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中外运敦豪航空快件有限公司的平衡计分卡实践 摘要 企业获得成功不仅要有正确的战略，还要有战略的有效执行作为保障。战略执行存 在诸多障碍：它不只依赖高层管理者的贯彻，还需要企业每个人的支持；同时需要构建与 战略相适应的组织结构与绩效管理体系。 针对企业实施战略时遇到的困难，哈佛商学院罗伯特卡普兰教授与资深顾问大卫 诺顿共同研究、开发了平衡计分卡，作为战略管理工具，它清除了企业实施战略的主要障 碍，其指导思想是将战略转化为能够被人们所理解的具体行动目标，使企业注重与长期发 展密切相关的成功关键因素。平衡计分卡清楚地诠释了战略包含的具体内容，从财务、顾 客、内部业务流程、学习与成长这四个维度说明其在战略实现过程中所处的地位与作用。 笔者所在的中外运敦豪航空快件有限公司( d h l s i n o t r a n s ) 经过一年多的准 备，于2 0 0 3 年成功地实施了平衡计分卡，本论文将根据他们的成功经验，阐述实施平衡 计分卡的关键因素，即高层管理者的支持，充分地沟通以及根据自身特点制定各维度的指 标。 另外，本论文还将论述平衡计分卡的优势与存在的缺陷以及在我国传统企业中实施的 适用性问题。平衡计分卡通过对各维度成功关键因素的关注使企业的战略与绩效管理有机 地结合。我国很多传统企业在实施平衡计分卡后没有取得令人满意的效果，这主要是因为 它对企业领导者的素质、管理水平、企业文化、软硬件等方面有着较高的要求。因此，在 决定是否使用平衡计分卡时不能盲目照搬他人的经验，应根据企业所处的环境与自身特点 作出决定，使平衡计分卡为企业的战略服务。 2 t h ep r a c t i c eo fd h l s i n o t r a n s b a l a n c e ds c o r e c a r d i m p l e m e n t a t i o n a b s t r a c t t h er i g h ts t r a t e g yi s n e c e s s a r yb u tn o te n o u g hl e a d i n gt os u c c e s s ，a n dt h e a b i l i t yt oi m p l e m e n tas t r a t e g yc a nb em o r ei m p o r t a n tt h a nt h es t r a t e g yi t s e l f t oi m p l e m e n tas t r a t e g ys u c c e s s f u l l y ，i tm u s tb eu n d e r s t o o da n de x e c u t e db y e v e r y o n e ，t h eo r g a n i z a t i o n m u s tb ea l i g n e da r o u n di ta n dt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e m s s h o u l d h e l pt oc r e a t et h a ta l i g n m e n t h e r e i nl i et h em a j o r c a u s e so fp o o rs t r a t e g i cm a n a g e m e n t b a l a n c e ds c o r e c a r d f i r s ti n t r o d u c e db yr o b e r tk a p l a na n dd a 、，i dn o r t o n ，h a s b e e nb e c o m i n gan e w a p p r o a c h t oi m p l e m e n t i n gs t r a t e g y t h eb a l a n c e d s c o r e c a r dc a ne l i m i n a t et h eb a r r i e r si nt h ei m p l e m e n t a t i o no fs t r a t e g ya n dt h e s i m p l ei d e ab e h i n dt h eb a l a n c e ds c o r e c a r dc o n c e p t i st h a ta n o r g a n i z a t i o n s s t r a t e g ym u s t b et r a n s l a t e di n t ot e r m st h a tc a nb eu n d e r s t o o da n da c t e du p o n ab a l a n c e ds c o r e c a r du s e st h el a n g u a g eo fm e a s u r e m e n tt om o r ec l e a r l yd e f i n e t h em e a n i n go fs t r a t e g i cc