（企业管理专业论文）STD公司员工满意程度分析及对策.pdf

提要 s t d 公司目前面临比较严峻的局面，本文通过对s t d 各地分公司员工满意 度的调查和研究，力图提出改进公司人力资源工作中有关激励机制问题的办法。 参照一些知名企业的经验，结合所学理论，设计一套满意度调查问卷，并以 此对s t d 主要分公司、办事处不同级别和岗位的员工实施满意度测量，了解公 司员工的满意度现状，并对调查结果进行分析和研究，总结公司目前存在的问题， 找出员工满意与不满意的原因。 员工对薪酬制度、福利待遇、员工培训、管理机制、企业文化价值观等方面 存在不满。针对这一现状，本报告以在对外经济贸易大学所学理论为基础，并与 s t d 人力资源工作的实际相结合，提出了具体的改进措施和实施方案，认为公 司应从战略的高度认识人力资源工作，加强权责匹配，畅通沟通环节，增加制度 可执行性，建立具有激励作用的薪酬体系，提供符合员工需求和公司支付能力的 福利待遇，建立投资型的员工培训体系，培养员工的献身敬业精神。 关键词：s t d 公司员工满意度调查激励机制人力资源 a b s t r a c t t h em a i np u r p o s eo f t h i sr e p o r ti st od e v e l o paf e a s i b l ep l a na b o u tt h em o t i v a t i n g s y s t e mo fs e a t r a d e ( s t df o rs h o r t ) a c c o r d i n gt ot h ee m p l o y e es a t i s f a c t i o ns u r v e y t h es a m p l e si n c l u d et h es t a f ff r o md i f f e r e n tl e v e l sa n dp o s i t i o n so fs t dm a i n s u b s i d i a r i e si nt h en a t i o n a ls c a l e b a s e do nt h es u r v e yr e s u l ta n a l y s i s ，t h ep r o b l e m s t h a te x i s ti nt h em a n a g e m e n to ft h ec o m p a n ya r ec o n c l u d e d t h e r e b yt h er e a s o n st h a t l e a dt ot h ee m p l o y e es a t i s f a c t i o na n dd i s s a t i s f a c t i o nw e r ef o u n d e m p l o y e e sd i s s a t i s f yw i t hs e v e r a la r e a s ，s u c ha st h em o t i v a t i n gs y s t e m ，t h e w e l f a r es y s t e m ，t h eg o v e r n a n c es y s t e m ，t h ec o r p o r a t ev a l u e s g u i d i n gw i t ht h e p r i n c i p l e sr e l a t i n gt om a n a g e m e n tt h e o r i e s ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ta n d s t r a t e g yd u r i n gt h em b a c o u r s e si nu i b e ，a n db a s e do nt h er e a l i t yo fs t d ，a r e f i n a l l yp r e s e n t e dt h ei m p r o v e m e n tm e t h o d sa n di m p l e m e n t i n gp l a n ，i t i sh i 曲i y s u g g e s t e dt h a t i no r d e rt oi m p r o v et h es i t u a t i o n ，i ti sn e c e s s a r yt o s e eh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ti nt e r m so fs t r a t e g y , t oe n h a n c et h ee x e c u t i o n ，t od e v e l o pa n i n c e n t i v ec o m p e n s a t i o n s y s t e m , t oo f f e rt h eb e n e f i t st h a tc a nm e e tt h ee m p l o y e e s n e e d