（企业管理专业论文）SIG公司人才激励策略的选择.pdf

a b s t r a c t b a s e do nt h e m a n a g e m e n tt h e o r y a n dt h ew o r k i n g e x p e r i e n c e s i nh r m a n a g e m e n tp o s i t i o n ，a b s o r b i n g t h ea d v a n c e dm a n a g e m e n tc o n c e p t so f w e s t e r ne n t e r p r i s e sa n dc o m b i n i n gw i t ht h ec o m p a n yr e a l i t y , t h ea u t h o ro ft h i s a r t i c l er a i s e st h ep o i n t so nh o wt os e tu pa ne f f e c t i v ee m p l o y e em o t i v a t i o n s y s t e mi nt h ec o m p a n y s t a r t i n gf r o mu n d e r s t a n d i n gt h ei n t e r n a ie m p l o y e e s d e m a n d s ，s o m ep r o b l e m si ne m p l o y e em o t i v a t i o nw e r ef o u n db yd o i n ga n e m p l o y e es a t i s f a c t i o ns u r v e y a f t e ri n t r o d u c i n gt h ee x t e r n ajh rm a r k e t p r i c e t h ea u t h o rb r i n g sa ni d e ao f “t o t s lc o m p e n s a t i o ns t r a t e g y - a i m i n gt om o t i v a t e t h ee m p l o y e e sb o t hs u b s t a n t i a l l ya n dm e n t a i l y s u b s t a n t i a im o t i v a t i o ni st ou s es a l a r ya n db e n e f i t st om o t i v ee m p l o y e e s r e f o r m sa r en e e d e do nb o t hs a l a r ya n db e n e f l t s t h es a l a r ys y s t e ms h o u l d b ei ni i n ew i t ht h em a r k e ti e v e l c o m p a n ys h o u l de s t a b l i s hai o be v a l u a t i o n s y s t e m ，a n d i n c r e a s et h e p o r t i o n o fv a r i a b l em e r i t p a y p e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e ms h o u l da l s ob es e tu p c o m m u n i c a t i o na n dc o a c h i n g s h o u l db et h ec o r eo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t i nt e r m so fs o c i a ib e n e f i t s t h ec o m p a n ys h o u l d b n n g m o t i v a t i o ni n t ot h ee m p i o y e eb e n e f i t p o l i c y c o m p a n y s h o u l dp a ym o r ea t i e n t i o nt ot h ec o m m u n i c a t i o nw i t ht h ee m p l o y e e s e m p l o y e e s i n v o l v e m e n t s a r e e n c o u r a g e dw h e nt h ec o m p a n yd e s i g n s a f l e x i b l es e l f - s e r v i c ee m p l o y e ew e l f a r ep o l i c y a f l e rt a k i n gt h e s em e a s u r e s t h ec o m p a n ym a yi n c r e a s et h em o m e n t u mo fi t se m p l o y e e s i