（企业管理专业论文）中铁快运华南分公司绩效考核研究.pdf

摘要 摘要 本文旨在研究中铁快运有限责任公司华南分公司的系统化绩效 考核，探索通过对公司员工的考核和评价来提高公司运营绩效的模 式。作者以中铁快运华南分公司的具体案例为背景，阐述该公司全面 的绩效考核体系，这一体系应该既具备理论的系统性，又具有较强的 可操作性。 随着我国与世界经济的接轨，以及加入世贸组织，国外物流业以 及国内新的物流公司陆续加入到中铁快运的竞争对手的队伍中来，中 铁快运面临巨大的挑战，包括：体制、人力、财力等多方面的竞争， 其中人力的竞争最为明显。由于中铁快运华南分公司的管理基础包括 其绩效考核处在相对比较落后的阶段，使得员工的工作绩效无法被有 效评价，员工工作积极性降低，工作目标与组织目标不符，更加无法 得到有效激励，形成恶性循环。 本文首先在以绩效考核理论为基础，对目前我中铁快运华南分公 司所处的内外部环境进行了分析，并结合公司的特点，探索了一种适 合我公司的绩效考核模式。作者以中铁快运华南分公司为实例进行研 究，对该公司的绩效考核系统进行了详细的设置。其特点就是结合公 刮现状，把设计绩效考核的丰体思路放在不同部门、岗位的关键绩效 考核指标上，并力求定量考核，符合总公司以及分公司自身的目标。 本文结合管理学课程中管理学、战略管理、人力资源管理等基本 知识，确定了绩效考核的内容，为每类岗位设置了不同的关键考核指 标，设计了k p i 指标体系，确定绩效考核的标准，制定部门及员工的 绩效评价的具体实施方案。埘中铁快运华南分公司的绩效考核理论及 实际操作均进行的阐述，既能为公司的绩效考核提供较强的指导性， 又可直接运用的公司的人力资源评价体系之中。所举实例，己在该公 司中应用，目前正在试行后的调整阶段 关键词：激励绩效考核k p i a b s t r a c t a b s t r a c t t h i st h e s i sa i m sa tr e s e a r c h i n ga n ds t u d y i n gs y s t e m a t i cp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o na n d a s s e s sf o rt h es o u t hc h i n as u b s i d i a r yc o m p a n yo fc h i n ar a i l w a ye x p r e s sc o ，l t d ， m e a n w h i l e ，p r o b i n g i n t om o d e l su t i l i z e dt o c h e c k u pa n de v a l u a t et h es t a f f p e r f o r m a n c e f o rt h e p u r p o s eo fi n c r e a s i n gt h eb u s i n e s sp e r f o r m a n c eo ft h e c o r p o r a t i o nau s e f u ls y s t e mi se s t a b l i s h e df o rs o u t hc h i n as u b s i d i a r yc o m p a n yo f c h i n ar a i l w a ye x p r e s sc o ，l t d o nt h eb a s i so fs y s t e m a t i ct h e o r ya n df e a s i b l e a p p l i c a t i o n a f t e rj o i n i n gi n t ot h ew o r l dt r a d eo r g a n i z a t i o nt h ei n t e r n a t i o n a lc o m m u n i t y ，t h e c h i n ae x l c ) t e s sl r a d e f a c e ss e r i o u sc h a l l e n g e sa n df i e r c ec o m p e t i t i o nf r o mt h e i r n e w c o m ec o r p o r a t i o n sa n d f o r e i g nc o u n t e r p a r t s ，e s p e c i a l l yi nt h ea r e a so f m a n a g e m e n tm e c h a n i s m ，h u m a nr e s o u r c e sa n df i n a n c i a ls t r e n i g t h c o m p a r e dw i t h f o r e i g nc o u n t e r p a r t s ，t h es o u t hc h i n as u b s i d i a r yc o m p a n yo f c h i n ar a i l w a ye x p r e s s c o ，l t d i sf a rb e h i n di nt e r m so fm a n a g e m e n t ，a n dp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，w h i c h m a d et h ew o r kn o tb ee v a l u a t e da n dd e p r e s st h es t a f re n t h u s i a s m t h ea i mo ft h e w o r k sd i f k rf r o mt h ea i mo fc o r p o r a t i o n s t a f fc a n n o t b es p i r i t e du pe f f e c t i v e l y a v i c i o u sc i r c l ew i l lb ef o r m e d f i r s t l y ，b a s e d o nt h et h e o r yo fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，t h ei n n e ra n do u t e r s u r r o u n d i n g sf a c e db yc o r p o r a t i o na r ea n a l y z e dl i n k e dw i t ht h ec o r p o r a t i o n s c h a r a c t e r i s t i c ，as y s t e mo fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni sb u i l t i nt h i ss y s t e m ，k p io f e a c hs e c t i o na n dq u a r t e ri sd e s i g n e d a l lo ft h e s ea r eq u a n t i f i e da n da c c o r dw i t ht h e a i mo ft h ec o r p o r a t i o n w i t ht h ek n o w l e d g et h a ta c q u i r e di nt h ec o u r s eo fm a n a g e m e n t ，s t r a t e g y m a n a g e m e n ta n dh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n t ，t h ec o n t e n to fp e r f o r m a n c e e v a l u a t i o ni sd e s i g n e d ，a n dd i f f e r e n tk p ii n d i c a t o r sa r ed e s i g n e df o rd i f f e r e n t s e c t i o n s ，t h es t a n d a r do fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni sf o r m e d ，a n dt h ep r o j e c to f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n i sc o n s t i t u t e da l lo ft h e s ec a nb eu s e dd i r e c t l yi nt h e e v a l u a t i o ns y s t e mo fh u m a nr e s o u r c e sa n dc a ns t r o n g l yd i r e c tt h ew o r ko f p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ni