自供应商角度看大卖场.ppt

APMCDealingwithHypermarketsfromSuppliersPointofView自供應商角度看大賣場Dr.K.-H.LinDongguan,16.November2008,AGENDA,簡介怎樣選擇大賣場怎樣成為大賣場供應商产品进大賣場的谈判技巧總結,AGENDA,簡介怎樣選擇大賣場怎樣成為大賣場供應商产品进大賣場的谈判技巧總結,WHYHYPERMARKETS?為何去大賣場銷售?,大賣場是近年中國發展最快的一種零售渠道,成為中國最主要的零售業態之一。大賣場對產品品質有很嚴格的要求，因此消費者對大賣場銷售的產品有較大信心。大賣場人流量多，產品只要能放在大賣場裏陳列出售，便已能收到一定的宣傳效果，增加消費者對其品牌的認識。大賣場網點覆蓋率高、產品流量大。大賣場資金雄厚、壞賬率低。以上等等因素均造就大賣場作為產品一種新的銷售渠道的強大吸引力。,ADVERTISEMNETANDPROMOTION大賣場的產品宣傳,雖然大賣場是以買斷的方式向供應商買貨，但產品的宣傳工作卻仍然由供應商負責。因此大賣場在決定是否接納某種產品時，會先考慮產品的配套宣傳計劃是否理想，而供應商在接洽大賣場之前亦必須因應不同產品設計一個完整、詳細和有針對性的宣傳計劃。大賣場產品的促銷手法有很多種，包括減價促銷、駐員促銷、派發直銷郵件專刊等。供應商亦可把握假日消費的熱潮，在假日或雙休日在大賣場舉行各項促銷活動或設立特別促銷攤位，宣傳的效果定將事半功倍。,PRIVATLABELS大賣場的自有品牌,目前內地一些著名的大賣場如沃爾瑪、家樂福等皆有自己的品牌產品，而且有越來越多的趨勢。據估計，自有品牌產品現約佔外資大賣場銷售總量的10%左右，而這些產品一般是委托生產商貼牌生產的。對於一些沒有知名品牌的製造商來說，可嘗試先做大賣場的貼牌生產廠家。這樣除了可獲得來自大賣場穩定而大量的訂單外，還可與大賣場建立長期的合作關係，再找機會引入自己的品牌。,AGENDA,簡介怎樣選擇大賣場怎樣成為大賣場供應商产品进大賣場的谈判技巧總結,WHICHHYPERMARKETS?怎樣選擇大賣場？(I),內地的內資大賣場大部分以售賣中低檔次的產品為主，顧客多為中等收入人士，對較高檔的產品負擔能力有限。一般外銷的產品定位較適合一些外資大賣場，尤其是一些會員制的大賣場。會員制大賣場的主要顧客是中高收入人士和專業人士，與外銷產品的目標顧客較接近。外資大賣場除了檔次和定位較適合外銷產品外，其採購機制透明度較高，資金實力亦較雄厚，令供應商要承受的壞賬風險較低。,WHICHHYPERMARKETS?怎樣選擇大賣場？(II),前几年成都芳邻超市、诺玛特超市、普尔斯马特会员店、君康超市等超市的倒闭，2008年6月22日成都百货大楼南充店宣布“关门”。经销商最害怕的就是今天往里面供货，明日却收到超市关门的消息。超市的突然死亡，则意味着经销商前期所有的付出都将付诸东流。供货商要选择讲诚信，实力强、细节管理到位的大卖场（超商）合作。供货商贸然进入一个新兴的超市，必然冒着一定的风险，即使对方是全国或者是国际型的大卖场，也不是药到病除、包医百病的，水土不服的状况让很多外来超市死掉的情况很多。供应商应建立超市信用额度统计表。如根据该超市的社会销售额，对不同级别的超市制定供货的底线，超过这个底线就不再供货，A类卖场定为20万；B类卖场定为10万或5万，以此为线，如果在约定的账期内没有回款到位，那么就应主动终止或减缓与卖场的合作。,COSTTOENTERHYPERMARKETS进场费用(I),商品进大賣場主要费用有进场费、端头费、堆垛费、DM费、年节费、店庆、年底返利、帐期（提前结帐费）、毛利补偿费、生鲜产品还有补损费等。