o n c e p t s ，w h i c he n a b l e so r g a n i z a t i o n st ot r a n s l a t ea c o m p a n y s v i s i o na n d s t r a t e g yi n t oi m p l e m e n t a t i o nf r o m f o u rp e r s p e c t i v e s ，i e f i n a n c i a l ，c u s t o m e r ，i n t e r n a lb u s i n e s sp r o c e s sa n dl e a r n i n g a n d g r o w t h t h i sp a p e rd i s c u s s e si s s u e sr e g a r d i n gt h ei m p l e m e n t a t i o no ft h eb a l a n c e d s c o r e c a r dw i t hi l l u s t r a t i o n sf r o mac a s es t u d yo nd h l s i n o t r a n s p r a c t i c e si n i m p l e m e n t i n g t h eb a l a n c e ds c o r e c a r d t h eb a l a n c e ds c o r e di sa na d v a n c e ds t r a t e g ym a n a g e m e n ti d e aa n da p p r o a c h i tc a n h e l pt h eo r g a n i z a t i o nt of u l f i l li t sl o n g t e r mv i s i o n h o w e v e r ，t h e c h a r a c t e r i s t i co ft h eb a l a n c e ds c o r e c a r d ，f o c u s i n go nt h es t r a t e g y ，h a sc r e a t e d d i f f i c u l t i e st oi m p l e m e n ti ts u c c e s s f u l l y a st h es t r a t e g i cm a n a g e m e n ta p p r o a c h t h ei m p l e m e n t a t i o no ft h eb a l a n c e ds c o r e di sa f f e c t e db yt h ea b i l i t yo ft h e m a n a g e m e n t ，e n t e r p r i s e sc u l t u r e ，h a r d w a r e a n ds o f t w a r eo ft h ec o r p o r a t e s o o u rt r a d i t i o n a le n t e r p r i s e ss h o u l df w s ta n a l y z et h e i ra b i l i t i e st os e ew h e t h e ri t f i t st h e i ra c t u a ld e m a n db e f o r em a k ead e c i s i o n 3 引言 财富杂志1 9 9 9 年6 月期的封面故事讲述的是著名c e o 们的失败经历。在文章的结 尾，作者总结到： “造成他们失败的原因大部分不是因为错误的战略定位而是糟糕的战略 执行，其比例大约占到7 0 。”1 由此可见，战略执行是企业取得成功的最重要因素之 一。根据定义，“企业使命是企业生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思 想”，企业管理者们在表达企业使命时，使用的是高度抽象和概括的语言，因此管理中最 困难的事情是如何将这些高度概括和抽象的战略转化到企业日常的管理体系中，最终实现 远景目标。 针对这些困难，哈佛商学院罗伯特卡普兰教授( r o b e r tk a p l a n ) 和顾问大卫诺顿 ( d a v i dn o r t o n ) 在上世纪9 0 年代共同研究开发了战略管理工具一平衡计分卡2 。很多 企业使用了平衡计分卡工具后在战略管理方面取得了显著的效果，本篇论文以笔者所在的 公司，中外运一敦豪航空快件有限公司( 即d h l s i n o t r a n s ，下文中将其全部简略地称为 “中外运一敦豪( d h l ) ”) 为例，论述了其管理者如何成功地运用平衡计分卡将抽象的 战略转化为一个个清晰的、易于理解的、可以衡量的目标，以及这些目标如何指引中外运 敦豪一步步取得成功，巩固了在中国国际航空快递市场上的优势地位。 虽然很多企业使用平衡计分卡取得了预期的效果，但是也有些企业在实施的过程中半 途而废或误入歧途，这说明作为战略管理工具的平衡计分卡还存在着不足之处或与目前我 国企业的发展水平不相适应。