n t h ec o r p o r a t i o nt h i ss y s t e mw i l l b eu s e di nt h e c o r p o r a t i o ni nt h ef u t u r e k e y w o r d ：m o t i v a t i o n ，p e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n ，k p 独创性声明 y - 7 4 1 3 5 9 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师指导 下进行的研究工作及取得的研究成果。尽本人所知，除 了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北 京交通大学或其他教学机构的学位或证书而使用过的材 料。与我一起工作的同志对木研究所做的任何贡献已在 论文中作r 明确的说明并表示了谢意。 本人签名： 同期：型年三月三同 绪论 第一章绪论 1 1 问题的提出及意义 随着知识经济的来临和全球经济一体化的加速，企业之i h j 的竞争 更多的表现为人爿之间的竞争，吸引、留住企业所需的人才以及充分 发挥现有人才的潜力成为现代企业兴衰成败的关键。 纵观中国这几年企业的发展，人力资源管理在企业的竞争中扮演 着越来越重要的角色。如何让每个人都“人尽其才”就成为了管理者 的工作重点之一，但最终要怎样使员工发挥其最大的能力? 最终人的 价值将如何衡量? 如何改进? 人力资源的绩效考核就成为“制度化” 管理理念下检验人与企业的最佳工具和桥梁。而绩效考核也成为了人 力资源管理各种功能中的核心功能，它几乎贯穿于人力资源管理的各 个环节，更是企业管理强有力的手段之一。企业的管理者通过发现员 工的绩效表现的状况来了解管理的效果。如果员工的绩效表现真的是 受到融合程度的影响，企业管理者就可以适度地根据绩效考核结果改 变管理风格或适时地调整计划，甚至进一步透过沟通和建议的方法去 帮助员工适应、改进，使“人”与组织更为融合。因此，企业如何通 过设计、维系及凋整企业内部的人力资源管理体系，特别是绩效考核 体系，来达到发挥人才最大潜力的目的就显得尤为重要，它也是现代 企业人力资源管理工作的核心。 长期以来，我田的许多企业，特别是国有企业由于受传统汁划经 济思想和观念的影响，直没有真f 树市起以人为本的管理思想，绩 效评价制度和激励机制不健全、不完善，考核的技术和方法不科学， 从而使彳导薪酬的发放缺乏客观、准确的依据，造成分配中的不合理和 1 j 公i e 。这些问题都，”重影响了企业员工工作的积极性和创造性，从 而最终影响到我罔食业经济效益的提高和企业的持续发展。 作杆目i m 工作的单位就是中铁快运股份有限公司华南分公司( 简 北京交通人学硕 + 学位论文 称中铁快运华南分公司，以下同) 根据本人在公司多年的工作经验， 发现虽然该企业也有一系列的工作及素质考核标准，但基本上是以非 制度化的管理为主，成文的人力资源管理制度甚少，少数有的如考 勤管理制度、年终考核制度也是沿用较为陈旧的管理制度，己 不适合企业的发展。在考核制度上也是沿用的“非制度化”的考核。 随意性很大。在结合几年来研究生课程中学到的知识，作者感到有必 要划公司当前的绩效考核体系作一个系统的探讨与研究，这也是作者 选择中铁快运华南分公司绩效考核研究这个题目的初衷。 1 2 绩效考核研究现状综述 对员工绩效考核的问题，国内外管理学者、心理学者和社会学者 等都做了大量的实验和研究工作，提出了许多绩效评估的技术和方 法。并对如何针对考核目标建立一个有效的绩效考核体系进行了分析 研究，在企业实际中也得到了较为广泛的应用。常用的绩效考核技术 方法有：描述法、比较法、量表法等。但这些方法带有很大的主观性、 经验性，在全面客观与公i f 方面不能令人满意，同时，没有一种十全 十美的评价方法使用于所有的评价目的，因此，随着科学技术的进步， 绩效评价技术方法总趋势是在向技术型、定量化方向发展演变。 近年来，美国企业根据z 理论，提出了一系列完善管理方法和增 进职业生命周期的新思路和新概念，其中较为成功的是“目标管理” 方法。如今，美国最大的五百强厂商几乎都不同程度地采用了这样一 利t 管理方法。还有，现阶段，许多管理学者提出废止传统的绩效评估， 提出全面绩效管理的概念，强调把绩效评估的重心从评估转移到员工 的发展上束，同时，把绩效管理与企业的经营战略结合起来，并提出 了一些新的绩效考核模式，如关键绩效指标( k p i ) 考核、平衡记分卡 ( b s c ) 等等。 