供应链教案第四章业务外包、可扩展企业.ppt

第四章业务外包、可扩展企业与集成化供应链管理,第一节企业核心竞争力企业资源包括内部资源和外部资源两个方面，如何根据内部资源的特点去发现、选择、利用外部资源，是企业核心竞争力的内在反映，这一决策的前提是企业知识和能力的积累水平。企业为了适应新的竞争环境，如何整合内部资源与外部资源是企业实现竞争力的关键之一，这也就是企业自制与业务外包决策的出发点。,一、现代企业竞争特征分析动态的变化的竞争具有三个特征竞争对象的不断开创与抵消企业必须在原有竞争优势减弱（抵消）之前开创出新的竞争优势：如七、八十年代的日本企业企业。竞争的焦点不断转移与改变随着企业的成长，企业不仅应该将焦点集中在竞争对手身上，而且更应该根据市场和需求的变化，不断地开拓新的市场寻求新的竞争优势竞争主体的多元化竞争不仅仅发生在两个企业之间，而且发生在不同的供应链，或者是不同的战略联盟之间,二、企业核心竞争力的概念企业竞争力是指，在竞争市场中一个企业所具有的能够持续地比其它企业更有效地向市场（消费者，包括生产性消费者）提供产品或服务，并获得盈利和自身发展的综合素质。企业竞争力可以分为四个要素企业所涉及的关系和环境企业拥有的资源企业生存和实施战略的能力企业发展过程中凝聚起来的知识、智慧和文化,企业核心竞争力通常是指企业所具有的不可交易（不可竞争）和不可轻易模仿的独特的优势因素。核心竞争力常常集中体现在竞争力的知识层面企业核心竞争力的外部特征可以归纳如下：顾客价值：对顾客重视的价值提供关键贡献竞争差异化：“知识”不易被对手模仿延展性：能够不断创新，生命力旺盛,第二节供应链管理下的业务外包,一、业务外包的定义企业内部资源有限的情况下，为取得更大的竞争优势，仅保留其最具竞争优势的核心业务，而把其他业务借助于外部最优秀的专业化资源予以整合，达到降低成本、提高绩效、提升企业核心竞争力和增强企业对环境应变能力的一种管理模式。培养企业核心竞争能力，必然要求企业将其他非核心竞争力业务外包给其他企业，即所谓的业务外包。,二、业务外包的原因(1)分担风险。(2)加速重构优势的形成(3)企业难以管理或失控的辅助业务职能(4)使用企业不拥有的资源(5)降低和控制成本，节约资本资金。,三、业务外包的主要方式1研发外包2生产外包3物流外包4脑力资源外包5人力资源管理外包6应用服务外包7公共关系外包,四、全球范围的业务外包在全球范围内对原材料、零部件的配置正成为企业国际化进程中获得竞争优势的一种重要手段。在世界经济范围内竞争，企业必须在全球范围内寻求业务外包。全球业务外包有它的复杂性、风险和挑战。,第三节供应链管理下的可扩展企业模型,在外包思想的指导下，供应链上下游企业之间建立起战略合作伙伴关系，由此在组织结构、管理机制、企业文化等方面形成一种新型的企业模型：可扩展企业。可扩展企业是一个概念性的组织单元或系统，它包括采购公司和供应商（一个或多个），他们通过紧密合作来实现最大化的利润分配。可扩展企业的出现使企业之间的竞争转化为供应链与供应链之间的竞争,二、可扩展企业的理论模型可扩展企业的分析可以从地域、时间、价值三个纬度来进行，也即组织管理角度的“三维空间分析”其主要特征是：整体组织暂时性：暂时的共同价值目标，总体决策一致，所有权相互独立；共同投资，风险共担，利益共享组织形式动态化：共同价值目标驱动而组合，完成价值目标或利益冲突而终结,信息资源开放化：有限度的共享信息资源安全化：不同水平的控制和访问权限，建立相互信任，防止破坏或盗取（一）传统制造模式下的可扩展企业模型企业必须强调在企业与企业之间的合作设计与产品模式、用户驱动设计、供应链管理、用户订单执行与控制等四个方面可以看出，可扩展企业是基于制造企业在设计、生产计划、市场营销、库存和运输等职能之间在企业与企业之间既成的要求而产生的,传统制造模式下的可扩展企业模型,1、用户驱动的设计：直接根据用户需求设计新产品，用户市场调查基础上的新设计2、用户订单执行与控制：控制制造计划实施（包括过程中的物流问题），保证交货期协议3、供应链管理：以JIT为基础，准确的时间准确的地点（企业内和企业间）4、合作设计产品模式：与原材料零配件供应商密切合作,（二）基于供应链管理的可扩展企业模型,1、生产系统设计思想：将供应、生产、分销从产品流、物流、信息流集成的角度有机的结合在一起2、产品设计与制造过程设计：将制造商、供应商统一起来考虑，尤其是注意到了外包的作用3、集成的生产计划与控制模式：从顾客需求导向出发，结合供应商分销商情况，对生产制造进行计划与控制4、体现企业间的战略伙伴关系：相互独立又相互促进的合作、协作关系,三、可扩展企业的目标与特征目标：缩短物料加工、信息处理、产品开发、信息基础设施建设周期提高对产品上市时间的要求，开展基于时间的竞争采用更广泛的产品周期概念形成更为有效的组织和系统,主要特征：核心企业集中精力从事核心竞争力的商务活动，将非核心业务外包。