sa n dt h ep a y i n ga b i l i t yo ft h eco m p a n y , a n dt 0b u i l dat r a i n i n gs y s t e mw h i c h a i m sa tt h eh u m a nc a p i t a li n v e s t m e n t k e yw o r d s ： s t d ，e m p l o y e e ss a t i s f a c t i o ns u r v e y ，m o t i v a t i n gs y s t e m ， h u m a nr e s o u r c e 引言 s t di n t e r n a t i o n a l 公司是一家美国国际货运公司，由于中美航线运输 为该公司集装箱运输业务中的重中之重，为加强公司在该航线上的服务，s t d i n t e 砌吼虹i o n a l 于1 9 9 5 年8 月，在国内又以合资形式成立了s t d 国际货物 运输代理有限公司( 以下简称s t d 公司) 。 s t d 公司从1 9 9 9 年起，重整了公司的组织结构与资本结构，施行了全球数 据共享、分片区集中式财务管理、业务人员综合业绩考核等管理措施，并建立了 统一的客户服务管理机制。2 0 0 0 年，公司的货运量从1 9 9 9 年的2 5 万标箱增长 至3 5 万标箱，在亚洲、欧洲增设了1 1 个分支机构，经济效益显著，在2 0 0 0 年 的中国货运业评比中被评为十佳货代公司之一。目前s t d 公司总部设在北京， 下设商务部( 在上海) 、财务部和综合管理部( 主要负责人力资源及销售、财务 以外的其他公司事务) 。各分公司、办事处在经理的协助下，由总公司的这三个 部门管理。 当企业的规模不断扩大，应该采取适当的激励手段去调动员工们的积极性， 更好地为企业的发展服务。这时候企业首先需要对自身现状进行诊断，了解员工 的态度和需求。员工满意度调查正是企业进行自我诊断的有利工具之一，因为它 为企业激励机制建设等关键性举措提供最直接的依据。 s t d 公司自1 9 9 5 年成立以来，一度业务飞速发展，于2 0 0 0 - - 2 0 0 1 年度达到 历史最高点。然而近年来，公司的业务下滑幅度比较大，更为严重的是一批骨干 人员离开了公司，其中有相当一部分是公司成立之初就加盟的元老级人物，这些 人都为s t d 公司的成立、发展做出过巨大的贡献。在2 0 0 3 年十月份召开的2 0 0 4 年预算会上，s t d 矾t e r n a t i o n a l 公司的总裁特别强调：公司最大的财富就 是人，人才流失是公司最大的损失，其他资产的损失都不能与之相比。 作者在日常工作中经常会和各分公司、办事处进行联系。联系过程中，感觉 到各地员工的不满情绪比较大，尤其表现在薪酬管理制度、福利制度、培训制度、 权责匹配几个方面。在与公司综合管理部负责人就公司整体面临的问题进行过几 次交流后，建议是否从八力资源这个角度出发做一次员工满意度的调查，作为公 司进行自我诊断二 作的丌始。这个建议得到了练合管刑部负责人的认同和支持。 本调查报告正是试图从员工满意度调查入手，分析s t d 公司在人力资源方 面的现状和存在的问题，着重在激励机制方面提出解决问题的一些对策。 第一章员工满意度调查及分析方法 一、确定员工满意度调查的题目 员工满意度指的是员工对企业的期望与企业给付员工的回报之问的差距。这 里的“回报”不单单是工资、奖金、福利等物质手段，还包括人际关系、工作认 可程度等。总的来说，是指员工在某个企业中工作时的满意程度。 就性质而言，满足需要的各种诱因有着不尽相同的激励效果。有一些诱因只 能使职工在需要得到满足时感到满意；有一些诱因则能够成为使欲望或目标得以 实现的动力。而后者往往是更有价值的激励要素。这一点可以从赫茨伯格 ( f r e d e l i c kh e r z b e r g ) 的“双因素理论”中得到印证。 双因素理论也被称为“激励保健因素理论”，这一理论认为，职工感到不 满意的因素大多与工作环境或工作关系有关，这类因素的改善可以预防或消除职 工的不满，但不能直接起到激励的作用，故称为保健因素。属于保健因素的方面 大致有：公司政策与管理、监督、工作条件、人际关系、薪金、地位、工作安定 等等。与此相反，使职工感到满意的因素主要与工作内容或工作成果有关，这类 因素的改善可以使职工获得满足感，产生强大而持久的激励作用，所以称为激励 因素。属于激励因素方面有：工作成就、提升、任务性质、个人发展的可能性、 职务上的责任感等等。1 但是，“激励保健因素理论”在学术界也存在着争议， 比如： 人们容易把满意的原因归因于他们自己，而把不满意的原由归结为外部因 素。 缺乏普遍适用的满意度评价标准。个人可能不喜欢他工作的一部分，但他 仍认为这份工作是可以接受的。2 这两点在s t d 公司的实际情况中就有所体现。尽管如此，陔理论的一些观 点还是可以被应用到本文的凋查问卷设计当中，当然，调查结果仍要根据具体情 千利平、干海洲i 商管理学科管理辛原理北京：高等教育出版朴，1 9 9 9 年1 2 月笫1 版第1 4 0 页 ： f 共 斯蒂芬p 罗宾斯 管理：p第四舨，i k 7 j j , ： 、比人学山版社1 9 9 7t r4 剧茆 版第3 9 2 页 况进行分析，不能生搬硬套理论模式。 