近年束，绩效考评受到国内企、i k 界的重视，些企业相继，1 ：始推 行续效考核制度，但目6 n 总体水平来看这项工作在国内受到的重视程 绪论 度不够，执行绩效考核制度时存在许多弊端。就连对绩效考核研究较 深、应用较广的美国，通过对俄亥俄州4 2 家公司的绩效考核制度进 行研究表明：大约有6 5 的公司对他们的考核制度有一定程度上的不 满。另一份资料来源则显示，有8 0 以上的公司对其评价制度不满意。 一位杰出的管理权威甚至提出一种更为消极的观点，他把绩效考核过 程称为管理的七大致命疾病之一。由此可见，实施绩效考核可能是人 力资源管理领域最棘手的任务。 1 3 论文研究的思路及内容 本文以中铁快运华南分公司为研究对象，分析着眼点和范围界定 在企业微观组织这一层次上。站在决策层的角度，以组织行为学、管 理学、经济学等学科的有关理论知识为依据，以公司所处的内外部环 境及公司内部的人事特点实际状况为背景进行研究，力图探讨并建立 符合公司实际的、与市场经济相适应的绩效考核体系。 文章第一部分对绩效考核研究现状进行了综述，指出了中铁快运 华南分公司需要建立一套绩效考核体系的紧迫性。 第二部分对绩效考核理论基础进行了分析，指出了有效的激励理 论对员工业绩考评的作用。同时，对绩效理论进行了理论综述，分析 了现代企业绩效考核设计的新变化。 第三部分是对中铁快运华南分公司的情况做了一个简单介绍，分 析了公司的经营状况及所在的外部环境状况，指出建立一套完整的人 力资源管理体系特别是绩效考核体系是提高公司未来竞争力的重点。 第四部分是本文的重点，系统的设计了中铁快运华南分公司的绩 效考核方案，确定了绩效考核的内容，为每类岗位没置了不同的关键 考核指标，设计了k p i 指标体系，确定绩效考核的标准，制定部门及 员工的绩效评价的具体实施方案；同时又设置了日常检查的考核办 浊。 第l 章是总结章缸，指出了论文的发展趋势是将企q k 的绩效考核 北京交通人学坝i 学位论文 向绩效管理进行转变，这是作者以后将要研究的方向。 l 贞效龙核理论分析 第二章绩效考核理论分析 2 1 激励理论分析 2 1 1 激励与激励的目的 激励指激发人的行为动机的心理过程。激励用于管理，就是用各 种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工奋发努力完成工 作任务，从而实现组织的目标。员工的需要、欲望或期望，也就是他 的工作动机，决定他在工作中的行为表现，直接影响他的积极性和工 作效率，因此，激励的最根本目的，就是要正确诱导员工的工作动机， 调动他们的积极性和创造性，使他们在实现组织目标的同时能实现自 身的需要，从而增加其满意度，保持和发扬他们的积极性和创造性。 2 1 2 有关激励理论 1 马斯洛的需要层次论 人的需要是以层次出现并呈金字塔状逐层上升的。当较低层次的 需要得到满足时，追求更高一层次的需要的满足就成为激励其行为的 驱动力。层次越高，需要的人越少。人的需要结构因人而异，即使是 同一个人的需要，其结构也会因环境的变化而变化，所以组织管理者 必须根据人、根据具体情况用需求层次理论科学分析各自的需要，以 便采取有效的激励方法来激励爿i 同的员工。 2 双因素理论 激励凶素，就是能够激励员i 积极性，提高工作效率的因素。包 括工作成就、个人得到提升等方面，与员工的职务或工作本身有关， 这些因素起直接激励的作用。保健囚素包括工作的环境与条件、薪金 等方而这些因素只能防止员工的不满意，不能起到直接的激励作用。 冈此，作为管理者，首先必颁给员l 提供适当的工资和安全，改善工 北京交通人学坝i ：学位论文 作环境与条件：同时，管理者必须充分重视利用激励因素，为员工提 供富有挑战性的j ：作，扩大其责任范围，丰富工作内容，使其在t 作 巾彳i 断地创造出成绩，受到上级的赏识和人们的褒奖，以激励他们不 断地进步和发展。 3 公平理论 公平理论提出了社会生活和管理时间中的一个重要现象，即人们 总是要把自己的努力与所得的报酬同别人进行比较，以求综合平衡。 作为管理者应完善奖励制度，打破平均主义，“吃大锅饭”的旧体制。 需要层次论、双因素理论、以及公平理论说明：( 1 ) 管理工作激励 需建立在以效价为尺度的，对各类因素的属性的正确性区分判断的基 础上，效价大的为激励因素、反之为维持因素，并根据不同的激励实 现机制采取不同的方案措施，以调动最大工作积极性或整体最大积极 性。( 2 ) 对待激励因素，要保持人们横向对比中的一定差距和适宜的实 现概率。( 3 ) 对待维持因素，要注意公平度的观察。因此，一个有效 的绩效考核系统是建立在良好的激励基础之上。 