no r d e rt om a k e t h e c o m p a n y i n v e s t m e n t so n e m p l o y e es a l a r y a n db e n e f i t s r e w a r d i n g m e n t a lm o t i v a t i o ni st ob u i l dac o r p o r a t ec u l t u r eb a s e do n c o m p a n y c h a r a c t e r i s t i c s t oc r e a t eaf a i r , c o o p e r a t i v et e a m w o r ka t m o s p h e r e ，t od oai o b r e d e s i g nb y m e a n so fi o bm o t i v a t i o n ，t o a d o p t d i f f e r e n t i a t e dm o t i v a t i o n m e t h o d sc o n s i d e r i n ge m p l o y e e s i n d i v i d u a ld i f f e r e n c e s t om a k e t r a i n i n ga sa p a r to fe m p l o y e ew e l f a r es y s t e mt oi m p r o v et h eq u a l i t yo fb o t hi n d i v i d u a i e m p l o y e e sa n d t h ew h o l et e a mo ft h ec o m p a n y c o m p a n yd e v e l o p m e n tr e l i e s o nt h ec r e a t i v i t ya n di n i t i a t i v eo fi n d i v i d u a i e m p l o y e e s ot h ec o m p a n ym u s ta t t a c hg r e a ti m p o r t a n c et ot h ee m p l o y e e m o t i v a t i o n a r e r e s t a b l i s h i n g am o t i v a t i o n s y s t e m w i t h c o m p a n y c h a r a c t e r i s t i c s w h i c h ，o no n eh a n d ，c o m p l i e sw i t ht h em a r k e tf e a t u r e s ，o nt h e o t h e rh a n d ，m e e t i n ge m p l o y e e s r e q u i r e m e n t s t h ec o m p a n yc a nr e t a i nt h e e x c e l l e n tp e o p l e a n df i n a l l yw i nt h ef i e r c em a r k e t c o m p e t i t i o n 论文提要 本文作利结合本企业实际情况以及本人在外资企业人力资源管理岗位上的 实际工作经验，以管理学理论作为基础，并汲取其他企业的成功经验和西方先 进的管理理念和方法j 。提出公司应该如何建立一套有效的人才激励机制，从公 司内部了解员工的需求着手，通过员工满意度调查发现本企业在人才激励方面存 在的问题。然后在了解外部人才竞争市场行情的基础上，提出“全面薪酬战略” 方案，从外在和内在两个方面达到激励员工的目的。 外在激励就是用薪酬福利待遇激励员工，从薪酬和福利两方面进行改革。 将薪酬与人才市场价格接轨；建立岗位评估体系；加大与业绩挂钩的浮动工资 比例，同时建立有效的业绩管理体系。把沟通和教练当作业绩管理的核心。在 福利方面就是将激励机制引入福利体系；重视与员工的沟通；提倡员工的参与， 设计有弹性的员工自助福利政策。通过这些措施，调动员工的积极性，使企业 在薪酬福利方面的投入取得相应的回报。内在激励，要通过创造适合本企业特 点的企业文化，营造一个公平、合作的团队氛围；采取工作激励的办法对工作 进行再设计；充分考虑员工的个体差异，实行差别化激励；建立培训福利化体 系，提高员工个体和组织团队的素质。 企业的发展离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激 励 真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系，才可以留住 优秀人才，使企业在激烈的市场竞争中立于不败o 力 戴继红 2 0 0 3 年3 月 绪论 s i g 公司人才激励策略的选择 人力资源是现代企业的战略性资源，在企业人财物诸要素、产供销诸环节中， 人是企业发展的最关键的因素，处于核心位置。可以说，现在企业的一切竞争， 归根结底是人的竞争。如何在激烈的市场竞争中增强人力资源凝聚力，吸引、激 励、保留人才，从而提高企业竞争能力，是企业长远战略发展的重点，也是企 业的管理者们经常思考的问题。 