列举些大賣場费用如下：沃尔码：一般无进场费（但有首单免费赠送，可适当协商，一般为一仓板为基准DM费每种2000元/次（每年两次，分别是端午、春节）；年底返利2%以内；毛利补偿费（既商场毛利低时从供应商中收取的费用）按月收10003000元不等（在月盘点前根据销售情况及与采购沟通程度收取，也有可能不收）；一般帐期为到货3060天；生鲜帐期为到货15天，补损在5%以内；知名品牌及特殊商品一般采取现金购买。其山姆比购物广场相比费用会较少，但筛选淘汰严格。进场门槛最低，但有一个不确定的毛利补偿费及严格的末位淘汰制（总商品控制严格），建议供应商找一能力强的主管与其联系业务。,COSTTOENTERHYPERMARKETS进场费用(II),麦德龙：一般进场费为每条码1500元（且总进场费用一般不少于10000元）；端头费1500元/次（14天）；堆剁费1500元/次（14天）；DM费每种1500元/次（14天）；年底返利为2%以内；无年节费、店庆费，但有年度费用1%（既每年续约时按前一年销售额计算，一般以广告支持名义收取）；一般帐期为到货4560天；生鲜帐期为到货30天，补损在5%以内；知名品牌一般为到货7天；特殊商品为现金购买。初次进场费用较高，但后续合作时是所有大賣場中最简单的一个，建议供应商找一可直接拍板的人员谈判及联系业务。,COSTTOENTERHYPERMARKETS进场费用(III),好又多：一般进场费每条码300元；端头费300元/半月；堆跺费500元/半月；DM费每种500元/次（每次14天）；年节费500元/次（端午节、五一节、中秋节、国庆节、元旦、春节等）店庆费500元/次；年底返利2%以内；帐期一般产品为月结1530天（即到货60天）；生鲜产品一般为到货15天结，补损一般在5%以内；知名品牌及特殊产品（盐、烟）为现金购买。其为所有知名大賣場中收费用最烦琐的一个，建议供应商商最好找一女性业务人员耐性好！,COSTTOENTERHYPERMARKETS进场费用(IV),新华社“新华视点”记者程子龙、颜秉光報導记者得到一份哈尔滨市超市费用明细表，上面记录了“沃尔玛”“家乐福”“北京华联”“大福源”“好又多”以及“世纪联华”等家零售商设在哈尔滨的共个连锁超市向生产企业的收费情况。除了“年返利”以外，还有“开户费”“条码费”“堆头费”“端架费”“端头费”“节庆费”“店庆费”“分店年度市场推广费”“公司年度市场推广费”“品牌推广费”“费”“促销员管理费”“账期”和“其他费用”，各项费用从元到元不等。哈尔滨市一家家乐福店的收费明细显示：开户费元；节日堆头费元，平时堆头费元；节日端架费元，平时端架费元；节日端头费元，平时端头费元；节日费元，平时费元；全年节庆费元据介绍，至甚至更多的“扣点”再加上各项繁杂的不合理收费，几乎将进入大型零售超市的生产企业“吃干榨净”，生产企业想通过大型零售超市赚钱已成“白日梦”，而生产企业为了进入市场，只能忍气吞声，谁“反抗”谁就会遭到大型零售商的联合“封杀”。生产企业向零售超市派驻促销人员，零售商不但不支付工资，还要收取管理费，并且无条件使用派驻人员的活劳动，每个超市每天免费使用生产企业的人数要达到几十人甚至上百人，其节省的劳动力费用是显而易见的，这也是一种盘剥行为。,WALMART沃尔玛(I),全球最大的零售商沃尔玛在中国10年里开到了100家店（不包括收购好又多的108家门店）。比起家乐福经营得极为红火的104家店和大润发的100多家店，它扩张速度不算快。但在2007年中，沃尔玛新开30家分店的名单，其中有20家左右开在二、三线城市。沃尔玛中国在2008年，计划以一年超过40个店的速度推进沃尔玛此前无法高速前进的原因是它在中国遇到的情况远比美国复杂。