s t d 公司目前缺乏人力资源方面的专业人才，因此把理论转化为实际工作 需要得到专业的指导。因此，关于问卷的设计，本文作者请教了一些知名公司的 人力资源人士，如u n i s y s 人力资源总监、原清华紫光人力资源部部长、首创电 子人事部经理等，借鉴了他们的经验，结合在对外经济贸易大学工商管理学院所 学理论，认为问卷至少应该包括以下几个方面： 1 、对工作本身的满意程度。一个人能否做好一项工作，首先要看这项工作本身 的内容对他( 她) 是否有吸引力。如果他( 她) 对这项工作充满了兴趣，那么做 好这项工作的主观条件就已经存在。工作对员工的吸引力表现为：是否适合员工， 是否向员工提供了个人成长机会，权力和责任是否明确、对等，有无挑战性等； 2 、对工作回报的满意程度。在员工良好意愿的基础上，回报也是必不可少的。 回报应分为物质上的和非物质上的。物质上的回报主要指薪酬，对薪酬的满意与 否在于其个人、内部和外部公平性。非物质上的回报体现在上级对下级的肯定、 晋升的机会以及工作的成就感等： 3 、对工作群体的满意程度。一个组织内部不可能只有一个成员，组织的运转需 要多个成员的协作，而每一个成员在组织内部的和谐度取决与他( 她) 对工作群 体的满意程度。对同事、对上级不满的员工，其工作的投入程度会因之受到影响； 4 、对工作条件的满意程度。“公预善其事，必先利其器。”工作场所、工作环境、 工作时间、资源设备配置、福利待遇等软硬件方面的欠缺必定会影响工作效果； 5 、对企业的满意程度。员工的参与感、企业凝聚力、企业文化建设从组织整体 的角度影响着员工对企业的亲疏。 上述几个方面从主观、客观，精神、物质，个体、群体，软件、硬件等角度 出发，应该能比较全面地反映出员工对企业的真实态度。 s t d 公司员工所反映出来的不满情绪所涉及的几个方面中，薪酬制度属于 对工作回报范围内，福利待遇和培训制度属于对工作条件范围内，权责匹配属于 对工作本身的范围内。在问卷包括的五个大方面中，每一个方面再分成几个小方 面，从而使调查结果更加细致，这样可以避免调查面过于简单，而且可以在对调 查结果进行分析时有更多的依据。具体问卷框架参见萨文表l 。 表1员工满意状况调查问卷框架 大类细分对应题目 一、对( 1 ) 工作适合度：工1 我的工作使我有机会充分发挥自己的能力 工作作适合自己、提供成长1 9 我的工作给我带来一些乐趣( 对工作的内在 本身机会、有可实现的目需要) 标、适合的工作量等 3 4 我在工作中能感觉到自己的进步 ( 2 ) 责权匹配度：合2 我的工作与公司的发展密切相关 适、明确、匹配的责任、2 0 我可以自主安排工作的进度和方式 权利3 5 ，工作职责内的事情，我不能充分行使权利， 还需向上级汇报批准 ( 3 ) 工作挑战性：适3 我可以通过努力完成较有难度的工作 合发挥个人潜力 ( 4 ) 工作胜任度：拥 4 在工作中我经常力不从心 有工作要求的技能、素2 1 要完成现在的工作我还需要多方面的培训 质、能力等 二、对 ( 1 ) 工作认可度：适5 我的上级经常在我工作表现良好时称赞我 工作度表扬与批评，对所做2 2 对于最近一次的考核评定我认为是公平的 回报工作的称赞等( 个人公平) 3 6 我的人格得到别人的尊重 ( 2 ) 事业成就感6 我的工作使我有成就感 ( 3 ) 薪酬公平感：与7 与其他同事相比公司给我的报酬是合理的( 内 自己付出的劳动相比 部公平) 或与企业内部相关人2 3 我的报酬与其他公司相同岗位相比是有竞争 员相比，薪酬数量或制力的( 外部公平) 订报酬的根据具有公3 7 我的报酬与我的付出相符 平性 ( 4 ) 晋升机会8 我在公司里有与别人同样的晋升机会 三、剥 ( 1 ) 和谐度：上级的9 我的上级会听取我对二 作的建议 工作信任、支持、关心、指2 4 我的上级会主动为我做。些协助性的二 作 群体导，同事间的配合、理3 8 我的上级和同事积极帮助我完成工作任务 解、了解，下属领会意 4 1 - 公司组织的业余文化生活能促进同事间的 图、完成任务情况了解，我乐于参加 4 6 对同事的缺点能互相谅解和宽容 ( 2 ) 信息开放度：渠l o 管理层了解我在工作中所面对的问题 道畅通、准确高效 2 5 我可以从管理层那里获得清晰的工作指导 3 9 我对上级提出问题时总能及时得到答案 4 4 公司将与员工有关的信息及时传达给员工 四、对( 1 ) 工作空间质量：1 1 就工作场所而言我现在很满意 工作工作间条件、企业所处2 6 办公室的工作环境让我感到很舒适 条件地理环境 ( 2 ) 工作时间：工作1 2 我觉得没有必要设定固定的上下班时间 小时、上下班时间、休2 7 我的休息时间经常被工作占用 息时f 刮、合理的加班制4 0 我的加班没有回报 度 ( 3 ) 工作配备：必需1 3 工作上所需的工具、条件、设备以及其他资 的工具、条件、设备以源并非按需分配 及其他资源是否配备2 8 我工作上所需新增的设备经多次报批也未落 齐全、够用实 ( 4 ) 福利待遇：退休1 4 公司的年休假制度使我有时间进行必要的休 金、保险、医疗、假期、整或外出旅游 