外包企业能够提高核心企业的核心竞争力，增强相互间的依赖，实现共同利益核心企业与供应商和客户建立起长期的、互相信赖的关系为了实现供应商-客户在商业和技术信息上的集成，采用先进的通信技术和运输手段支持跨组织的商业活动,四、可扩展企业的采购关系除自制-外包决策外，可扩展企业还要考虑如何利用合作伙伴进行一下活动：1、新产品和服务开发2、价值分析与价值工程3、供应商管理与协调企业之间为了实现上述目标必须建立信赖关系：1、合同信任关系2、竞争信任合同3、良好愿望型信任关系,第四节集成化的供应链管理,一、集成化供应链管理理论模型三个回路作业回路：顾客化需求集成化计划业务流程重组面向对象过程控制；策略回路：顾客化策略信息共享调整适应性创造性团队；性能评价回路：每个作业的作业性能评价与提高回路。,调整适应性业务重组回路主要涉及供需合作关系、战略伙伴关系、供应链(重建)精细化策略等问题。面向对象的过程控制创造性团队回路主要涉及面向对象的集成化生产计划与控制策略、基于价值增值的多级库存控制理论、资源约束理论在供应链中的应用、质量保证体系、群体决策理论等。顾客化需求顾客化策略回路主要涉及的内容包括满意策略与用户满意评价理论、面向顾客化的产品决策理论研究、供应链的柔性敏捷化策略等,二、集成化供应链管理的实现五个阶段：包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面,1、基础建设阶段这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性做出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。(1)企业注重的核心是产品质量(2)关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配(3)组织部门界限分明，单独操作,2、职能集成阶段职能集成阶段，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。,此阶段供应链的特征是：(1)将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。(2)强调降低成本而不注重操作水平的提高。(3)积极为用户提供各种服务，满足用户需求。(4)职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。(5)具有较完善的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。(6)主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。,3、内部供应链集成阶段这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划(SupplyChainPlanning，SCP)和ERP系统来实施集成化计划和控制。,本阶段的特征是：(1)强调战术问题而非战略问题。(2)制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。(3)强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。(4)从采购到分销的完整系统具有可见性。(5)信息技术(InformationTechnology，IT)的应用。广泛运用EDI和Internet等信息技术支持与供应商及用户的联系，获得快速的反应能力。(6)与用户建立良好的关系，而不是“管理”用户。,4、外部供应链集成阶段实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网络。而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系(SupplyChainPartnership)，是集成化供应链管理的关键之关键。,此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解(产品、工艺、组织、企业文化等)，实现信息共享等。处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应