比如在中国市场，尚无一个遍布全国、能高效地将货品从产地运至卖场的卡车运输、高速公路和仓储网络，这使得沃尔玛很难高效控制自己的发货、库存和运输成本。而中国有六个以上的大方言区，南北气候差异巨大，人们口味不同，很难出现全国性供应商，因此真正的大批量采购也随之化为泡影。沃尔玛在华的采购额达到了180亿美元、每年车辆总运输里程达到16亿公里、一个配送中心的一天就能完成33个集装箱的处理工作。而它未来的计划是要在华的销售额达到1000亿美元。,WALMART沃尔玛(II),沃尔玛的“天天平价”策略就脱胎于靠标准化管理带动规模优势，以此压低供应商价格，并且保持自身低成本运作。沃尔玛靠规模采购降低价格的例子数不胜数：王老吉凉茶之前在娄底卖3.5元，沃尔玛把它降到3.3元；200毫升飘柔洗发水娄底过去的市场价格是13元，沃尔玛的价格则是11块。沃尔玛造成的冲击是半径附近一公里以内的几家超市，后者的销售额甚至为此出现过40%以上的下降。相临商业街的服装业也受到这个外来者的冲击。在沃尔玛的服装区里，一件纯棉白底印条蓝T恤才20元，大受当地居民欢迎。它的图书区甚至威胁到本地最大的新华书店的生意，因为开架随便让人阅读，这里从早上开始就站满读得入迷的读者。“开架卖书的损耗是高点，”一位员工说：“但气氛（比新华书店）好多了。,WALMART沃尔玛(III),一位家住在十几公里外经常来买主食的娄底主妇说，沃尔玛所有熟食都罩着盖子，隔绝了苍蝇，让她觉得很放心。结果，被沃尔玛冲击的本土超市新一佳在3个月时间内就进行了一次大改造，不但熟食柜台迅速配上了玻璃罩子，促销、货物摆放的方式和走道的宽度，甚至员工服务态度都发生了不小的变化。沃尔玛人还自豪地说，在另外一个城市里，一家本地超市不但没有被沃尔玛抢掉饭碗，相反在两年的时间里，在离沃尔玛覆盖半径几公里外的地方多开了6家连锁超市，以满足那些因为距离过远不能时时去沃尔玛购物的居民“那些店面的陈设、卫生环境和服务比沃尔玛没来前进步多了。”沃尔玛甚至在用自己的方式督促各地政府改进流程。事实上，在中国，大零售商们的推进速度有一半以上要取决于当地政府批准有关证照的办事效率。不少地方政府在打交道时已经发现，沃尔玛在某些方面相当“古板”。它的创始人和高管都强调诚实，中国区的员工们不能请政府官员吃饭，连同坐出租车也要与对方分账。但沃尔玛却又是个讲究效率的美国企业，它会半建议半推动，请求各地政府借鉴一下那些效率更高的城市工商执照办理办法，以方便其他投资者。,WALMARTRETAILLINKSYSTEM沃尔玛零售链接,沃尔玛有一个非常好的系统，可以使得供货商们直接进入到沃尔玛的系统，沃尔玛叫做零售链接。任何一个供货商可以进入这个系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24小时之内就进行更新。供货商们可以在沃尔玛公司每一个店当中，及时了解到有关情况。在中国，沃尔玛有三百多家供货商，在深圳他们也可以进入沃尔玛的零售链接当中，可以了解他们的商品卖得如何。在中国，沃尔玛没有数以千计的商店，而在美国沃尔玛则有数以千计的商店。通过零售链接，供货商们就可以了解卖的情况，来决定生产的状况，根据沃尔玛每天卖的情况，他们可以对将来卖货进行预测，以决定他们的生产情况，这样他们产品的成本也可以降低，从而使整个过程是一个无缝的过程。,沃尔玛为何走在家乐福后面？