休假2 9 我对公司提供的福利感到满意 4 5 我可以选择性地参加提高自身工作技能的培 训 4 7 公司能够提供与工作内容相适合的培训 4 8 请将以下福利措施按对您的重要程度对排 序： 三退休保障口医疗保险 住房 或房贴习带薪假期| 提供用车 口进修培训费口子女教育补贴 4 9 请将以下培训内容按您的急需程度排序： 口企业文化口财务、法律、人力资源、质 量等管理知识口与岗位相关的专业知识 口提高工作绩效的方法和技巧口团队意识 口人际交往的相关知识和技巧口思维方 式、创造能力等潜能训练 五、对 ( 1 ) 了解度：对企业1 5 我清楚s t d 公司的由来 企业历史、文化、政策、制3 0 公司将企业价值观对员工做了清晰的阐述 度等4 2 与我工作相关的公司制度我基本了解 ( 2 ) 认同度1 6 我认同公司的目标和理念，并努力变为自己 的行动 3 1 我的价值观能与公司的价值观相统一 ( 3 ) 参与感：意见和1 7 我对能影响自己工作的决定有足够的参与 建议得到领导重视、参3 2 我觉得员工调查是公司了解员工观点的好形 与决策等式 4 3 在每一项公司的政策制度出台前都会了解员 工的想法 ( 4 ) 自豪感1 8 我觉得自己能在这个公司工作很幸运 3 3 戒为自己能在这家公司工作感到自豪 二、 设计、制定员工满意度调查问卷 ( 一) 白变量和因变量 问卷中有自变量和因变量之分，围绕着每个变量设计一个或多个问题。例如 本问卷中，自变量包括：员工所在的部门、员工的工作岗位、年龄、性别、毕业 时阳j 等；因变量包括：在工作中充分发挥自己的能力的程度，薪酬公平的程度， 工作群体和谐的程度，工作空间的质量，对企业的认同度等。 问卷：旖自变量n j 问卷放在开头，简单易答，彼此之间没有重叠的部分使答 卷者都可以找到适合自己的答案。防止答卷时各类题目过于集中，影响回答效果， 作为因变量的各题目在编排上打乱了顺序，避免题目间的相互影响，以便尽可能 地客观反映被调查者的满意程度。 ( 二) 初稿的预访及分析 随机抽取4 名员工回答问卷初稿，并听取他们对问卷的意见。在分析员工提 出的问题的基础上，对初稿进行修改，剔除不合适的题目，修改表述方法，使每 题都能通俗易懂，不产生歧义。问卷详见附录1 。 ( 三) 其他 问卷除设计应防止出现正向问题或逆向问题过于集中的情况，在问卷的开 头设计了一封短信，说明调查的目的、性质，请求被调查者的协助，以使被调查 者能够安心乐意地合作，保证调查的效果。向各分公司、办事处经理预先发放对 题目的解释，以便员工在答卷时如果仍有疑问，可以向经理询问，尽量避免由于 对题目的理解偏差造成答案失真。 三、实施员工满意度调查 根据s t d 公司综合管理部和财务部统计的数据来看，公司在全国的2 0 家下 属单位中，业绩前1 2 位的分公司、办事处员工人数为1 5 9 人，占国内员工总数 的8 0 以上；业务量占8 5 以上，尤其2 0 0 4 年前六个月，均保持在9 2 - - 9 3 的水平。所以，经与综合管理部负责人商议后，决定问卷发放范围为s t d 公司 的这1 2 家下属分公司和办事处中的营销销售部门、操作部门和财务部门中的员 工。由于各单位分布在全国各地，不可能集中到一个地方进行答卷，因此请各位 经理负责人在当地协助向员工讲解答卷规则，组织答卷。答卷完成后，反馈给综 合管理部。 此次调查共发出问卷1 5 9 份，截至2 0 0 4 年7 月底，共收回有效问卷1 5 9 份。 数据录入由综合管理部的一名员工负责。由于本次调查涉及到公司目6 较受关注 的问题，接受渊查的员工表示出较大的兴趣这一点通过向各分公司、办事处经 理回访得到证实，经理们认为答卷基本能反映员工的真实想法。 前面谈到，各地员工的不清腾绪主要集中在薪酬管理制度、福利制度、培训 制度、权责匹配、企业文化几个方面，所以本文只是在相应的方面加以分析、论 述，其他方面留在日后根据s t d 公司的需要再做进一步的分析。 第二章主要调查结果 按满意度闯卷设计豹框架，对每一题目的数据进行分析，得出如下主要结论 ( 数据见附录2 ) 一、员工满意的方面 ( 一) 就工作本身而言，员工具有较高的满意度 7 0 4 4 的员工对工作力不从心的感受给予反对，明确表示力不从心的占 1 3 2 1 ，说明员工基本能够胜任现职工作。 5 9 1 2 的员工认为在工作中能充分发挥自己的能力，8 0 5 0 的员工可以在 工作中感到自己的进步，6 9 1 8 的员工认为可以通过努力完成较有难度的工作。 营销部门的员工在工作中有更多自我发挥的余地，对能力的发挥满意率达 8 4 8 ，明显高于操作部门( 6 9 2 ) 和财务部门( 5 83 ) 。 满意销售比率财务比率操作比率 1 我的工作使我有机会充分发挥自己的 8 4 7 8 5 8 3 35 2 3 1 能力 3 92 1 3 4 关。 对自身工作意义的感受，有6 7 3 0 的员工认为自身工作与公司发展密切相 ( 二) 对工作群体的和谐度，员工具有一定的满意度 6 7 9 2 的员工同意上级帮助他们做一些协助性的工作，8 9 9 4 的员工表示 对同事的缺点能够谅解和宽容。7 54 7 1 的员工认为他们的人格被给予了尊重。 