平衡计分卡本身与战略紧紧相连这一特点使管理者们在设计 和使用这一工具时遇到很多困难。另外，企业管理者的素质、管理水平、企业文化等无形 资产也制约了平衡计分卡的实施，这也正是许多国内传统企业的平衡计分号无疾而终的主 要原因，本文将在最后一章做进一步的论述。 4 第一章平衡计分卡理论产生的原因 现代企业的管理者们越来越意识到战略执行的重要性。为了有效地管理企业战略，哈 佛商学院罗伯特昔普兰教授3 和波士顿的顾问大卫诺顿4 共同研究开发了战略管理工 具一平衡计分卡， 哈佛商业评论5 更将其列为2 0 世纪最有影响力的7 5 个理念之一。 本章将着重从企业有效实施战略的障碍出发，探讨绩效管理与战略的关系，进而分析 传统绩效管理体系在帮助企业实现远景目标时的局限性。越来越多的管理者们认识到了战 略执行的难度和传统绩效管理的缺陷，他们迫切需要的是一个有效的战略管理工具，帮助 他们克服战略执行的障碍。这是平衡计分卡理论产生的背景与原因。 一、有效实施企业战略的障碍 正如著名管理学家迈克尔波特教授6 认为的那样，企业通过持续经营可以带来竞争 优势，而取得优势的关键在于战略的定位。认可该观点，企业就面临一个基本问题：如何 有效地执行战略。虽然制定恰当的战略并不简单，但有效地执行战略难度更大。很多管理 者都认为经营的失败不是因为糟糕的战略而是糟糕的战略执行。战略的实施需要企业中每 个人的理解与支持，绩效管理的目标需要与战略方向保持一致、组织的结构需要符合战略 的要求通过分析和总结，作者发现有效地执行企业战略主要存在以下几方面障碍： ( 一) 企业的远景目标很难被组织中的所有人理解，妨碍了战略的实施 首先，由于我们处在信息时代，企业价值的创造多来自于无形资产，而无形资 产难于被竞争对手模仿，是保持竞争优势的有效手段之一，例如，技术优势、组织 关系与内部文化等等。与财务和实物等有形资产的特点不同，人们对无形资产的理 解千差万别，其原因是人们在组织中所处的位置，理解能力和知识结构不尽相同； 其次，随着产业化不断发展，组织分工越来越细，妨碍了组织的沟通。再次，企业 的管理者难于找出很好的方法将抽象和概括的远景转化为清晰的目标，妨碍了基层 员工对企业发展方向的了解。缺乏了群众基础，战略的执行难于取得成功。 ( 二) 短视的激励制度使员工的行为更关注短期目标，妨碍了战略的实施 企业尽管实施了激励制度，但它们是否与正确的考评因素挂钩? 很多激励报酬 系统是为取得短期财务目标提供奖励，而非鼓励远景目标的实现。想想哈佛商学院 5 罗伯特膏普兰教授的那句名言“想获得什么就测评什么”，如果薪酬激励制度关 注的是短期财务目标，那么聪明的员工就会想方设法做到这点，而这些做法通常是 以牺牲企业长期价值创造能力为代价的。 ( 二) 资源配置的障碍 很多企业并未将预算与战略相结合。因为在大多数企业里编制预算的人员与制 定战略的人员相分离：制定战略的人是企业的高层管理者，而预算的编制人员则通 常以部门为单位，各自为战，制定预算时，自然从本部门的利益出发。虽然这些预 算方案最终要拿到企业的管理层进行审核和批准，但林林总总，在审核时多半是流 于形式或走马观花，造成了企业资源总是与短期目标、各部门利益相结合而不是与 长期战略相吻合。 ( 四) 高层管理者的管理方式带来的障碍 大多数企业的管理者会在每月、每季度和每年召开经营分析会议，花大量时问 分析财务结果并寻求未完成预算的原因、解决方案，以及回顾其它工作计划的完成 情况。这样的会议是必要的，但是在很多企业中，这似乎是高层管理者惟一关注的 事情。罗伯特卡普兰教授曾在一次研讨会上对与会的企业高层管理者们进行了一 次问卷调查，结果显示，8 5 的高级管理人员每月用于讨论企业战略及发展方向的 时间少于1 小时7 。从关注战略的角度讲，高层管理人员应把更多的精力转移到企 业的发展方向与远景目标的实现上。 综上所述，由于企业战略本身的抽象性，企业组织分工所带来的弊病，传统的管理与 激励制度与企业长期发展要求的矛盾，资源配制的障碍以及高层管理者的管理方式等因 素，造成了企业难于成功的将远景目标变为现实。 二、 绩效管理的重要性以及绩效管理的发展线索与回顾 上一小节曾提到现代企业的成功不再单纯地依赖于对传统有形资产的管理，而更多地 取决于它的无形资产，如客户关系、内部业务，组织的学习等等。大凡卓越的公司无不注 重绩效的测评与管理，绩效管理对战略目标的实现起着至关重要的作用，从这个意义上 说，绩效管理是企业实现战略目标、赢得竞争优势的中心环节。本小节将总结绩效管理在 实现企业战略过程中的重要作用，分析传统绩效管理的局限性，并由此说明平衡计分卡在 战略管理方面的优势。 6 ( 一) 绩效管理应关注的内容 在绩效管理系统中，非常重要的一个组成部分是组织目标。组织目标通过影响 个人特征、个人行为和客观结果，确立其在绩效管理中的核心地位，这种核心地位 要求绩效管理系统能够确保组织内的所有活动都支持战略目标的实现。而在这个过 程中，组织内员工的个人特征，如技能、能力等要素是组织绩效的原材料和基础， 组织成员依靠个人的技能和能力等基本要素，通过一系列有目的的个人行为，最后 达到客观的组织绩效结果。环境限制在绩效管理过程中也发挥着重要的作用，企业 本身的文化、企业内部的资源和外部的机会、威胁等环境因素都对个人特征、个人 行为产生影响，进而影响组织的绩效水平。