2 1 3 人力资源激励的原则 激励既然是绩效考核的理论基础，那么它也是遵循一定原则的， 我们在建立绩效考核系统时应该注意体现以下原则： 1 尊重原则 尊重是人与人之间基于价值评价丽产生的一种态度和行为。尊重 之所以能够激励人的积极性，根本原因在于人的价值得到承认。尊重 表现在：f 1 ) 尊重人的生命价值，( 2 ) 尊重人的兴趣和生活方式，( 3 ) 尊重人的劳动方式和劳动成果，让工作人员及时获得劳动成果的评价 信息，是管理者的重要职责。( 4 ) 尊重个人目标，实现组织目标和个人 闩标的结合。 2 奖惩原则 依据强化理论，正强化是对员工符合组织目标的行为进行奖励， 其日f 一是使这种行为更多地出现，也就是更好地调动员工的积极性。 绩效考核理论分析 负强化就是对员工违背组织目标的行为进行惩罚，以使这种行为不再 出现，也就是使犯错误的员工朝正确的方向转变。 3 竞争原则 竞争是提高激励效应的推动力。主要表现在以下儿方面：( 1 ) 工作 任务的挑战性，( 2 1 ：作任务的整体性和独立性，是竞争的前提，也是 增大激励效应的有效手段。f 3 ) 开展各种竞赛活动。 2 1 4 有效的激励实施与员工业绩考评 员工报酬必须是多元化的和激励性的。报酬水平的高低与很多因 素有关。从人力资源市场来看，取决于组织者与市场的供求条件。能 力强，在市场上受欢迎的人才报酬就高；能力不强、无人问津的报酬 就低，这可以作为聘任之前的参考依据。聘任后，就要根据考核指标、 业绩完成程度来定报酬。通过考评工作成绩来确定员工的报酬。多劳 多得，工作成绩突出则报酬更丰厚，从而避免平均主义，吃大锅饭。 员工晋升对员工业绩的评价使用业绩比较，业绩相对好的晋升到 高的层级，以此激励员工努力工作。业绩考核评价可以为甄别高效和 低效员工提供依据，为组织的奖惩系统提供依据，从而确定晋升机会 在员工个人之间的分配。在晋升、调转和下岗决定中，员工过去的工 作表现是一个有非常说服力的依据，这也要求实施有效的业绩考核评 估。 2 2 绩效理论 2 2 1 绩效 所谓绩效就是成绩和效果。绩效是一个员工完成工作的结果。绩 效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议，来实施个双 阳式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、一r 作绩效如何衡量， 员工和主管之n i j 应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩 北京交通人学坝，i ，学位论文 效，员1 的工作对公司目标实现的影响，找出影响绩效的障碍并排除 等问题作出了明确的要求和规定。绩效管理与绩效考核是不同的，绩 效考核是事后考核工作的结果，而绩效管理是事前计划、事中管理、 事后考核。可见绩效考核只是绩效管理过程中的个重要环节。 2 2 2 绩效考核 绩效考核是人力资源管理的主要内容。员工绩效考核是按照一定 的标准，采用科学的方法，检查和评定员工对职务所规定的职贵的履 行程度，以确定其工作成绩的一种有效的管理办法。其内涵应该包括： 工作要项、业绩标准、业绩评估、评估面谈和在职辅导五方面的内容。 一、工作要项：就是这项工作“要做什么”，是指工作中最核心 的部分，因为在业绩考核过程中，并不是所有事情都要进行评估，而 是挑选工作中最有影响力的事项作为考核的对象。 二、业绩指标：指的是员工完成工作达到可接受的程度。该标准 是评价业绩的基础和依据。 三、业绩评估是指衡量和判断 ：作完成情况的质量和数量，一般 由直接主管或特定的评估小组执行。在评估过程中，被考核者也要进 行“自我评估”，一是其自身的反省检查过程，二是为评估面谈作好 准备，有利于业绩考核工作的有效进行。 四、评估面谈是指发生在考核者与被考核者之间就评价结果所做 的讨论。 五、在职辅导是针对双方协定的改进方案而进行的。在工作过程 中，员工表现突出是，上级应及时给予肯定和鼓励。而出现偏差时， 主管则加以指正和辅导。 2 2 3 绩效考核的意义 绩效考核可以为组织提供以下信息：为员t 的任免、升贬决定提 供基础；对员 的奖励；对组织政策的检验：了解组彭l 王见存的人力资 绩效考核理论分析 源；了解组织未来人力资源发展的需要：了解个别员工的发展潜能。 绩效考核也可以为员工提供有关信息：了解自己过去的工作表现；了 解自己的长处与短处：了解自己需要改善之处。 因此，美国组织行为专家翰伊凡斯维其认为，绩效考核可以达到 八个方面的目的，即：1 、为员工晋升、降职、调换、离职提供依据： 2 、组织对员工绩效考核的反馈：3 、组织对员工和团队的贡献进行评 估；4 、为员工的薪酬决策提供依掘；5 、对选择招聘和工作分配的决 策进行评估；6 、了解员工和团队培训的教育需要：7 、对员工培训和 职业生涯规划的评估；8 、为工作计划、预算评估和人力资源规划提 供信息。 