员工不满意的方面 ( 一) 对工作的回报 ( 1 ) 薪酬 内部公平：内部公平是指在组织内部依照员工所从事工作的相对价值来支付报 酬。调查表明员工对薪酬的内部公平性能够满意的仅为2 3 9 0 ，不满意的占 6 7 3 0 。营销销售部门、财务部门、操作部门对薪酬的满意度分别为1 0 ，8 7 、 6 6 6 7 、1 3 8 5 。 满意 销售比率财务比率操作比率 7 与其他同事相比公司给我的报 1 0 8 7 6 6 6 71 3 8 5 酬是合理的52 49 外部公平：外部公平是指公司员工所获得的报酬与其他公司员工完成类似工作所 得报酬相比是公平的。调查表明员工对外部公平性的满意率为1 0 6 9 ，不满意 率为5 5 9 7 。 ( 2 ) 福利待遇 员工对福利的满意度仅有2 3 2 7 ，其余的员工中不满意的达5 1 5 7 ，不确 定的2 5 1 6 。不确定的员工中必定有一部分认为公司提供的福利最起码是无特 色的，不具吸引力的，所以无从确定是满意还是不满意。 ( 3 ) 培训 尽管大部分员工没有认为工作力不从心，但6 6 0 4 的员工认为完成现在的 工作还需业务培训，以提高技能和综合素质，说明广大员工有不断提高自己能力、 素质的愿望。而只有2 5 1 6 的员工能够选择性的参加提高自身技能的培训， 3 08 2 的员工认为公司能够提供与工作内容相适合的培训。 ( 二) 对权利行使情况 只有2 45 3 的员二 对“工作职责内的事情我不能充分行使权利，还需向上 级汇报批准”予以反对，表明员一 在： 作职责内并不能充分行使权利。 ( 兰) 沟通 3 9 1 6 2 的员工认为管理层了解他们在工作中面对的问题，3 9 6 2 的员工对 公司信息的传递感到满意，均未超过半数。 ( 四) 工作条件 ( 1 ) 工作空间质量 4 9 ，6 9 的员工对工作场所满意，4 5 2 8 的员工对办公室环境感到舒适。 ( 2 ) 工作时间 4 3 4 0 的员工休息时间经常被占用，尽管没有过半数，但这个比率也是较高的。 l o o 的员工加班没有回报。 ( 3 ) 资源配备 认为资源按需分配的员工只占2 6 ，4 2 0 ，持否定态度的占4 4 0 3 。 ( 五) 企业价值观不够清晰 6 4 1 5 的员工愿意将公司的目标和理念变为自己的行动，但9 2 4 5 8 的员工 认为公司未对企业价值观做清晰描述。 ( 六) 员工参与感偏低 员工能够参与影响自身工作的决定的比例为1 9 5 0 ，对公司在出台政策时 都会了解员工的想法的认同率只有1 8 2 4 ，员工参与感偏低。 ( 七) 员工自豪感偏低 4 84 3 的员工有自豪感。 三、其他方面 除了在列各类问题进行归纳外，结合f i 常与各分公司、办事处联系得到的信 息，发现还存在些共性问题，刚删恻的原因未能做深入细致的研究，在此汉将 j 6 问题提出。 ( 一) 学历在实际工作中的作用 学历是招聘员工时的一个硬条件，而实际工作中高学历的员工并未受到更多 的重视，各种政策也未见对高学历员工倾斜，这从个侧面反映出：公司曾经表 示要重视人才，但在现实中却并未真j 下做到。吸引高学历的员工到公司来工作， 就希望能充分发挥他们在知识面、分析实践能力上的优势，高质量地完成工作任 务。然而学历高不等于不需要指导，不需要在业务中提高其他方面技能。公司要 为他们创造条件，提供空间，才能使他们将自己的才能、智慧充分发挥出来，否 则可能反而会增加这些人的不稳定性。 ( 二) 经理人员的现状 经理人员在这里是指分公司、办事处经理和销售部门、财务部门和操作部门 的负责人( 销售部经理基本由分公司、办事处经理兼任) ，1 2 家单位中这类员工 共3 0 人。此次从这一人群的数据中又做了一些项目的提取，发现他们在些问 题上的满意度偏低。 对自身工作意义的感受中，3 66 7 的人认同自身工作与公司发展密切相关。 他们对公平晋升机会的赞同率只有2 6 6 7 ，3 6 6 7 的人同意可以从上级那里获 得清晰的工作指导。全体员工中，认为上级对下级的工作能给予及时肯定的占 3 7 7 4 ，但经理的工作能得到上级管理层肯定的仅有2 3 3 3 。经理人当中，6 0 的人休息时间被工作占用，1 0 0 的人加班没有回报。在工作资源配备上，5 3 3 3 的人认为并未按需分配。见表2 。 表2 认同人数认同比率 2 ，我的工作与公司的发展密切相关 1 13 6 6 7 5 我的上级经常在我工作表现良好时称赞我 72 33 3 7 ，与其他同事相比公司给我的报酬是合理的 8，2 6 6 7 8 我在公司单有与别人同样的晋升机会 82 66 7 1 3 工作上所需的工具、条件、没备以及其他资源并非按需分配1 65 3 3 3 2 5 我可以从我的上级那里获得清晰的工作指导 l l 3 6 6 7 2 7 我的休息时间经常被工作占用 1 8 6 0 0 0 4 0 我的加班没有回报 3 0 1 0 0 0 0 这类员工承担着本地区繁重的具体工作，但公司对其提供的资源不够，发展 前景的描述不够清晰，自上而下的沟通不畅。 经理人员一般是员工中的优秀分子，积累了相当的工作经验，承担着大量的 工作，需要与上级领导和员工及时沟通，具有较强的组织协调能力。他们希望在 工作中责权明确、权责匹配，上级能给予他们足够的支持和及时的肯定，并能及 时获得完整的公司相关信息。