因此，有效的绩效管理系统必须在环境 约束条件下，根据企业战略目标，对员工的个人行为进行科学地管理和有效地引 导。但遗憾的是，在激烈的竞争中，很多企业要么没有意识到绩效管理的重要性， 要么缺乏科学有效的绩效管理方法。由于很多企业没有完善的绩效管理体系，没有 制定出针对不同部门和员工的明确的绩效指标和期望结果，并且对部门和员工绩效 的考核、奖励措施缺乏科学性，因此，员工的士气、忠诚度和效率受到了很大的制 约，影响了企业整体绩效水平的提高。所以我们说，绩效管理系统的着眼点和最终 目标应该是企业的远景目标。这些远景目标不仅仅局限于财务目标，还应该包括所 有利益相关者所关注的对企业未来整体成功至关重要的所有目标。当然，对企业来 说，各利益相关者的重要性是不同的，不同目标的重要性也有所不同。尽管如此， 绩效管理系统必须能对企业所有目标进行有效地测量和评估。绩效管理系统应该阐 企业织为了实现远景目标所采取的战略和规划。这些战略和规划的实现必须依赖特 定的过程和活动，组织对这些过程和活动的测量和评价是绩效管理系统的重要内 容。 在绩效管理系统中，有了特定的战略和规划以及相应的管理方法后，企业必须 为这些过程和活动设定科学合理的绩效指标和应该达到的水平，这是对企业活动进 行控制的基准。根据设定的基准，绩效管理系统能够评估出组织内各部门和员工是 否达到了相应的绩效水平，然后根据这些评估结果对部门和个人进行相应的奖惩。 因此我们可以说绩效评估是绩效管理的一个中心环节，绩效评估的结果表明了组织 选择的战略或者行动的结果是什么，它是一种管理手段。而绩效管理是一种由绩效 7 评估手段支持的管理理念，它为绩效评估提供了评估内容和对象，并在绩效评估的 基础上进行决策和改进。因此，在一个重复进行的循环中，绩效管理和绩效评估是 不可分割的。这要求企业的目标能够被分解成可测量和评估的活动内容，在对这些 活动实施有效的绩效管理的基础上，实现企业的目标。 ( 二) 绩效管理的发展线索与回顾 回顾企业绩效管理的发展，我们不难看出这样一个线索：由只关注财务指标发 展为关注多元指标、再由关注多元指标发展为关注以战略为核心的多元指标问的平 衡。以下就对各个阶段绩效管理的特点进行总结与分析： 1 以财务指标作为企业绩效管理的核心 自商业组织存在以来，传统的评价方法就一直是侧重于财务性的评价。用 簿记记录财务交易的方法可以追溯到数千年前。2 0 世纪初，杜邦公司和通用 汽车公司开发的投资回报模型被用作多部门公司的整合方案。而到2 0 世纪 末，公司财务体系不断扩大，把与股东价值相关的财务测量方法也包括进来。 然而目前，在信息与知识的竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效 的全部特点，这表现在以下方面： ( 1 ) 财务指标的滞后性与当今的经营环境不符 当今企业的价值创造能力不仅仅局限于企业的有形资产，相反， 价值植根于企业内人们的理念、客户的忠诚度、与供应商之间的关 系、信息数据系统的完善、革新能力、组织的学习以及产品质量的控 制系统等无形资产。目前，顾客的需求趋于多样化；市场对产品的质 量与性能要求更高；产品的寿命周期越来越短，更新换代的速度越来 越快；由于生产力的迅猛发展，竞争日益变得全球化。“不能衡量就 无法管理”，在这种新的竞争环境中，传统的财务指标在衡量企业的 绩效时显得捉襟见肘，因为它们只能反应过去的情况而无法对企业未 来的发展与获利能力做出评价，只是以前各期活动的清楚而连续的描 述和总结而已。 8 ( 2 ) 只依赖于财务指标的绩效管理方法缺乏长远的思考 很多计划的改变是以降低成本的措施为特征的，这可能对企业的 短期财务报表产生正面影响，但是，这种削减成本的措施经常针对的 是企业长期价值的创造能力，如研究与开发、产品设计和顾客关系管 理等方面。这种以牺牲长期价值创造能力为代价的短期收入会导致企 业资源的局部优化。 2 择核心竞争力作为组织绩效管理的核心 只关注财务指标的绩效管理系统尽管与以机械的、有形实物资产为特征的 早期工业时代相适应，却与现代企业的价值创造机制不相匹配。在现代企业的 竞争环境中，即使最好的财务体系也无法涵盖绩效管理的全部动态特点，因而 人们开始转而关注影响企业绩效的其它方面：例如在2 0 世纪8 0 一9 0 年代，许 多公司认识到产品质量的重要性，因而将质量控制作为组织原则。除了财务措 施和质量控制体系外，一些公司还强调以顾客为中心，构建以市场为核心的组 织、建立客户关系管理体系。因此我们可以将这一阶段的特点概括为：企业根 据所处的行业环境以及自身的特点，选择了相应的核心竞争力作为绩效考核的 核心内容。 3 选择以企业战略为中心的绩效管理体系 财务、质量、顾客、核心竞争力、作业流程、人力资源以及制度等等，都 在企业的价值创造过程中发挥着重要的作用，但是每一方面又仅仅代表了管理 活动的一个侧面，而管理必须是连续和全面的，才能产生优异而持续的业绩。 仅仅强调管理过程中的某一方面是鼓励次优化，妨碍了企业实现远景目标。例 如某些注重产品质量的企业在产品质量得到显著改善后财务成果却没有得到相 应的提高而无法继续经营。因此企业必须用一种全面的、动态的观点代替任何 具体的、短期的衡量尺度，从而使企业的战略居于管理体系的核心。 