,沃尔玛靠的是标准来达到全球统一,这个标准甚至包括了采购谈判,供应商进场,商场陈列等方方面面,但有时候标准不适合某些国家的,不适合某种购物环境的,这种标准的致命弱点就是无变化,无创意,本土化进程缓慢,有些甚至还是几十年前的美国的标准沃尔玛的竞争对手这些就做的很好,深入人心,知道顾客要什么,就给他们什么,一个主管可以决定的事情在沃尔玛往往要副总以上的同意签字才行，这就是家乐福走在沃尔玛前面的道理，它的灵活，多变是沃尔玛所不能匹敌的沃尔玛挟全球的管理经验来到中国，熟不知中国的版图如同欧洲，但是经济只有美国的二十分之一，国情是世界上独一无二的，统一的标准只能拉沃尔玛的后腿沃尔玛的薪资福利一降再降,从10年前的全职2500到现在的全职600多人民币,导致人才和人力资源流失惨重,人员的高流失率直接导致技术经验的流失一般店里各大处(沃尔玛叫分区)的销售比例是:生鲜:杂货:百货=3:4:3,但是在沃尔玛这样的比例只有2:2:6;大卖场的人气和销售来自于生鲜和杂货,但是沃尔玛的生鲜是比较弱的,家乐福集团简介,成立于1959年的家乐福集团是大卖场业态的首创者，是欧洲第一大零售商，世界第二大国际化零售连锁集团。现拥有11,000多家营运零售单位，业务范围遍及世界30个国家和地区。1963年家乐福第一家店于法国开幕，家乐福集团也是量贩店（Hypermarket）业态的首创者；1999年与普美德斯（Promodes）合并后，成为欧洲第一、世界第二大的零售商。目前在世界29个国家地区拥有超过11000多家营运零售店，目前主要以三种经营型态呈现，分别是：大型量贩店、量贩店以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家地区发展了便利商店和会员制量贩店。以2004年为例，整个集团税后销售额726.68亿欧元，员工总数超过43万人，仅次于沃尔玛，于世界量贩集团排名第二。家乐福集团以三种主要经营业态引领市场：大型超市，超市以及折扣店。此外，家乐福还在一些国家发展了便利店和会员制量贩店。2004年集团税后销售额增至726.68亿欧元，员工总数超过43万人。,中国麦德龙现购自运公司,麦德龙是世界第一的现购自运制商业集团。麦德龙于1995年来到中国并与中国著名的锦江集团合作，建立了锦江麦德龙现购自运有限公司。1996年，麦德龙在上海开设了第一家商场，从一开始就取得了惊人的成功。给中国带来了全新的概念。现购自运批发是自我服务的批发：顾客自行挑选商品，支付现金并取走商品目标顾客群定义明确，主要分为以下几组：专业批发商和零售商,食品批发商和零售商,伙食团酒店/宾馆/餐厅/酒吧/咖啡厅伙食提供者/食堂-企事业服务商行政单位/贸易/企事业单位/公共机构,AGENDA,簡介怎樣選擇大賣場怎樣成為大賣場供應商产品进大賣場的谈判技巧總結,HOWTOBECHOSENASSUPPLIERS?怎樣成為大賣場供應商？(I),若要在眾多競爭對手中脫穎而出成為大賣場的供應商，最有效的方法就是直接聯絡心儀的大賣場，要求與負責有關產品的採購經理會面。會面期間，供應商應帶同樣本、報價和其他資料，與採購經理商討該產品的市場需求和供貨細則等。一般採購經理會根據產品的市場需求、價格、質素等因素決定產品是否適合在大賣場裏銷售。由於現時大賣場有產品同化的現象，因此對供應商來說，最有機會進入大賣場的產品是一些現時在大賣場還沒有出售，以及有特色的產品。產品不宜走低價格競爭路線，產品檔次可能要訂得略高一些，以中高收入人士作為目標顧客。,HOWTOBECHOSENASSUPPLIERS?怎樣成為大賣場供應商？(II),大賣場与供應商二者之间不断有摩擦产生，店大欺客与客大欺店的现象时常上演。目前大賣場在选择经销商上，其出发点有以下几点：1、大賣場青睐大供應商：大賣場很看重供應商的规模大小，在选择供應商时，会不自觉地向大供應商倾斜。2、大賣場青睐能把握市场的供應商：大賣場需要把握市场的风向。大賣場本身青睐能够独立理性分析市场，能给大賣場传递恰当消费信息的供應商。3、大賣場青睐专业的供應商：专业的大賣場肯定希望与专业的供應商合作，以提高合作的效率，节约运作的成本。比如，某款产品销量出现下滑，供應商能在大賣場做出反应之前，分析下滑原因，总结市场规律，并对其进行调整。