一项关于“跳槽”的专业调查显示：参加工作以来，跳过- - n 两次槽的被访 者占调查人数总数的4 6 5 ，跳槽3 到5 次的占4 3 7 ，少数被访者( 9 8 ) 跳槽 超过6 次以上；且近2 3 的被访者表示：如果有可能，还会继续跳槽。由此可见， 现代人多次变换工作已是大势所趋。那么究竟什么样的企业能最终留住人才? 该项调查还显示：2 0 5 的被访者认为最能留住人才的企业，应该“有一套 合理的竞争机制，能够人尽其才”；1 9 3 的被访者认为“将员工置于最适合的岗 位，以发挥他们的才能”；1 6 9 的被访者认为应该“给员工较高的薪水”；1 6 3 的被访者认为“制定合理的薪金制度”更加重要。可见，选择更高标准的薪资、 更有前途的公司、更利于个人发展的机会成为跳槽的三大理由。( 以上数据摘自 h r 世界2 0 0 3 年第六期) 本文作者以所在外资企业人力资源管理岗位上的实际工作经验，发现本企业 在员工激励机制发面存在的问题，汲取其他企业在人力资源管理方面的成功经 验，将针对本企业如何建立激励机制，留住人才这一主题进行下列分析，希望 能对本企业和本人今后工作的提高起到一定的借鉴作用。 第一部分、s i g 公司概况 ( 一) 、产品和行业 s i g 中国饮料机械公司隶属于瑞士s i g 集团，于1 9 9 5 年在北京建立。在 饮料机械行业的欧洲竞争者中，它是第一家在中国投资建立独资企业的公司。 公司为中国市场用户提供用于饮料工业的灌装包装生产线设备和本地化的服务。 设备可以广泛地应用在各种饮品的生产，如：啤酒、碳酸饮料、瓶装水、茶饮料、 乳品、果蔬汁等。在中国的主要用户包括：娃哈哈、百事可乐、可口可乐、健力 宝、乐百事、雀巢、汇源、顶新集团等。 公司2 0 0 2 年在中国市场的销售额超过5 千万欧元，目前在中国市场已安 装的生产线和单机设备共计3 0 0 多台套。尽管公司目前在激烈的中国饮料机械 市场竞争上仍然处于一个不可忽视的地位，但是，随着中国加入世界贸易组织， 2 中国的饮料机械行业变得更加市场化。国内国外的供应商将站在同个舞台上 进行竞争，竞争的格局也发生了一些变化。原来我公司的竞争对手主要是几家 国外企业， 现在越来越多的包括大陆和台湾在内的企业也成为强劲的市场争夺 者。从中国饮料机械行业的不同发展阶段，我们就可以清楚地看出其中的原因。 在二十世纪八十年代中期到九十年代后期，中国的一些大型饮料制造厂商主要 是购买引进西方先进的具有高速生产能力的饮料机械设备，主要是满足消费者 市场上对水和碳酸饮料的需要。但是进入二十一世纪以来，饮料市场情况发生 了一些变化，消费者越来越多地开始增加在茶饮料、果汁等方面的消费。饮料 的制造厂商在选购生产线设备时也发生了些变化，开始购买一些生产能力适 中但价格比进口设备便宜的本地设备制造商生产的产品，或者是采用一部分进 口一部分本地购买的混合生产线。一些包括大陆和台湾在内的企业借助早年从 欧洲引进的先进技术，开发出性能价格比更加适合中国市场广大用户需要的产 品，从而逐步扩大了它们在市场上的份额。 s i g 公司之所以在中国建立独资企业，就是要针对中国市场的需要，结合 自身所具备的先进技术优势，为中国市场提供本地化的产品和服务，目的是要 降低成本，提高自己的市场竞争能力。公司战略的成功归根结底是要通过优秀 的人才来为之实现。产品和服务的本地化离不开人员的本地化。举服务工程师 的例子来说，公司在刚成立时，只有两名中国的服务工程师，他们那时的工作 主要是协助现场的外籍工程师进行设备的安装调试，起着配角和辅助的作用。 公司发展到今天，售后服务部已经拥有2 0 多名接受过培训的中国工程师，今天 的客户现场看到更多的是中国本地的技术服务人员，他们成为了服务现场的主 角。公司的长远目标是不仅在中国国内的项目能够不再依赖外国总部的技术人 员，中国本地的工程师就能独立完成，同时将来还考虑派我们的中国技术人员 走出国门，去服务于集团在中国以外的市场客户，比如说整个亚太市场。不 仅是服务工程师这一个岗位，原来各部门的负责人基本上都是外籍人员，现在 公司除了总经理和运营总监外，生产、销售、售后服务、财务、人力资源等部 门经理的职务均由中国本地的员工担任。公司要想降低成本，人员的当地化是 必不可少的。这样才可能与中国国内的公司进行竞争，从而扩大公司产品在 中国的市场份额。 ( 二) 、人员情况 公司自1 9 9 5 年成立以来，中国雇员数量由小变大逐步发展起来。目前公司 在北京、广州、上海三地共有6 0 名雇员， 主要是从事销售、售后服务、公司管 理( 行政、人事、财务) 方面的工作。从公司整体情况来看，公司比较稳定，员 工的离职率是比较低的。在员工离职方面还存在一个现象，就是大多数离职的员 工都是在1 9 9 9 年之后加入的员工。那些加入公司越早的员工越稳定。1 9 9 9 年是 公司战略发生变化的一年，公司招聘了许多新员工，员工人数几乎增加了一倍。 公司发展到目前的规模，暴露出了一些在管理方面存在的问题。 比如：原来 在公司人数比较少时的些管理制度已经不再适应目前的情况， 公司在员工激 励、员工培训方面缺乏系统规范的管理体系， 基本上还沿用公司规模比较小、 人员比较少时一切由老板说了算的做法。 由于缺乏有效的绩效考核机制，干好 干坏都没多大区别。