平衡计分卡理论的出现为企业将其历史数据的精确性与未来绩效动因相结 合提供了可能，同时又有助于企业实现差别化，在竞争中获得优势。平衡计分 卡概念的指导思想就是将企业高度抽象的战略转化为可以被理解与执行的具体 目标。 9 第二章平衡计分卡综述 针对上一章提到的战略执行的困难与传统绩效管理的缺陷，卡普兰教授和诺顿带领一 个研究小组对1 0 多家公司进行研究，寻求一种新的战略管理方法，使企业的绩效管理体 系与战略紧密结合。本章将介绍作为战略管理工具的平衡计分卡产生的背景与内容。 一、平衡计分卡产生的背景 平衡计分卡是哈佛商学院罗伯特卡翟! 教授和波士顿的顾问大卫诺顿共同研究开发 的，1 9 9 0 年r 普兰教授和诺顿带领一个研究小组对l o 多家公司进行研究，寻求一种新的 绩效管理方法。这些公司和。 普兰教授与诺顿都相信单纯依靠财务指标的绩效评价体系影 响了公司创造价值的能力。他们讨论了多种可能替代的方法，最后决定使用一种囊括整个 企业活动，如顾客问题、内部业务流程问题、员工问题、股东关系闽题等的绩效指标计分 卡的观念。他们为这种新的工具起名为“平衡计分舌”，并于1 9 9 2 年在啥佛商业评 论上发表了第一篇有关平衡计分蕾的文章平衡计分卡驱动绩效的评价指标体系，8 标志着其理论的形成。1 9 9 3 年和1 9 9 6 年，他们又在哈佛商业评论上相继发表了如 何建立平衡计分卡9 和应用平衡计分卡作为战略管理系统”。在此期间，卡普兰 教授与诺顿发现，不仅很多企业采用平衡计分卡取得了立竿见影的效果而且通过平衡计 分 的使用，使企业的财务评价指标与未来绩效动因相匹配，另外，在为平衡计分 选择 绩效指标时，企业内部实现了战略的沟通。随着越来越多的企业选择了平衡计分卡作为战 略管理的工具，卡普兰教授和诺顿子1 9 9 6 年出版了平衡计分卡“一书，作出了更详 细的总结。而哈佛商业评论更将其列为2 0 世纪最有影响力的7 5 个理念之一。 二、 平衡计分卡的框架与功能 作为战略管理工具的平衡计分卡使用多维的绩效铡量与管理方法，把战略放在了管理 的核心地位，它的测评指标来源于组织的战略、目标和竞争的需要。它提供了个全面的 框架：将企业的整体实力、所能为客户创造的价值、以及由此带来的财富建立起联系；它 突破了传统的以财务为核心的评价体系，将企业的战略与实现的过程联系起来；将企业当 前的业绩与未来的获利能力联系起来：通过评价体系使企业的组织行为与战略保持一 1 0 致。平衡计分卡多角度地把握了企业的价值创造体系，有效解决了企业不能把长期战略与 短期目标结合起来的缺陷，改变了企业过去那种狭窄的绩效评价思维，推动企业自觉地建 立实现战略目标的体系。 平衡计分卡是一种以信息为基础的战略管理工具，通过分析实现企业战略的成功关键 因素，以及对其进行相应的评价来构建企业的绩效管理体系。因此，对于管理者来说，平 衡计分卡所设计的指标体系可以向员工，各方利益相关者传递各种结果，并有助于企业战 略的实现。一个简单的定义并不能全面概括说明平衡计分每，经过实践加以总结，平衡计 分 至少包涵了以下三部分功能或作用，即评价功能、战略管理功能和沟通功能。 ( 一) 衡计分卡的评价作用 本文的前半部分已经论述了财务指标的局限性：它们虽然能够很好地描述过 去，但目前，企业更多的是依靠无形资产创造价值，如品牌的优势、知识和关系网 络等。我们将财务指标称为滞后指标，它们是过去行为的结果；平衡计分# 用企业 未来发展的绩效动因补充滞后指标，我们将其称之为前置指标。根据什么原则制定 前置指标和滞后指标呢? 答案就是企业的使命和战略。在平衡计分卡中，处于核心 地位的是企业的战略，而不象许多企业那样，将各种财务指标放在核心地位。平衡 计分卡通过一个新的评价体系框架，使企业能够清晰地表达其实现远景目标和战略 的关键动因。这种新的框架通过各种目标与指标的设计描述企业的战略。平衡计分 卡将评价作为一种新的语言来描述企业实现战略的各项要素。虽然平衡计分卡保留 了各种财务指标，但它还补充了其它三个维度，即：顾客维度、内部业务流程维 度、学习和成长维度。 平衡计分卡作为一种战略管理工具，从财务维度、客户维度、内部流程维度以 及学习和成长维度进行衡量，囊括了企业发展过程中所需具备的成功关键因素。其 中财务指标是企业最终追求的目标，也是企业生存和不断发展的基本依据；要提高 企业的盈利水平就要提高产品的盈利能力，因此企业应以客户的需求为中心，最大 地满足他们的需求，提高满意程度；而这又进一步要求企业加强自身的竞争能力， 提高内部的运营与管理水平；提高企业内部效率的前提是企业及员工必须能够不断 地学习与成长。这些维度之间的关系是相辅相成、互为因果，都是价值链上不可或 缺的因素。另外，指标之间的因果关系清楚地揭示了非财务指标如何影响长期的财 务指标。财务指标说明了战略的结果，属于滞后指标，它告诉管理人员发生了什 么；驱动指标属于前置指标，它揭示了实施战略的关键因素。平衡计分卡对于“前 置指标”的重视，驱使企业更关注过程而不仅仅是结果，有助于提高企业的管理水 平与竞争能力，从而获得更好的财务结果。图一为平衡计分卡各维度的内容以及它 们同战略的关系。 图一：卡普兰、诺顿的平衡计分卡结章每 来源r 。