行为标准不知什么是期望行为员工不清楚标准标准不为员工接受,绩效后果后果不足以鼓励员工采取期望的行动,技巧员工不知道怎样做,阻碍身体，精神及感情局限无法确定在什么情形下按期望行为做事被要求在同一时间完成相矛盾的工作缺乏足够的资源来做事,反馈无反馈或无效反馈,如何不盲目-找出绩效不高的障碍,一个中心绩效考核究竟对谁好处更大一些？,两个基本点第一个基本点“人”对系统的支持第二个基本点评估系统的公平性,如何不瞎忙-抓住重点,员工！,圈里的两个圆一样大吗？,张杰，Jason,黑人的愿望,有个黑人男人到沙漠探险，由于迷路且准备的水己用完，口干舌燥已多日，行将渴死之际，他幸运的捡到一个神灯，怀着一丝希望，他有气无力地搓揉着神灯，果然出现了一位灯神。灯神就告诉他：“主人，你把我从灯中救出，为了回报你的恩德，你可以提出三个愿望，我一定让你如愿以偿。”黑人喜出望外，迫不及待地提出三个愿望：一、希望天天有水喝二、希望皮肤变白，不再黝黑三，希望每天随时能看见女人的臀部,“轰”！,Specific特定的Measurable可衡量的Agreed双方同意的Realistic现实的Time-bond有时间限制的,绩效目标设定的要求：SMART（高明),直线经理在绩效管理中的5个角色,合作伙伴教练记录员公证员诊断专家,评估的常见误区及避免方法,像我晕轮效应盲点近期行为偏见,趋中趋势心太软心太硬政治压力,模块五留才篇激励用“薪”不如用“心”,两种激励理论的实务操作三种高管适用的激励方法三种中基层管理者适用的激励方法,员工的敬业度指：,员工在情感和知识方面对企业的一种承诺和投入他们会努力的工作，表现出一系列的行为来对公司的经营进行正面的影响,员工的敬业度和满意度,管理员工用“薪”不如用“心”,Maslow马斯洛，需求层次理论，1943,自我实现需求,尊重需求,归属需求,安全需求,生理需求,两种激励理论的实务操作,经济的,非经济的,直接薪酬,间接薪酬,基础工资,绩效工资,激励性薪酬奖金佣金利润分享股票期权加班补贴倒班补贴,延期支付股票购买年底分红,保险/福利保险计划员工服务教育储蓄退休计划免费咨询休假缺勤支付休闲设施托儿中心,成果型成就感胜任感发展机会影响力,过程型有挑战性的工作/弹性工作时间/工作分担/通讯便利/舒适环境/学习性团队/意见参与,为什么我要在这儿工作？,为什么我要在这儿努力工作？,赫茨伯格双因素理论1959,1，制度留人-请让优秀者与别人不同2，企业文化留人-家的感觉真好3，职业生涯规划留人（一种方法）-工作是快乐的,三种高管适用的激励方法,1，授权留人-你来做，你负责2，职业生涯规划留人（两种方法）-工作是快乐的3，感情留人-得人心者得天下,三种中基层管理者适用的激励方法,模块一,模块二,模块三,模块四,如何看人不走眼-选才篇,员工培训-育才篇,绩效考核与绩效管理-用才篇,其实激励并不难留才篇,选育用留之前的两个思考,不同职位的“531”计划,回顾,“我”在人力资源管理中的角色,火星文,螚哽恏纵忄鲤人尔庡繎,希望汏家螚哽恏関注张杰,槇囸纵忄鲤支持彵,喜欢彵,叆护彵,拥护彵,竾希望汏家看贴哆徊贴,