公司提拔了这一层骨干员工，应把他们作为人爿储 备和培养的重点，对其将发展前景做清晰的描述，为他们创造更多的机会和空间。 公司目前面临较困难的局面，管理层更应该及肘将实际情况真实她传达给这些中 层管理人员，取得他们的理解和支持，带领各自下属员工与公司共度难关。如果 这些员工因为这样那样的不满而流向公司外部，那么损失是显而易见的。s t d 公司近年来流失的人员中除去那些刚毕业不久的学生之外，还有一部分就是公司 成立之初加盟的老员工，他们经过数年的工作，已经成为了公司的中层骨干。由 于他们的离开，公司不得不从新人中“破格”提拔一些人来接替他们的工作，但 是这些新人短期内无论在工作经验还是工作能力上是无法与之相比的。老员工当 中有一小部分人被提拔到了公司的高级管理层，这些人相对比较稳定，但公司的 人才政策不仅要保证高层的稳定，目光还需再向下一些，使人才队伍有梯次，不 同岗位的员工都能感受到公司的关心与支持。 公司的晋升机制有待改革。对于晋升机会是否公平，尽管只有将近3 0 的员 工持否定态度，但还有超过三分之一员工持不确定态度，说明这一部分人群本身 对此尚无一个较清晰的认识，不了解公司在提拔中高层管理人员时所遵循的原 则，所以自然无从谈起满意还是不满意。无论基层岗位还是高层管理岗位，都应 竞聘上岗，并有相应的淘汰制度，而非一劳永逸，使中层经理、基层主管乃至员 工都有表现个人能力的机会，保证公司。f 部队伍的青春与活力。 第三章对调查结果的分析 调查结果反映出员工对工作活动本身基本满意，对工作条件、工作回报不满 意，这涉及员工激励的问题。而责权匹配、沟通以及企业理念等则涉及管理机制 与企业文化的问题。本报告就以上主要问题展开分析。 一、 工作基本满足员工内在需要，参与管理认同度低 激励方法是实现激励目标的途径和具体形式。依照作用的方式不同，可以将 其分为内激励和外激励两大类。内激励是指通过工作本身的趣味性、价值、挑战 性以及完成工作时的成就感等因素激发职工的积极性。内激励包含一系列具体方 法：工作丰富化、参与管理、目标管理等。它不能靠组织所掌握和分配的资源直 接满足，激励源泉来自所从事的工作本身，是一种很有效而成本低廉的激励手段。 在内激励的具体方法中，工作丰富化是比较重要的一个方面。所谓工作丰富 化是指通过改进工作设计，丰富工作内容，赋予更多的尝试机会，来增加工作本 身的刺激性和挑战性，使职工获得发挥聪明才智和取得个人成就的机会，从而一 方面提高工作效率，另一方面增进职工的满足感。工作丰富化立足于满足成就感、 创造欲、实现自我表现等较高层次的心理需要，力求使职工从工作的本身获得激 励。3 从员工的反映看，s t d 的工作基本上为他们的成长提供了机会，能发挥自 己的聪明才智，能够感到自己在工作中的进步，工作中也能取得一些成绩，具有 一定的成就感，员工对工作本身有一定的满意度。这一点，营销销售部门的员工 反映相对明显，因为他们的主要工作之一就是不断开发新客户，不断拓展老客户 的业务种类，保证公司时刻有新的业务注入，工作本身就是不断变化的。客户群 的构成有国有大中型企业、私营企业、中外合资企业、外商独资企业，那么在同 他们的交往中，就要求销售人员要针对不同的客户采取不同的方法、策略，这些 方法策略有的是通过同事闻的相互学习借鉴得来的，有的则需要通过自己的摸索 探究获得，因此工作本身就蕴减了许多可以去尝试的机会。公司创建之初曾经捉 二r 利平、j 一海洲i ：商管理学科管理j j 7 原理北京：苛0 敦f ；- 川版孛1 1 ，】9 9 9 年】2 j _ 第1 版第1 4 5 页 倡以事业留人，给员工充分发挥自己能力的空间，并对年轻人给予支持与帮助。 内激励的另一个重要方面是参与管理。职工参与管理是现代企业管理的基本 制度。研究表明，参与管理与多种激励因素及机制相关。在企业中赋予职工较大 的自主权和参与权，鼓励职工实行自治管理，并参与企业重大问题的商讨和决策， 对管理人员实行监督，可以满足职工多方面需要，激发其采取积极行为的动机， 达到有效激励的目的。 从员工的反映来看，员工能够参与影响自身工作的比例为1 9 5 0 ，对公司 在出台政策时都会了解员工的想法的认同率只有1 8 ：2 4 ，员工参与感低。参考 员工满意方面中的一些指标( 如能够发挥自己能力、完成较有难度任务) ，应该 考虑：较高的指标在一定程度上只反映了员工在一些被动接受的工作上的状况， 如果能提高员工的参与程度，那么员工被激发出来的热情势必会更大地提高其满 意度。回顾公司的历史，员工参与感低这一点一度突出表现在销售人员的考核办 法搞“一刀切”，不考虑各地员工反映的当地实际情况：操作规程在制定过程中， 对于一线的各地操作人员在实际工作过程中遇到的情况疏于了解，所以制定的规 程与实际工作一定程度上脱节，以至于规程经常变动，影响了规章制度的连贯性， 也造成了公司业务系统内的混乱。 二、激励机制不健全 外激励是借助环境以外的物质奖励、表扬、晋升等因素引发职工的积极行为。 其方法有改善工作环境、奖酬制度、福利待遇、提供培训发展机会、构造企业文 化和团队精神等等等。 调查表明，在属于外激励的许多方面，员工的反映普遍不满意。 ( 一) 员工工作条件不理想 工作空间质量直接影响着员工的工作热情和工作质量，创造舒适、方便的工 作条件是公司的责任，不适宜的环境将影h 向人员创造性的发挥，公司应多站在有 利于员二 丌展二 作、服务一线的角度去想问题办事情。 休息时间被占用、加班无回报的现象在公司内普遍存在。提倡奉献精神的同 啊。，合理的加班制殷是必不可少的但公司没有理由要求员： 额外付出丽无网报。 不合理的工作量和进度表，使员工休息时间得不到保证，疲劳战术只能导致工作 积极性的衰减。例如：2 0 0 4 年6 月，s t d 公司为清查财务系统，要求各分公司、 办事处在一个星期内将2 0 0 1 年至2 0 0 3 年所有出运的货物全部逐票做手工整理。 这项工作本身涉及到公司资金周转，其意义的重大是不言而喻的。但是管理层对 工作进度的要求却不尽合理。以北京办为例：北京办在全国各分公司、办事处中 属于中等规模，每年出运的美国、加拿大、欧洲及其他地区的货物五、六百票， 每票货物的手工整理内容包括：提单号、船名、航次、箱量、箱型、货物描述、 起止港、预付和到付海运费、国内部分拖车费用、国外部分拖车费用、港口费用、 己收和应收费用、已付和应付费用等等。各家单位每天还要处理大量新出运的货 物，在不能影响正常业务的情况下，一个星期内完成这项台帐清理工作是不可能 的。 在各单位的一再呼吁下，工作的进度予以放宽，然而由于管理层中下达该项 工作任务的部门在任务下达之前没有对任务本身做透彻全面的分析，以至于在收 到各分公司、办事处按时按要求上交的报表后，发现许多问题还是不能解决，所 以推翻第一次报表，重新设计格式、提出要求，由下属单位重新手工整理。这样 推翻重来前后达三次之多。管理层的工作疏漏无形中增加了下级单位的工作量， 而且浪费了大量的人力、物力、财力，使得工作本身的价值在员工心目中的地位 大打折扣。类似的情况时有发生。 资源的配备反映了公司重视人才的一个侧面，没有必须的工作资源很难有出 色的工作质量和成绩。越是高层经理越应提供相应的资源，给予更多的支持，才 可能使其安心本职工作。越是业务部门，越应在工作设备、条件的提供方面予以 顷斜。由于职责权限不清晰，也造成了一些部门或者员工承担的工作与拥有的资 原不对等。 ( 二) 薪酬缺乏激励作用 调查显示，财务部门对薪酬的满意度最高，操作部门和营销销售部门满意度 低。 目前公司的薪酬主要由岗位工资、浮动工资以及其他津贴组成，岗位工资是 由员工所在职位确定，固定不变，适用于操作人员和财务人员。浮动：e 资根据员 工每月的考核情况进行调整，适用于营销销售人员及各分公司、办事处经理。津 贴包括年功工资、住房补贴、医疗补贴等。 薪酬体系的设计应包括制定本企业的薪酬原则与策略、工作分析、职位评价、 设计薪酬结构、市场薪酬调查、确定薪酬水平、评估与控制七个环节。设计过程 中必须遵循公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性的原则，其中公平性又分 为个人公平性、内部公平性和外部公平性三个层次。 在公司人员配置的过程中，职位设计是前提条件。因为仅仅依靠组织结构图 来说明人员的职务内容是不够的，必须借助于详尽细致的职位设计与评价，明确 企业中各级职位的数量和种类、担负的职责范围、享有的职权以及所需要的协调 方式等，才能决定配置人员的标准、要求以及应当给予的报酬。在职位设计与评 价的工作中，首要的任务是要做工作分析。所谓工作分析，是指对某特定的工作 做出明确规定，并确定完成这一工作需要什么样行为的过程，主要由两大部分组 成：工作描述，具体介绍工作的物质特点和环境特点；工作说明书，说明从事某 项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求。4 然而s t d 公司至今没有做过正式详细的工作分析，各部门员工的工作范围、 职责不清晰，以至于经常在工作中出现问题后，没有人能明确到底应由哪个部门， 哪个员工去处理，需要负责人临时指派某人，或者干脆放下手中的工作亲自去处 理。 公司未做到全员定岗定编定责，缺少职位评价这一关键的基础工作，薪酬很 难与实际岗位工作相结合，在确定工资的过程中“拍脑袋”的成份多，难以反映 人力资本的真实价值。s t d 公司在全国各主要沿海和内她口岸均有下属单位， 这些单位的地域差别比较大，但是在公司的发展过程中，薪酬、福利待遇沿用的 是公司成立之初的全国统一标准。比如，销售业绩同处一个档次的销售人员工资 收入是一样的，一名销售人员如果是在内地口岸办事处，他的收入在当地也许可 以算中高阶层，而如果在北京、上海这样的高消费地区，可能只属于中等阶层甚 至更低。同级别的操作人员工资收入一样，但一个沿海口岸操作人员的工作量是 一个内地办事处操作人员无法比拟的。 根据浮动工资制度，销售人员和分公司经理的工资与业绩直接挂钩，他们都 。干十l j s f 、二f 海洲i 。商管理学利管理j ，原理，i l g , ：高”f 教育f 扳社，1 9 9 9 年l ! 月第j 版第12 0 页 有一个固定不变的底薪，然后根据每个销售人员的业绩或者分公司、办事处的整 体业绩来确定销售人员或经理的工资。这个办法是j 下确的，也是应该能够起到激 励作用的，但在实际操作过程中，公司的这种工资制度并没有带来应有的效果， 其具体原因有： 标准制定得不合理。