k a p l a na n dp n o r t o n ( 1 9 9 6 ) u s i n gt h eb a l a n c e ds c o r e c a r d 8 sa s t r a t e g i cm a n a g e m e n ts y s t e m ” h a r v a r db u s i n e s sr e v i e w , j a n u a q - f e b r u a r y , p a g e7 6 1 2 平衡计分卡四个维度的具体内容如下： 1 顾客维度 现代管理理念认为客户满意程度的高低是企业成败的关键，企业想取得长 期的经营绩效，就必须创造出受客户青睐的产品，因此企业的活动必须以客户 的价值为出发点。那么在设计平衡计分卡中客户维度的评价指标时，企业必须 回答两个重要的问题：1 谁是企业的目标顾客? 2 企业为之服务的价值定位是 什么? 这两个问题看似简单，但在竞争激烈的市场上，很多企业所显示出的行 为却通常是“为所有的顾客生产所有东西”，这种面面俱到的行为会使企业无 法显示出与其竞争对手的差别，从而无法获得目标顾客的偏好。在维护客户方 面，企业有很多种选择，例如： ( 1 ) 依靠良好的经营：在零售企业中，他们利用良好的经营，有效地管理 采购和供货等环节，从而能够提供物美价廉的产品，沃尔玛就是一个 出色经营的例证。 ( 2 ) 注重产品的质量与创新：为了给顾客提供最好的产品，有的企业十分 注重产品的质量与创新，例如在运动鞋市场上，阿迪达斯和耐克就是 产品领先者的例证，他们有着大量固定而忠诚的顾客群体。 ( 3 ) 注重顾客亲密度：这些企业想方设法满足特定顾客的需求从而确立 顾客忠诚度。他们看重的不是“一锤子买卖”，而是在深入了解客户 需求的基础上建立长期的关系。 综上所述，在平衡计分卡中，客户维度的绩效指标主要包括了以下方面： a 市场份额，即在一定的市场中企业销售产品的比例。b 客户满意度，即反映 客户对其从企业获得价值的满意程度。c 客户忠诚度，即企业继续保持与老客 户交易的比例。d 客户取得率，即企业吸引或取得新客户的数量或比例。 2 内部业务流程维度 更好地服务于企业的顾客，实现企业的价值定位，要求企业内部业务流程 的有效运作。在平衡计分卡的内部业务流程维度上，企业应首先辨认持续地增 加顾客和股东价值的关键流程，并制定尽可能好的指标有效地追踪其进展。为 1 3 了满足股东和顾客的要求，企业可以根据需要制定全新的业务流程而不仅仅只 对现有流程进行修改与完善。平衡计分卡设计了内部业务流程维度，所获得的 优势是它既重视改善现有流程，也要求流程的再造，并通过内部流程将企业的 学习与成长、客户价值与财务目标联系起来。对内部业务流程的分析有助于管 理层了解其业务运行的情况以及企业的产品和服务是否能够满足客户的需求： 通过评估，管理层可以发现企业内部存在的问题并采取相应的措施加以改进， 提高企业内部效率。内部业务流程维度通常包括产品开发、生产制造、配送和 售后服务等环节。 3 学习与成长维度 在平衡计分卡中，学习与成长维度的指标是实现其它三个维度目标的“强 化剂”。从性质上说它是平衡计分卡的根基。当企业确定了顾客和内部业务流 程维度的指标并采取相应的行动时会发现现有员工的技能和信息系统方面的结 构与实现目标所要求达到的水平之间存在着差距，为了弥补这些差距，企业必 须进行投资，使员工不断获得新的技能。企业在学习与成长方面所设计的指标 应有助于缩小上述差距，并提高企业未来可持续发展的能力。学习与成长维度 丰要解决如何提高企业应变和持续改善的能力以及信息技术的完善，这些目标 应在平衡计分卡中学习与成长维度得到阐明。学习与成长维度考评的是企业持 续发展的能力，与其它维度一样，可以通过结果指标与绩效动因的组合来体 现，主要包括：a 评价员工能力的指标：如员工满意度、员工保持率、员工工 作效率、员工培训次数、员工知识水平等；b 评价企业信息能力的指标：如信 息覆盖率、信息系统的反馈效率、信息传递的路径、当前所能取得的信息与期 望获得信息的比例等：c 评价激励与协作的指标，例如员工所提建议数量、所 采纳建议数量、个人与部门之间的协作程度等等。 如前所述，学习与成长维度不容忽视，它所设计的指标是实现平衡计分卡 其它三个维度指标的“强化剂”。我们可以将学习与成长维度比喻为企业这棵 大树的根，通过内部流程这个树干引发顾客的芽，摄终带来财务回报的果实。 1 4 4 财务维度 财务指标是平衡计分卡的一个重要组成部分，这个维度所揭示的是在其它 维度已经通过指标设计细化的战略实施是否导致最终结果的改善。企业竭尽全 力提高顾客满意度、改善产品及服务质量，但是，如果缺乏揭示企业财务回报 的指标，其它维度指标的价值就无从体现。财务维度的指标通常是一些传统的 滞后指标，典型的指标涵盖以下内容：企业的获利能力、收益增长率、投资回 报率等。 另外，平衡计分卡还需要动态地适应企业不同发展时期的不同要求，选择 有针对性的绩效指标进行考核。例如当企业处于成长期时，由于在提供产品和 获得收入方面有着较大的增长潜力，投资规模大而投资回报率低，相应地，其 财务的主要目标就应关注于不断提高“收入的增长率”及目标市场、目标客户 群和区域的销售额，因此处于这一发展阶段的企业应主要采用销售增长率、目 标市场收入增长率等财务指标进行考核与评价。 