这样，供應商就能很容易扭转自己在大賣場中的被动局面，同时也扭转产品销售时的被动。大賣場与此类供應商合作，就会感到省心、安心，这样关系下的客情也会很容易做。,HOWTOBECHOSENASSUPPLIERS?怎樣成為大賣場供應商？(III),一、用产品敲开大賣場大门：1、打造不可替代的产品优势。比如去发现一些非常有市场潜力的产品，然后进行区域买断经营，快速形成独家优势；或者是在某款产品上提供比同城对手更优更好的独家服务，比如说促销拉动等等。2、把握消费需求的变化。如果能由纯粹被动的供货商变为一个懂得市场、洞察消费者需求的企业，引导大賣場的产品潮流，进而取得更好的销售额。在这方面，只要经销商能做得比大賣場更专业，他就一定能在大賣場中活得非常潇洒。3、用产品营造卖场人气。大賣場有两大根本需求：一、符合潮流的产品卖市场；二、人气和卖气。所谓人气就是客流量；卖气则指重复的购买次数和单次购买的价值量，通常指的就是促销产品。因此，经销商在大賣場销售的商品中，一定要涵盖攻市场、赚人气、挣卖气三个层次的产品，这样的产品组合，方能全方位满足大賣場的需求，满足消费市场的变化，这样的经销商在大賣場的供货商中才能做到不可或缺。,HOWTOBECHOSENASSUPPLIERS?怎樣成為大賣場供應商？(IV),二、剖析大賣場盈利点，方能投其所好：经销商与大賣場合作，首先需弄明白一个事情：卖场靠什么来赚钱？找到了合作者的盈利点，方能投其所好。目前，大賣場的利润来源大致分为两类：1、价差利润。这类大賣場以沃尔玛为代表，它最主要的盈利点来源于产品的销售，对于这类大賣場来讲，产品的销售与利润最为重要，经销商在与它们打交道的时候，供货产品利润点就需要适当下调，以在供货时让利于卖场方。2、商业利润。以家乐福以及国内众多大賣場为代表，此类大賣場的利润是多元化的，既有产品的销售，又有众多相关费用的收取。此类大賣場将卖场经营成一个综合性盈利的场所，卖场内的堆头、货架、场地租金等等都是卖场的盈利来源。经销商在与此类大賣場供货时，利润点就自然性的偏高，以应对其它相关的成本。不同模式下的大賣場坚持方向是不一样的，其评价采购及考核业绩的标准是不一样的，价差利润的大賣場侧重于产品采购上，而商业利润的大賣場在产品差异不大的同时，重点就由采购产品转为采购经销商的层面。一味地用价格和促销打动大賣場，将成为经销商的梦魇。经销商在进行产品的有效组合时，更要把握大賣場的盈利来源，在他们需求的基础上，有的放矢。,AGENDA,簡介怎樣選擇大賣場怎樣成為大賣場供應商产品进大賣場的谈判技巧總結,HOWTONEGOTIATEWITHHYPERMARKETS?产品进大賣場的谈判技巧(I),（一）谈判前充分准备1.详细了解大賣場该收费项目的平均价格、竞品所付的价格，以确定此次谈判的心理底价和最高限价。2.正确评估产品在大賣場中的地位、在整个品类中的影响、月销量及货架陈列、铺货情况以及竞品的情况等，越细越好。3.了解谈判者的情况：包括个人背景、爱好、工作任务、目前上司和同事对他的评价等。有时一个不起眼的内部消息也会影响整个谈判的进程。4.谈判尽量不要安排在对方心情不好的日子。要学会收集情报，学会察言观色。如果对方昨天发奖金，那么今天一定是个谈判的好日子。,HOWTONEGOTIATEWITHHYPERMARKETS?产品进大賣場的谈判技巧(II),（二）讨价还价有技巧1.学会基本让步法则先举一个简单的例子：我们开价300元，对方要我们让到100元，其实双方的接受点是150元。我们应怎样让步？(A)300250200150(B)300280240150(C)300200170150A的让法是每次50元，直到150元不让步了；B的让法是204090，先紧后松；C的让法是1003020先松后紧。