绩效工资的标准不能太低，否则达不到促使员工努力工 作、业务创新的目的。然而标准也不能制定得过高，高不可及的标准会使员工彻 底放弃努力。标准应该是使员工知道要想达到这一标准有一定的难度，但并非不 可能，这样员工才会有动力。例如：销售人员如果想拿到4 0 0 0 元的工资，他的 当月业绩要在3 0 0 0 - 4 0 0 0 美元之间，如果他想拿到5 0 0 0 元工资，那么他的业绩 不能低于7 0 0 1 美元。很多销售人员对工资增幅与业绩增幅的之间的不成比例感 到不满。因为仅凭集装箱货运业务，再加上公司近年来与船公司的合约价格不具 竞争力等因素的影响，每月的纯利润达到7 0 0 0 美元以上已经比较困难了，所以 对很多业务员来讲，月收入5 0 0 0 元已近乎一个可望而不可及的目标。而且一个 业务员如果经过努力做到了6 5 0 0 美元的业绩，他也只能拿到4 5 0 0 元的工资，和 4 0 0 1 美元的业绩所得到的报酬是一样的。这样，不要说让他向7 0 0 0 美元以上的 业绩目标去努力，可能连5 0 0 0 美元，甚至4 5 0 0 美元都不愿去考虑了。 员工不能参与到考评中。销售人员的业绩是其当月毛利与成本的差额。成本 当中除了其个人在正常业务活动中发生的必要支出外，还要分摊自己所在分公 司、办事处及中国总部的成本。分公司、办事处的成本是经理业绩考核的一个因 素，所以这一成本是可以得到有效控制的，基本上是一个定数。然而中国总部并 没有明确的成本考核制度，所以成本的名目很多，而且相当一部分金额比较高， 而且各种临时的大额成本支出公司员工都无从知晓，因此各销售人员对自己应分 摊的成本从来没有一个清楚的概念，以至于有些销售人员认为自己只是为公司总 部负担开支的机器。所以员工自己不能完全参与到绩效工资的考评中来，对自己 的业绩和负担心中无数。 绩效指标体现不出公司的战略意图。企业的发展过程中，在每一对矛盾中存 在摇摆现象是一个特点。而摇摆是企业取得长期平衡的手段3 ，也就是晚，企业 发展过程中的平衡是通过一个阶段满足一方面要求另一个阶段满足另一方面要 、f ；f o - f 、干海洲 引商管理学利管理瓢理北京：鬲锋教育山瓶社，1 9 9 9 年1 2 h 第l 版第2 0 4 页 求的方式实现的。从长期的过程来看，两个方面都兼顾到了，但在任意一个具体 时点，都是偏离中心的。 作为货运代理，公司业务量和运费回收率是两个非常重要的指标。业务量低， 就会影响公司的营业收入，减少公司的市场份额，从而降低公司的赢利，甚至亏 损，最终无法生存。而运费回收率偏低，就会增大公司的资金压力，阻碍公司正 常业务所需资金的周转，不能及时偿还到期的债务( 对于货运代理来讲，最主要 的债务就是拖欠船公司、航空公司等承运人的运费) ，出现财务拮据。然而运费 回收率与业务增长率在一定程度上又是一对矛盾：要想拓展业务，就不可避免地 增加赊销，即对付货人不采取付款赎单的做法，而是放宽其支付运费的期限。付 货人的货量越大，所要求的帐期也就越长。业内有很多货代公司对自己的v i p 客户可以放宽付款期限长达三个月甚至更长，而s t d 公司最长的期限只有3 0 天， 这样一来，必然将相当一部分客户拒之门外。 公司领导一再提出业务量与回收率兼顾，两个指标同时考核销售人员和分公 司、办事处经理。但在实际过程中，同时兼顾矛盾的两个方面是做不到的。从形 成力量、统一步调、提高效率、实现目标的角度衡量，以单一目标为中心，比同 时兼顾两个目标有更大的可行性和现实性。 运费回收率作为s t d 公司绩效考核的一个附加标准表现为：开船后一定期 限内未收回的运费每达到一定金额，就要扣除一部分该销售人员应得的工资，运 费收回后不再补发。并且此办法在实施中从不考虑未按时回收的具体情况。销售 人员为了增加自己和公司的收入，必然要开发新客源，力图扩大业务量，可是业 务量越大，不能按期收回的运费数量就越大，而且运费不能按时收回的原因大多 都是销售人员无法控制的，是在实际业务中客观存在的。当销售人员经过努力扩 大了业务量，但自己的收入却因为回收率的因素而实际上降低，其积极性会受到 挫伤，不再去扩大业务范围，从长远来看，对公司也是不利的。 上面主要谈了领取浮动工资的营销销售人员情况，下面再来谈固定工资的操 作人员。操作和财务人员同样领取固定工资，而财务人员的收入要比同级别的操 作人员高很多。从事货运代理的公司，操作和销售同是公司的收益部门，即：营 销销售部门的任务是不断丌发新客户，或者丌发老客户的! 比务种类；操作部门的 任务是服务和维护新老客户，好比是战斗一 先头部队攻- i ：阵地以后，后续部队要 巩固阵地一样。操作人员在实际工作中就是巩固阵地的部队，其重要程度绝对不 在销售人员以下，而且一个好的、尽责的操作人员能够更长久地赢得客户对公司 的信任。所以，公司应该提高操作人员的薪酬，至少不低于财务部门的同级员工， 而且应该也考虑奖勤罚懒。然而，目前公司对操作部门的重视程度相对不足。 在s t d 公司的操作人员，其薪酬数年不动，失去了激励的意义。根据美国 心理学家斯会纳( b es k i n a ) 创立的强化理论，当有意识地对某种行为进行肯 定强化时，可以促进这种行为的重复出现；对某种行为进行否定强化时，可以修 正或阻止这种行为的重复出现。在具