及时和准确的财务数据从来都是管理层实旅有效管理的重要因素，同时， 财务目标也是管理者在制定战略时首先考虑的问匝，因此平衡计分 不是否认 财务指标的重要性，而是在财务指标的基础上对传统企业管理中因过度重视财 务而忽略其它方面所造成的“不平衡”的状况给予修正。需要指出的是，财务 指标仍是企业最重要的绩效指标。 ( 二) 平衡计分卡的战略管理作用 作为战略管理工具的平衡计分卡能够有效地解决战略执行时碰到的问题，下面 将阐述如何运用平衡计分卡来清除战略实施过程中的障碍： 1 将战略转化为具体目标，有助于员工理解公司的远景目标 平衡计分卡通过对企业战略达成共识，将战略转化为平衡计分卡四个维度 的目标与指标。远景和战略的转化迫使管理层认真思考战略说明书中包含诸如 “最好”、“顶尖的服务”、“目标顾客”这样含糊不清的字眼意味着什么。 通过平衡计分卡的设计，管理层便会清楚“顶尖的服务”可能意味着按时交货 率达到9 5 。所有员工都能够将他们的精力和每天的活动投入到指标的达成 1 5 上，而不是对“顶尖服务”这个定义的不解。通过应用平衡计分卡这个战略管 理工具，企业创建了一种新的引导所有员工行为向同一目标前进的评价语言。 2 通过逐步实施平衡计分卡克服员工的短期行为 只有企业各个层次都理解并支持战略的执行，才能保证战略的成功实施。 逐步实施平衡计分卡，使每个员工都有机会展示其日常工作如何为企业的战略 作出贡献。企业各个层次通过制定与远景目标相一致的平衡计分卡指标，体现 了价值的创造活动。逐步实施平衡计分忙有助于一线员工的见解传递到企业的 管理层。管理人员运用平衡计分矗，不再将各种激励和报酬与短期财务目标挂 钩，而是使所有员工都关注企业未来价值仓4 造的绩效动因和取得这些成果所需 要努力的方向和行动。 3 克服资源配置的障碍 平衡计分卡帮助企业将预算与战略计划这两个重要的行为有机地联系起 来。企业在建立平衡计分卡时不仅要考虑四个维度各自的目的、指标和目标， 还必须考虑制定什么样的行动计划完成平衡计分卡上的各项目标。因此，实现 平衡计分卡各项目标所需要的人力资源和财务资源便自觉地构成了年度预算的 基础。各个部门和经营单位不会再提交那种只在上年数字的基础上加一个百分 比的预算，所提交的预算中包含了为了完成平衡计分卡各项指标所需的成本与 资源。这种方法帮助企业的管理者理解哪些资源对战略的实现有着至关重要的 作用；哪些行动可以得到财务的支持，而哪些行动可以推迟或进行再次选择和 权衡。 4 通过学习克服传统管理方式的弊端 平衡计分卡将远景和战略转化为四个维度的一系列前后一致的指标体系。 当我们把平衡计分卡绩效指标的结果看成一个整体时，它意味着战略的充分表 达，并成为质疑我们取得这些成果是否有助于更进一步实现战略的基础。例 如，如果我们认为一项对员工培训的投资会缩短产品开发的周期，那么就需要 借助平衡计分卡的各项指标来检验这一假设。如果员工培训达到了目标，但产 品的开发周期却明显减慢，就说明我们的假设不正确。我们应注重改善员工了 解关键信息的渠道，要验证这种相关性需要花大量的时间收集足够的数据，但 1 6 只要经理人员能开始质疑这些战略假设而不是仅仅依赖传统的根据财务数据进 行决策就已经是很大的进步。 ( 三) 平衡计分卡的沟通作用 一个精心构建的平衡计分卡可以通过所设计的绩效指标，清楚地描述企业的战 略，并使抽象的远景目标变得栩栩如生。在企业内分享平衡计分 的成果使员工有 机会讨论企业的战略，从意外结果中得到学习，必要时讨论未来的调整。平衡计分 卡为不同部门、不同经营单位的员工沟通提供了一种共同的语言和平台，在沟通之 中，企业的各个层次对战略与远景目标有了充分的理解。 1 7 第三章中外运一敦豪航空快件有限公司的平衡计分卡实践 中外运一敦豪航空快件有限公司成立于1 9 8 6 年，是领先的国际快递“f 至u f q ”服务的 提供者，并能够根据不同客户的需要，提供完整的物流解决方案。目前，公司在全国建立 了5 0 家分公司和1 6 0 多个服务中心，服务范围覆盖全国3 0 0 多个城市，共拥有员工5 0 0 0 多名。 在战略与绩效管理方面，他们根据外部环境与自身特点，不断提高管理水平，经历了 由只关注财务指标到强调与企业战略息息相关的各种成功关键因素的转变，并取得了良好 的业绩，在激烈竞争的市场环境中保持了高速的发展。 本章将通过分析笔者所在的公司中外运一敦豪( d h l ) 成功实施平衡计分卡的案例，探 讨企业如何有效地实施该战略管理工具。中外运一敦豪( d h l ) 成立后，随着业务的不断增 长，他们逐渐地意识到传统的以财务指标为绩效考核核心的方法无法涵盖经营活动的各个 方面，由于其产品的特性是提供服务，因此客户服务水平、内部作业水平都至关重要。然 而，公司的管理者却没有一个有效而系统的工具来测评这些成功关键因素，在管理上感到 束手无策。为此，公司管理层根据自身产品与资源的特点，与广大员工进行了充分的沟 通，明确了企业的战略远景，设计了适合自己的平衡计分卡管理体系，同时制定了相应的 激励政策保证了平衡计分卡的成功实施。 一、中外运一敦豪航空快件有限公司实施平衡计分卡的动因 中外运一敦豪( d h l ) 从成立至今，随着国家经济的发展以及通过自身的不断努力， 其业务取得了飞速的发展：从最初只能为客户提供单一的进出口速递服务到能够针对不同 行业的特点推出不同的快递服务，再到能够为每个客户度身定做全方位的物流解决方案。 