公司已经明显感到，有些加入公司比较早的员工，他 们对于自己做的工作已经非常熟悉甚至疲塌，在工作上的积极主动性和责任心 表现得不够突出。对于新员工来说，加入一个新的环境，如果不适应，选择 辞职的可能性比老员工更大一些。这就是为什么在我公司离职的员工基本上都 是加入公司时间比较短的员工。 由此可见，无论是对新员工还是老员工，公司如何建立一套有效的激励 机制，从而调动员工的积极性，吸引保留人才，已经是一个急需解决的问题。 在当今激烈竞争的市场环境下，激励已经成为企业是否具有竞争力，是否能长 盛不衰的重要因素。s i g 公司的人员本地化战略的成功，很大程度上应该取 决于公司人才激励机制的成功，应该首先引起企业管理者的重视。 第二部分、激励理论回顾 首先，让我们从管理学者已经归纳总结出来的一些激励理论中，看看如 何才能激励员工。激励从字面上理解就是激发鼓励的意思，激发人的工作动机， 鼓励人的工作干劲。人的工作动机并不是天生就有的，人没有生来就懒惰的， 也没有生来就勤快的，人的努力水平取决于目标对他的吸引力，取决于目标能 够在多大程度上满足员工的需要。激励员工就是要设法使他们看到满足自己需 要与实现组织目标之间的关系，从而产生努力工作的内在动力，勤奋工作。 因此，了解员工需要是激励员工的基础。那么，哪些需要可以激励员工 呢? 这个问题早在2 0 世纪4 0 、5 0 年代，已经被很多管理学者和管理实践者予 以关注，他们提出了一些理论观点，如：马斯洛的需求层次理论、赫茨伯格 的双因素理论、麦克莱兰的三种需要理论。这些理论自然会在分析员工的需求 方面具有很大的指导意义。 ( 一) 、需求层次理论 t 9 4 3 年，美国著名行为学者马斯洛提出了需求层次理论，他把人类的多种 需要归纳、划分为如下五个层次： ( 1 ) 生理需要。这是人类维持自身生存的最基本要求，包括饥、渴、衣、住、 性等方面的要求。从这个意义上说，生理需要是推动人们行动的最强大 的动力。 ( 2 ) 安全需要。这是人类保护自己免受身体和情感伤害的需要。诸如保障自 身安全、摆脱失业和丧失财产威胁、避免职业病的侵袭、解除严酷的监督 等方面的需要。 ( 3 ) 社交需要。包括友谊、爱情、归属及接纳方面的需要。 ( 4 ) 尊重需要。内部尊重因素包括自尊、自主和成就感；外部尊重因素包 括地位、认可和关注等。 ( 5 ) 自我实现需要。这是最高层次的需要，它是指实现个人的理想、抱负， 最大限度的发挥个人的能力，完成与自己能力相称的一切事情的需要。 4 马斯浴的需要层次论归纳起来主要有以下观点： 五种需要从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，也有 种种例外情况； 一 需要的发展遵循“满足激活律”。般来说，某一层次的需要相对满足了， 就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相 应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量； 一 需要的强弱受“剥夺主宰律”的影响。既某一需要被剥夺的越多，就越缺 乏、越不足，这个需要就越突出、越强烈。也就是说：“物以稀为贵”，越 缺少的东西就越想要，越匮乏就越重要； 一 五种需要可分为高和低两级。生理需要、安全需要和社交需要称为较低级 需要，通过外部条件就可以使人得到满足；而尊重需要和自我实现需要成为 较高级的需要，它们是通过内部因素使入得到满足，而且一个人对尊重和 自我实现的需要是无止境的； 同一时期，一个人可能同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高 层次需要的发展而消失。但在每一时期总有一种需要占支配地位，对行为 起决定作用。这种占支配地位的需要叫做优势需要。 ( 二) 、双因素理论 双因素理论又称“激励一保健理论”，是美国心理学家弗雷德里克赫茨伯格 提出的。他认为个人与工作的关系是一个最基本的方面，而个人对工作的态度 在很大程度上决定着任务的成功与失败。为此，他调查了这样一个问题：“人 们希望从工作中得到什么? ”他要求人们在具体情境下详细描述他们认为工作 中特别好或特别差的方面，赫茨伯格对调查结果进行了分类归纳， 一 造成员工不满意的因素往往是由外界的工作环境产生的，主要是公司政策、 行政管理、工资报酬、工作条件、与上下级的关系、地位、安全等方面的因 素。这些因素即使改善了，也不能使员工变得非常满意，不能充分激发其 积极性，只能消除员工的不满。赫茨伯格将这类因素称之为“保健因素”； 一 使员工感到非常满意的因素主要是工作富有成就感，工作成绩能得到社会认 可，工作本身具有挑战性，能发挥自己的聪明才智，工作所赋予的发展机 会和责任等。这类因素的改善，或者说这类需要的满足，往往能激发员 工的责任感、荣誉感和自信心，增进员工的满意感，有助于充分、有效、 持久地调动他们努力工作、积极上进的积极性。所以赫茨伯格把这类因素称 为“激励因素”，激励因素是与工作内容紧密联系在一起的因素。 保健因素和激励因素不是一成不变的，而是可以转化的。例如：员工的 工资、奖金，如果同其个人的工作绩效挂钩，就会产生激励作用， 变为激励 因素。如果两者没有联系，奖金发得再多，也构不成激励。一旦减少或停发， 还会造成员工的不满。因此，有效的管理者，既要注意保健因素，以消除员 工的不满，又要善于把保健因素转变为激励因素。 