答案是C。A的让法只会让对方期待另一个50元，以达到对方的100元；B的让法是最蠢的，它只会让对方期待我们更大的让步。先松后紧的让步是最科学的。我们应让对方知道我们的让步已逐步接近底价，每一次的让步都使我们损失惨重。同时，我们的让步次数应尽可能少（2,3次）；让步的速度尽可能慢，理由很简单：多次的让步和很快地让步会让对方认为我们还保留了很多空间。,HOWTONEGOTIATEWITHHYPERMARKETS?产品进大賣場的谈判技巧(III),2.学会“配套”配套就是指将谈判的议题进行捆绑，或附带其他条件进行议题的谈判。配套简单的说就是不做没有条件的让步。举个小例子：假如我们共有5个议题，我们可将第1点和第4点进行配套，即若对方在第1点上让步，我们便在第4点让步。另一种情况是我们在第5点上让步，但对方必须答应第6点，这个第6点是在谈判中原来并没有提及的部分，这部分的内容可弥补我们在第5点上让步的损失。总之，配套是一个很有效的利益保证技巧，而且灵活地运用“配套”会加速谈判的进程。配套有一点小诀窍：有时候我们应保留一些对我们来讲其实很容易的议题，在关键时刻拿出来主动让步，以换取对方的“报答”。如：对方在谈判中提出必须在开订单后24小时到货，其实我们完全可以做到，但先告诉对方：“应该没有什么大的问题，不过不排除在很忙的时候会有拖延的情况，我们先谈别的吧。”后来，谈到价格问题相持不下，这时我们可抛出前面的问题：“好吧，我答应不管在什么情况下先保证贵公司的送货，24小时内到达，怎么样，价格问题你也让一让吧。”,HOWTONEGOTIATEWITHHYPERMARKETS?产品进大賣場的谈判技巧(IV),3.学会角色的扮演正式的谈判，有一套相当复杂的角色系统：黑脸（坚持己方立场）、白脸（保持友好关系）、首席代表，再大一点的谈判还有强硬派和清道夫之类的角色。从某种意义上来说，谈判越重要，出席谈判的人数会越多，并且通常以单数组成谈判圈，以在必要的时候进行投票表决。当然，和大賣場谈判就不必这么隆重。通常我们只有一个人，但这一个人必须学会角色间的互换，该赔笑脸的时候就应该活动一下脸部肌肉，该发怒的时候也应该摔一下笔记本。但千万注意：不要带任何个人的感情色彩进行谈判，你的笑脸和怒容只是为工作而“表演”的，不要因为要发怒而真的发怒了。,HOWTONEGOTIATEWITHHYPERMARKETS?产品进大賣場的谈判技巧(V),4.学一点“推拿”功夫为了坚持立场，有时候我们应当虚拟一个“上司”。和对方说：这个条件有点棘手，必须经我们公司领导的批准不可。在得到允许之后，出去打个电话给上司，并预约对方15分钟后再打回来。回来后一脸严肃地说：他们在考虑，估计是不行。过了15分钟，电话过来了，我们接起电话：“噢，噢，明白了，明白了。”然后拉下脸和对方说：“这个条件我们的确无法接受，这是最后的讨论结果。”当然，也有少数赖皮的会和你说：“你的上司不是XXX吗？我认识，我打电话给他。”说着也掏出手机拨通了上司的电话。这时，上司也应在电话推托说：“啊，本来这个面子我肯定要给的，不过这次是我们管理层商量的结果，也不是我一个人能做主的。”对方一定会考虑放弃这个条件了。把问题推给多数人，使对方无从下手是谈判中常用的手段，我们称之“推”。以小搏大，主动出击，以小利的给予来凸现自己的原则，我们称之为“拿”。,HOWTONEGOTIATEWITHHYPERMARKETS?产品进大賣場的谈判技巧(VI),（三）打破谈判僵局谈判有时候会因为双方的坚持而陷入僵局。这时，我们就应该学会适时地叫停并重新约定下次谈判时间。对于陷入僵局的谈判双方来讲，这段期间是十分宝贵的。我们应多想一些办法，使后续的谈判得以顺利地结束。侧面的：1.