随着业务的拓展，发展初期只以财务作为绩效考核核心的方法已无法适应公司产品与服务 多样化的要求，因此其战略与绩效管理经历了从只关注财务指标到关注服务质量，再到注 重所有与战略紧密相关的成功关键因素的转变，可以概括为以下三个阶段： ( 一) 使用传统的会计方法分摊间接成本和支持成本 与大多数传统企业一样，在发展初期，中外运一敦豪( d h l ) 最关注的是财务指 标，此阶段他们耍解决的惟一问题是如何生存。根据发展初期产品种类单一的特 1 8 点，他们在1 9 9 8 年以前选择了晟传统的会计方法分摊间接成本和支持成本。按照 这种体系，成本和利润的核算以部门为单位，在分配间接的产品、服务和客户成本 方面能够获得准确的数字，适合当时的需求。但是随着公司的发展，网络的扩张以 及产品趋于多样化后，分摊间接成本和支持成本的传统会计方法无法衡量每个单一 产品的成本，进而影响到了每种产品、每条航线的定价。 ( 二) 作业成本法的实施 1 作业成本法实施的背景 1 9 9 8 年以后，中外运一敦豪( d h l ) 的网络迅速扩张，根据不同行业客户的 需求推出了多种服务产品。但是在为产品定价时却遇到了难题：快递行业，产 品的定价原则是“成本+ 合理利润”，因此在定价前需要精确核算每个单一产品 的成本和希望获得的利润率，例如，财务成本是多少? 航空运输成本是多少? 市场投资成本是多少? 最后获得的利润又是多少? 按照以前分摊间接成本和支 持成本的体系，上述成本无法核算。举个例子，快递员从北京的国贸大厦取 个银行的文件寄到美国和从哈尔滨取一个l o 公斤重的包裹寄到欧洲，凭经验， 我们知道它们的成本不同，但具体到整个流程，究竟是哪些环节的哪些因素造 成了成本的差异以及具体的差别又是多少，用以前的方法根本无法核算。所以 在给每个产品定价时只能凭直觉和经验。虽然定价时也考虑竞争对手的报价水 准，但是具体到某一产品，使用现有的价格是盈利还是亏本? 为大客户提供折 扣时，盈亏平衡点又是多少? 价格到底能优惠到什么程度? 这一切都无法得 知。因此管理层希望能使用一种方法，清楚地了解每一种产品的成本。 2 根据产品与服务特点使用作业成本法 航空快递行业，产品的特点是提供递送服务，价值创造的核心活动是对快 件进行操作，使客户交运的货物以最短的时间派送到目的地收件人手中。根据 这些特点，中外运一敦豪( d h l ) 采取了哈佛商学院罗伯特卡普兰教授的“作业 成本法”，具体的方法是以快件操作为中心，根据资源消耗情况，将成本分 配到作业环节中，根据不同产品和服务所耗用的作业量衡量产品与服务成本。 实施“作业成本法”，首先要分析产品的成本结构。由于中外运一敦豪 ( d h l ) 拥有完善而统一的数据库，世界各地分公司的成本构成资料都可以从中 1 9 找到。就中国而言，各地的成本差别也很大，例如在北京，一辆派送车可以覆 盖1 0 0 个客户，而在较小城市，例如哈尔滨，一辆派送车只能覆盖5 0 个客户， 其作业效率明显低于北京，单位成本较高；但是，如果从人员成本角度分析， 哈尔滨员工的工资明显低于北京，人员成本较低。由此可见，单一产品的成本 受多种因素制约a 中外运一敦豪( d h l ) 在深入了解各地成本结构的基础上，将 一票快件作业的整个流程，即从客户打电话要求服务，到快件到达目的地派送 到收件人手中的整个过程分解成5 0 个成本动作，然后再将这些动作分门别类地 压缩成5 6 个成本动因，即取件成本、航空运输成本、转运中心分拣成本”、 清关成本、财务成本( 例如每个月结客户的月帐单核对，大客户不同价格的核 算等等) 和管理成本。与传统的按照生产工时、定额工时、机器工时、人工费 用等按比例分配间接成本与支持成本的方法相比，“作业成本法”提供了更精 确的成本信息。 建立成本模型后，一票文件从北京到美国，使用“作业成本法”，马上就 能计算出成本，因此，制定合理的价格轻而易举。“作业成本法”的精彩之处 在于它能够准确地将一般管理费用分配到单个的产品和客户中，成本分配给的 是作业和流程而不是部门。 “作业成本法”不仅帮助企业确定产品和服务的价格，还为客户分析和管 理方面提供了实际的参考：“大客户的收益率往往很低，有时甚至是亏损的来 源，而小客户却给企业带来了利润”。这是使用“作业成本法”后许多企业的 共同感受。传统的成本管理方法无法核算企业为吸引和保留不同客户所耗费的 成本，使用“作业成本法”后则发现，企业为不同客户所消耗的成本有很大区 别：有些客户交易量大、需求量平稳、对产品及服务的要求不高，这样客户的 服务成本较低；相反，有些客户虽然交易量大，但需求波动也大，对产品或服 务的要求苛刻，经常有附加要求，因此企业需要投入大量人力与物力专门对其 服务，抬高了客户成本。实施“作业成本法”后，市场与销售部门可以作出对 策：争取与维护收益贡献率高的客户，改变工作方法，应对收益贡献率低的客 户，必要时有所放弃。另外，利用“作业成本法”中外运一敦豪( d h l ) 还发展 了很多利润率模型，灵活地根据不同客户制定了更有效的价格与服务策略。例 如，在作业成本结构的调查中，他们发现，每一票快件从客户处取件时，发件 人需要将快件的相关信息填写在运单上，快件由派送员送到服务中心后，内勤 人员还需要将运单上客人所填的信息录入到数据库中。为了节约这部分的人力 与时间成本，他们