还应注意的是，即使是同具体因素，在不同时期也有可能划归不同类别。 在西方国家被认为是保健因素的，在中国很可能是很重要的激励因素，如工资、 奖金等。因此，对各个企业的员工，需要从实际出发， 具体情况具体分析。 ( 三) 、三种需要理论 哈佛大学心理学家大卫麦克莱兰提出了三种需要理论。他们认为个体在 工作情境中有三种主要的动机和需要。 1 ) 成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。具有成就需要的人，经 常考虑个人事业的前途、发展问题；对工作的胜任感和成功有强烈的要求； 他们把做好工作、取得成就看做人生最大的乐趣。这类人一般不常休息，喜 欢长时间、全身心地工作，并从工作的完成中得到很大的满足，即使真正 出现失败也不会过分沮丧。一般来说，他们喜欢表现自己。 2 ) 权利需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。这种人追求领导者的地 位。他们常常表现出喜欢争辩、健谈、直率和头脑冷静，善于提出问题和 要求，喜欢教训别人，并乐于演讲。 3 ) 情谊需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。麦克莱兰的情谊需要与马斯 洛的社交需要基本相同。具有情谊需要的人，通常从友爱、情谊的社交中 得到欢乐和满足。他们喜欢与别人保持一种融洽的关系，享受亲密无间和 相互谅解的乐趣，随时准备安慰和帮助危难中的伙伴。 麦克莱兰认为，这三种需要不仅可以并存，而且可以同时发挥激励作用。只 不过在不同的人身上会有不同的强度组合，从而形成每个人独特的需要结构， 影响人的追求与行为。麦克莱兰对成就需要作了系统的研究，认为具有高度成 就需要的人，不仅可以自我激励，而且对组织的发展有重要的作用。他认为， 自我激励的高成就需要者具有下列四个特征： 第一，乐于设置自己的目标，并承担责任。 第二，采取适中程度的风险措施。高成就需要者敢于冒风险，又能以现 实的态度对待冒险。 第三，要求及时得到工作的反馈信息。高成就需要者喜欢那些在达到目标 的过程中能得到及时和明确反馈信息的职业和工作。 第四， 注重内在激励。具有高度成就需要的人会从工作的完成中得到很大 的满足，而并不单纯追求物质报酬。 高成就需要者关心的是他们个人如何获得成功，而不是如何影响他人， 带领大家共同完成任务。但是管理的本质是让别人把事情办成，优秀的管理者 需要具备良好的沟通技巧、协调能力、组织能力并善于授权。因此，高成就需 要者不一定就是一个优秀的管理者，尤其是在一个大企业中。高成就的需要不 是生而有之的，而是人们的实践活动中培养起来的。 因此，组织应为培养具 有高成就需要的人创造有利的发展条件。 6 ( 四) 、激励理论的启示 以上这些激励理论为我们提供了在实际管理过程中可以借鉴的理论基础， 我们可以从中得到一些有益的启示： 首先，了解员工的需要是一切激励措施的前提。不同类型的员工，其主 导性的需要是不同的。管理者在实践中应该根据不同层次的需要，采取相应的 组织措施，以引导和控制人的行为，使之与组织的需要相一致。 其次，重视员工的需要也体现了“人本主义”的管理思想。企业应该把了 解员工需要、做到员工满意作为一项重要的工作来进行，并且采取一些科学的 调查手段，不能仅仅限于谈心、观察等经验性的手段。目前一些国内外大公司 采用员工满意度调查或员工需要调查等方式，来科学地了解员工的需要。 第三部分、员工满意度调查 企业要留住人才，必须要留住人心。如市场营销需要了解客户的需求一样， 企业的人力资源管理者所面对的客户就是企业的员工，他们也要了解员工有哪 些需要，并采取相应的措施满足员工的需要，进而达到激励、保留优秀人才的 目的。正如人们所说，满意的员工创造满意的客户，企业只有首先使内部员 工满意，员工才可以有更大的积极性去服务于客户，企业才可以做到持续有效 地发展。 下面列举s i g 公司进行的一次员工满意度调查为实例，来分析我公司在哪 些方面存在问题并加以改进，从而提高员工满意度，达到激励员工的目的。为 了了解员工对企业的管理方法有哪些满意和不满意的地方，我公司特委托中科院 心理所做了一次员工满意度调查。本次调查的目的是，通过问卷调查和统计结果 分析，了解员工对公司的工作报酬、领导、管理措施、团体合作等方面的看法， 为企业进一步改进管理工作、满足广大员工的实际需要、调动他们的工作积极性 和促进企业的发展提供实际的参考依据。同时预测企业员工的心理动向，形成 管理工作的预防对策。本次调查的对象为公司的员工，采用随机取样的方法，共 发出问卷3 9 份，回收问卷3 4 份，其中有效问卷2 8 份，有效率为8 2 3 5 。下 面是此次调查的结果： ( - - ) 、公司员工满意度的总体情况 如表1 所示，公司员工满意度的平均水平是3 8 0 6 5 ，接近于较满意的水平( 4 一较满意，5 一完全满意) 。具体分析各项目满意度指标，其中员工对团体合作感 到最满意，而对工作回报的满意度最低，然后依次是对工作激励、领导行为和管 理措施的满意度。工作回报是指员工对具体的物质回报的满意程度，如工资、 奖金、福利和工作条件等；工作激励是指员工对工作的兴趣、是否能发挥他们的 特长的满意程度；领导行为是指对领导的态度、能力、工作中的交流的满意程度； 7 团体合作是指对同事之间关系、合作的满意程度；管理措施是指员工对单位的制 度、质量管理、客户服务具体等基础性措施的满意程度。 ( 以下表卜表6 均摘自中科院心理所为公司进行的员工满意度调查报告) 表l 员工满意度调查的总体情况表 公司员工之间的关系比较和睦，通常合作时能产生高效率，显示出团结的气 氛。公司重视单位的质量和制度管理，在制度的实施上比较规范，操作性强，并 且取得了较好的成效，受到了广大员工的肯定。领导自身素质和能力都较高，注 重实干，与下级能打成一片，沟通交流也比较好。这三项员工的评价较高。需要 注意的是，今后是否能在各项工作中发挥员工的特长，提高他们对工作的兴趣和 积极性，并重视对员工物质待遇和工作条件的改善。 表2 员工离职意向情况表 如表2 所示，公司的员工离职意向比较低，大部分员工不愿意离开本单位， 员工队伍比较稳定( 分数越低，越不愿意离开单位) ，这说明公司对员工有一定 的凝聚力，员工往往对单位有一种归属感，不愿意离开单位。公司这样的影响力 和吸引力是以后持续性竞争力的来源。 ( 二) 、不同的人口学变羹对工作满意度的影晌 如表3 所示，不同性别的员工在工作满意度各维度上存在差异。在我公司， 除了对领导行为和工作激励的满意度外，男员工的满意度普遍要比女员工高。这 可能与女员工较喜欢与他人作比较有关，对工作上的要求也就更高一些，所以比 男员工更不容易得到满足。公司应该重视提高女员工的满意度，如节假日也可以 提供一些福利上的亲女性方面的优惠政策等。 表3 不同性别员工工作满意度差异表 工作回报 团体合作 工作激励 平均满意度 3 4 1 9 6 35 3 0 6 3 4 3 8 8 4 2 7 7 8 4 1 5 0 8 3 7 2 1 4 3 8 0 7 1 3 8 8 0 1 3 7 3 2 9 如表4 所示，不同年龄的员工在工作满意度上存在差异。一般来说，年龄越 大，工作满意度越高。但在我公司却出现了“u ”型现象，2 0 2 9 岁这个年龄阶 段的员工满意度最高，其次是4 0 一4 9 岁的员工。而最应该关注的是3 0 3 9 岁的 员工，他们的满意度最低。这个年龄阶段的员工处于事业的发展期，受外界的影 响也较大，应注重提高这个年龄阶段员工的满意度。 表4 不同年龄员工工作满意度差异表 如表5 所示，不同教育程度的员工工作满意度之间存在差异。在我公司，随 着学历的增加，员工的满意度在降低。尤其是其中占绝大多数的本科学历的员工， 他们的满意度最低。所以，对这类员工应注意发挥他们工作上的特长，给他们 9 似 似 女男女男女男女男女 些挑战性的工作来提高他们工作的积极性。 表5 不同教育程度的员工工作满意度差异表 如表6 所示，不同职位的员工满意度有所差异，没有下属的技术人员满意度 最高，其次是一般管理人员，然后是中层管理人员，最不满意的是没有下属的非 技术人员。究其原因，可能是因为没有下属的技术人员工作回报，如工资、福利 等令他们满意。而没有下属的非技术人员对工作回报的满意度就相当低。所以， 公司应该注意提高没有下属的非技术人员的满意度，但他们的能力并不是特别 强，所以离职意向并不高。而中层管理人员的满意度闯题也不容忽略，因为这部 分人由于技能、资历的问题，离职意向是最高的，也是最不稳定的。 表6 不同职位员工工作满意度情况 久领导哥亍企业管i 作回团体台i 作激平均满意离职意向 数巍理 撮作确度 不同没有下 93 8 8 1 94 1 5 2 838 8 1 04 1 8 5 23 7 3 3 3 3 9 6 6 619 2 5 9 职位属的技 术人员 1 0 没有下 1 03 5 8 1 33 5 8 7 531 4 2 94 3 2 2 23 6 5 0 03 6 5 6 820 3 3 3 属的非 技术人 贝 一般管 638 4 3 83 8 6 4 63 5 2 3 84 3 5 193 7 5 0 038 6 6 82 7 7 7 8 理人员 中层管 33 9 1 6 73 3 1 2 533 5 7 13 6 6 6 74 2 6 6 7 3 7 0 3 930 0 0 0 理人员 ( 三) 、通过调查反映出来的问题 从以上的满意度调查可以反映出公司在以下方面存在的问题 ( 1 ) 员工对工作回报的满意度低； ( 2 ) 在工作激励方面还需发挥员工特长，提高员工的工作兴趣； ( 3 ) 公司应针对不同人群，制定出不同的激励方法。应特别关注： 女员工； 3 0 3 9 岁的员工； 一 占大多数的本科学历的员工； 一没有下属的非技术人员，如：办公室文秘、助理； 中层管理人员离职意向最高，也最不稳定。 接下来，我会对公司应如何在提高员工满意度，激励员工从而吸引、保留 人才方面做进一步的分析。 第四部分、人才竞争市场行情分析 员工满意度调查仅仅对公司内部的情况进行了分析，在人力资源管理中也 要做到知己知彼，对外部的人才竞争市场情况也要做分析比较。尤其体现在企 业的薪酬管理方面。由于薪酬是可量化的，它们可以通过市场竞争来达到一个 平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各 种薪酬方式的平均水平，否则，把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依 据。薪酬高了则增加企业成本，低了又不能吸引和保留人才。