以朋友的身份接近对方或与谈判有关的人员（注：这在较正式的谈判中是不可能的）。尽量套出一些对谈判有利的东西，了解引起僵局的关键，并在一定程度上试探对方的底线。2.通过第三方进行上述过程。3.让对方产生好感。如小礼物、贺卡等等（需要十分了解对方）。正面的：1.保持联络，强调双方已达成的一致，建议双方珍惜。2.再提供配套，让对方选择。3.考虑适当的让步，最好在次要问题上。,HOWTONEGOTIATEPRICE?大賣場采购的压力和苦水,位大賣場采购員的自白不管竞争环境有多恶劣，反正预算目标是逐年上涨的，业绩要比去年高，毛利要比去年高。每天的检讨会就是紧箍咒，完成了多少还差多少？要怎么做？行动计划方案报出来，面对这些，是不能讲理由的，天气不好不能说、公司结帐不准时不能说，很多供应商会抱怨（大賣場）采购就会蛮横不讲理，岂不知真是被逼成这样！（大賣場）采购不找供应商要业绩，又能找谁要呢？卖场收费用不是新鲜事，采购找供应商收费用也已经习以为常，可是采购苦恼的是收得再多，老板都嫌少，收的再少，供应商都嫌多，两头受气不说，只要一天不达标，在检讨会上还要被点名，更有甚者，有些强势的老板还规定每天不交多少钱不让下班！你说这日子有多憋屈？都说价格战没意思，打来打去没钱赚，可是，只要看到竞争者的海报比自己家的价格便宜，还是得跟进，不打也得打。促销品的价格代表卖场的价格形象，谁家要是出了个市场最低价,那自家可就要鸡飞狗跳了，被领导骂了就得去骂供应商，直到要到价格为止，要是谈不拢，那又要闹得一塌糊涂了。,HOWTONEGOTIATEPAYMENTTERMS?大卖场账期=陷阱？,据分析，零售大賣場除了收取“扣点”和各种费用，还通过延长“账期”的办法，利用生产企业资金进行周转赚得利润。例如合同约定零售商给生产企业某种商品的还款日期为天，但有时零售商一个季度才跟生产企业算一次账。一位生产企业负责人算了一笔账：零售大賣場要求的商品利润率为，可是如果某种商品一年周转次，那么它的利润率就达到了，这些巨额利润中的一部分是无偿占用生产企业资金周转得来的。账期是大卖场利用时间差对供应商资金的占用，很多卖场投入一点的启动资金，就能上占用设备供应商的资金，下占用商品供货商的钱，把生意运作起来，用赚来的钱付前期的账款，滚动的结果就是大卖场不拿钱就能赚钱，甚至还出现了把越滚越多的未付货款抽出来开新店，被账期拖垮的供应商大有人在。正确的账期应该是一线品牌7至15天账期，二线品牌30至45天账期，三线品牌60天账期，最好是月结。账期总体而言是按约定应延长时间到期付款，但有的卖场是按送货单日期后延天数，如账期30天即为送货30天后可递交单据结算；有的则称为“月结”，即在全月过后再延长约定时间，如月结30天即为一个月30天后再延长30天即60天付款。以上两种概念是截然不同的，如果不弄明白，吃亏的还是供应商。,AGENDA,簡介怎樣選擇大賣場怎樣成為大賣場供應商产品进大賣場的谈判技巧總結,SUMMARY總結,總括來說，供應商要把握進入大賣場的機遇，必須具備合適的產品、強大的配送能力和充裕的資金等三個先決條件。若要知道產品是否適合大賣場，供應商宜進行詳細的市場調查，以確定自己的產品跟現時大賣場既有的產品有什麼分別以及產品有什麼優勝的地方，並根據調查結果將產品加以改良，突出產品優勢。絕大多數內地的大賣場均要求供應商將產品直接送到各門店。若供應商還沒有建立完善的配送網絡，最好的方法是尋求與合適的分銷商合作，委托其負責產品的配送事宜。供應商必須有充足的資金以應付日常運作。大賣場一般付款期較長，而且還會向供應商徵收名目繁多的進場費，因此供應商，尤其是中小型企業，在供貨前必須小心計算流動資金是否足夠應付。要減輕資金的負擔，供應商可考慮聯合其他品牌，採取聯盟的方式進入大賣場，可增加談判力，盡量減少進場費的開支