企业即要控制人 工成本，又要使薪酬体系具备竞争力，因此企业需要考虑如何使本企业的薪酬水 平与劳动力市场价位接轨，如何适应劳动力市场竞争的需要。企业普遍采取的做 法是参与薪酬福利调查。 下面以我公司参加的2 0 0 2 年薪酬市场调查为例，来说明我公司应该如何通 过人才竞争市场分析来调整本企业的薪酬福利体系。在北京的外资企业人力资 源薪酬调查中，从规模和影响力方面看，美国商会组织的调查是具有一定权威 性的。2 0 0 2 年度美国商会薪酬调查涉及了在华主要外国商会均有参加，包括美 国、法国、瑞典、瑞士、加拿大、英国、德国、澳大利亚，地区涉及三大主要 城市北京、上海、广州。按照三个类别划分：制造业4 9 家公司、美国非制造业 8 ( 】家公司、非美国非制造业( 包括法国、瑞典、瑞士、加拿大、英国、德国、 澳大利亚) 4 8 家公司。 ( 一) 、总体市场趋势 1 从国内生产总值( g d p ) 和消费者物价指数( c p i ) 来看 从1 9 9 5 年到2 0 0 2 年的国内生产总值( g d p ) 和消费者物价指数( c p i ) 增长率 来看，g d p 总体增长呈平稳趋势，c p i 从1 9 9 5 1 9 9 9 年的下降趋势到2 0 0 0 2 0 0 1 年的平稳趋势，到2 0 0 2 年物价指数增长率为零，说明当前物价保持平稳状态。 因此，人力资源市场上的工资增长受整体经济形势的影响，同样呈现出从 1 9 9 5 - 1 9 9 9 年的下降趋势和2 0 0 0 2 0 0 2 年的平稳趋势，详见表7 ： ( 注：以下表7 一表1 7 以及相关数据均来自2 0 0 2 年中国美国商会薪酬调查报告) 1 9 9 51 9 9 61 9 9 71 9 9 81 9 9 92 0 0 02 0 0 12 0 0 2 g d p1 0 2 9 7 8 8 7 8 7 1 8 0 7 3 7 1 c p i1 4 8 6 1 2 8 一0 8 - 1 4 0 4 0 7 0 0 工资增长 3 0 8 2 3 2 1 9 3 1 2 7 7 3 7 6 8 1 7 4 2 三大城市工资增长状况 从2 0 0 2 年的平均实际工资增长率来看，上海居三大城市之首。其次是广 州、北京。而从2 0 0 3 年平均预计工资增长率来看，上海仍处在三城市首位，其 次是北京、广州。 3 北京的工资增长情况如下 将公司分成三种类别：美国非制造业、制造业( 不分国家) 、非美国非制造 业。从2 0 0 2 年平均实际工资增长率和2 0 0 3 年平均预计工资增长率两项指标看， 均呈现美国非制造业最高、制造业其次、非美国非制造业最低的趋势。 注释 国内生产总值( g d p ) ：英文全称为g r o s sd o m e s t i cp r o d u c t ，国内生产总值是指一个国家或地区范围内 反映所有常住单位生产活动成果的指标。所谓常住单位，是指在一国经济领土内具有经济利益中心的经济 单位。所谓生产活动包括三次产业在内的所有行业和部门。在价值形态上它等于国民经济各部门生产的增 加值之和。 消费者物价指数( ( p i ) ：英文全称为c o n s u m e rp r i c ei n d e x ，是衡量生括费、物价变化的一个指标，包 括能源、食品、饮料、住房、服装、交通、医疗、娱乐等方面。通常用来衡量通货膨胀率。 1 2 4 员工离职率 2 0 0 2 年中国市场平均员工离职率为1 2 1 。在三类公司中，5 个离职率最 高的职位有： 美国非制造业：研发人员( 1 5 2 ) 非美国非制造业：信息管理系统人员( 3 5 9 ) 、财务会计人员( 2 1 5 ) 制造业：市场人员( 2 8 5 ) 、信息管理系统人员( 2 3 9 ) ( 二) 、现金薪酬状况 1 现金薪酬包括；基本工资、现金津贴、固定奖金( 第1 3 个月工资) 、 节日奖金、浮动工资。 从调查中看到，大多数的企业都向员工提供基本工资和第1 3 个月工资两项 现金收入，而且越来越多的企业还向员工提供现金津贴( 6 5 5 的制造企业和 4 4 8 的非制造企业) 和浮动工资( 8 9 7 的制造企业和8 2 8 的非制造企业) 两项 现金收入来调动员工的积极性。 调查显示，职位越高，现金津贴占基本工资的比例越少；但是在浮动工 资方面却里相反的趋势，职位越高，浮动工资占基本工资的比例越大。以 2 0 0 0 2 0 0 1 年的调查结果相比，提供浮动工资的公司比例从6 6 3 增长到8 0 5 。 主要的表现形式有：销售佣金 ( 2 8 的公司采取此种做法) 、综合表现奖( 2 5 7 ) 、 特殊成就奖( 3 1 7 ) 、现金利润分成计划( 1 6 ) 、团队表现奖( 1 2 3 ) 、个人表 现奖( 5 7 1 ) 。 2 2 0 0 0 2 0 0 2 年市场趋势 i 2 0 0 0 氲2 0 0 1 笠2 0 0 2 焦 | 制造业1 6 万1 9 万2 4 万 l 美国非制造业2 9 5 万3 3 万3 9 5 万 l 非美国非制造业2 2 5 万2 7 万3 5 万 3 三大城市收入比较 从l 五l 定工资和全部现金收入两项数值比较，均呈现出下列排名情况( 从高到低) 北京非制造业一上海非制造业一广州非制造业一广州制造业一上海制造业 注释： 员工离职率：辞职员工数除以年始员工人数和年终员工人数的平均值所得的百分比。 佣金：一种与产品和服务的销售情况挂钩的薪酬，其具体数额通常按销售的百分比来进行计算。 高级管理职位： 指最高管理层及高级经理层职位，包括总经理、副总经理、首席代表、销售总监、人 力资源总监、高级人力资源经理和厂长等。 4 不同行业收入比较 高科技行业最高，其次为：食品行业、化工行业、制药行业、汽车行业 5 不同职能进行比较 公司类别收入从高到低的职位捧名 制造业销售经理、市场经理、技术服务经理、财务经理、信息技术经理、物流经理、公关经理、 人力资源经理、项目管理经理、行政经理、生产经理、工程经理、质量经理 美国非制造业销售经理、业务拓展经理、公关经理、技术服务经理、财务经理、项目经理、市场经理、 物流经理、信息技术经理、人力资源经理 非美国非制造业销售经理、信息技术经理、市场经理、财务经理、业务拓展经理、客户服务经理、项目 管理经理、技术服务经理、物流经理、公关经理、人力资源经理、行政经理 l公司类别 收入从高到低的职位捧名 i 制造业销售、市场、财务、信息技术、人力资源、物流、行政、质量管理、生产、工程 i 美国非制造业 公共关系、销售、业务拓展、市场、技术服务i 程、财务、人力资源、物流、行政 l 非美国非制造业 公共关系、业务拓展、财务、销售、市场、人力资源、技术服务工程、信息技术、行 政 ( 三) 、长期员工激励留用计划福利 制造业非制造业 补充医疗8 7 5 9 0 补充保险7 5 7 5 补充养老1 6 7 2 0 持股计划1 2 5 1 0 储蓄计划2 0 8 6 租房4 2 补充住房公积金2 9 2 5 住房贷款3 3 3 2 0 员工留用奖励计划。5 塞! ；公司握迭焦废筮熬殴生廑丝筮 2 0 0 0 钲2 0 0 1 年 美国非制造业6 1 9 8 非美国非制造业4 2 8 制造业5 8 2 4 3 注释： 储蓄计划： 公司向员工帐户提供储蓄基金。 员工留用奖励计划：员工达到公司规定的留用期后可以获得奖金。 1 4 丞i ! ；公司握送芏 左焦屋垒窭全殴生廑丝筮 ( 占被调查公司的百分比) 2 0 0 0 芷2 0 0 1 年 美国非制造业 1 2 1 4 8 非美国非制造业 9 7 4 制造业 5 8 1 3 5 盘! ；握送挂照让划的公司压占亘筮出丝堡上盘 2 0 0 0 年：9 2 2 0 0 1 年：1 6 5 ( 虚拟股票 5 7 ：股票期权 8 4 ：股票奖励2 4 ) 垂! ! 握送公圄奎缝生廑出筮 ( 占被调查公司的百分比) l 2 0 0 0 芷2 0 0 1 年 l 美国非制造业 7 3 2 3 i 非美国非制造业 1 1 1 2 6 i 制造业 2 1 2 3 5 1 美国非制造业非美国非制造业制造业 首席代表：5 3 2 副总经理：6 6 7 副总经理：8 0 财务总监：3 3 3 总经理：2 5 高级生产经理：5 0 物流经理：2 5 业务拓展经理：2 0 财务总监；4 0 销售总监：1 5 4 公关经理：1 4 3 销售总监：1 6 7 高级技术服务工程师：4 3 采购经理：1 4 3 销售经理：1 6 7 ( 四) 薪酬调查总结 注释 ( 1 ) ( 2 ) ( 3 ) ( 4 ) ( 5 ) 公司越来越重视建立正规的薪酬结构， 2 0 0 0 年的4 3 2 上升到2 0 0 1 年的5 0 ： 更多的与绩效挂钩的薪酬制度得以建立， 公司更加重视员工留用计划： 占被调查公司的百分比从 如：绩效加薪、浮动工资 中国加入世贸后，人才的竞争不再只是在外资企业之间进行，将会 有更多的内资企业成为争夺人才的竞争对手； 行业间的人才竞争将会继续。 虚拟股票：虚拟股票；是指公司授予激励对象一种虚拟。的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分 红权和股价升值收益，但没有所有权，没有表决权，不能转让和出售，在离开企业时自动失效。 股票期权：是指公司授予激励对象的一种权利，激励对象可以在规定的时期内以事先确定的价格( 行权 价) 购买一定数量的本公司流通股票( 此过程称为行权) 。在股票价格上升的情况下，激励对象可以通过行 权获得潜在收益( 行权价和行权时市场价之差) 。 1 5 第五部分、公司应采取的人才激励策略 在对公司内部员工满意度和外部的人才竞争市场行情进行了分析之后，企业 该如何具有针对性地制定一系列有效措施，去满足员工的需要，激励并调动员 工的积极性，从而留住优秀的人才呢? 我认为公司应该制定一套具有市场竞争 力的“全面薪酬战略”方案。“全面薪酬战略”是指公司给受聘者支付的薪酬 分成“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合，被称之为“全面薪酬”。 “外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值。比如：基本 工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权等长期激励薪酬，失业保险金、医疗保险 等货币性的福利，以及公司支付的其他各种货币性的开支，如住房津贴、俱乐部 成员卡、公司配车等等。 “内在”的激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种 奖