总之，绩效考核应该具有两方面的核心意义：一是作为人事决策 的重要参考指标，诸如升迁、任免、加薪等等。因而任何与人事决策 相关的管理人员，都必须知道如何合理而有效运用绩效考核的结果。 就管理上的作用而言，绩效考核使得人才能适得其所。人事决策如加 薪、晋级等，也鼓励员工，激发他们力求表现的动机。第二方面的作 用是促进员l ：改进绩效。绩效考核最积极的目的，应该是使员工了解 绩效目标与组织期望洲的关系，员工也随之了解了自身的差距与不 足。凼而绩效考核可以直接促使员工刁i 断改进自己的工作绩效，使之 向组织目标贴近。 2 2 4 绩效考核的原则 在建立考核制度，实施绩效考核时必须遵循一些基本原则，这些 原则既是绩效考核的理论依据，又是良好的、行之有效的人力资源管 理考核体系应满足的基本条件： 1 客观公正的原则 考核应当举持定量与定性相结合的方法。建立科学使用的考核指 标体系和考核标准，避免个人主观意愿感情凶素对评价结果的影响。 2 多层次、多渠道、全方位考核的原则 北京交通人学坝_ | 学位论文 员工在不同时期、不同场合往往有不同的行为表现。上级考核、 同级评定、下级评定、专家评定、员工自评的3 6 0 度考核，可以充分 听取各方面的意见，以保证考核的全面性、系统性和有效性。 3 责权利相结合的原则 绩效考核的主要目的之一就是帮助员工个人及组织改进业绩，要 将考核结果与员工的奖惩、晋升等紧密结合起来。做到：“权责明确”、 “赏罚分明”。 4 考核经常化、制度化的原则 绩效考核是一种连续性的管理过程，因而必须定期化、制度化。 考核的经常化、制度化不但指定期定量地做好考核工作，并且应该在 考核的经常化、制度化的过程中定期反馈与修改，即把考评结果即使 反馈，并且根据反馈的结果和组织的需要修改、完善考核的标准及系 统。 2 2 5 现代企业绩效考核设计的新变化 面对传统绩效考核存在的弊端和不足，以及同益激烈的市场竞争 环境，许多企业也正在进行不断地创新和探索，因此，在企业的绩效 考核中出现了一些新的变化。具体表现在： 1 企业的绩效考核紧密地与企业的经营战略相结合 如通过运用平衡记分卡的思想结合关键指标考核法f k p i ) 或目标 管理考核法把企业的经营战略目标转化为部门、员工个人的绩效目 标，从而通过员工和部门绩效目标的完成实现公司的经营战略目标。 2 绩效考核模式及方法的多样性 现代企业根据内部员工的行为特点和企业发展的需要，改变传统 绩效评估模式及方法的单一性，普遍采取结合几种模式和方法，针刈 企、l k 中的不同人员分别采取不同的评估模式和方法。从而使得考核的 结果更具合理性、公正性和真实性，考核结果的运用也更可靠。 3 强调绩效管理是一个全体员工参与的过程 每一个员工都应该设讣自己的绩效目标，并与领导达成一致。高 绩效考核理论分析 层管理者的支持和参与是决定绩效管理成败的关键。 4 注重对绩效考核过程的管理 f 擘统的绩效考核一般只注重考核的最终成果，即期初上级对员工 没定工作目标，期术进行一次最终考核，得出员工的考核结果，中问 没有过程。而现代企业在设计绩效考核体系时，强调绩效管理过程中 对员工绩效的及时监督、辅导和修正。这更有利于改善和提高员工的 现实绩效。最终也有利于公司战略目标的实现。 5 绩效考核的重心从评估转移到员工的发展上来 企业绩效考核的结果用于员工个人职业生涯发展。使每一位员工 在实现组织目标的同时，也在实现着个人的职业目标。企业通过绩效 考核结果的运用，一方面强化了员工对公司价值取向的认同，使个人 职业生涯有序发展：另一方面，通过价值分配激励功能的实现，使员 工个人的职业生涯得以快速的发展。个人职业生涯的发展反过来促进 了组织的发展。 北京交通人学坝i 学位论文 第三章中铁快运华南分公司的现状 3 1 网络分布情况 公司网络主要覆盖在粤东南、粤西南两大区域，经过多年的建设 已在广州、深圳、东莞、惠州、汕头、珠海、中山等十多个城市设有 分公司或者营业点，在部分城市中如广州、深圳、东莞等城市都设有 一定数量的城市营业网点。数量众多的营业网点是中铁快运重要的基 础性资源，是公司建立以来在广东地区快速发展的基本条件，如何进 一步加强传统自营渠道的建设，加强代理和加盟等低成本渠道的扩张 与规范，充分利用现代信息技术进行虚拟渠道的建设，以达到公司网 络对目标客户进行立体化覆盖和针对性渗透，是当前摆在公司面前的 重要问题。 3 2 经营情况 华南分公司的主要区域广州与深圳同属于中铁快运首批运营的 城市，自9 3 年开办以来，核心快运业务一直快速稳步增长，2 0 0 3 年 发送量达2 5 3 万吨，发送件数1 6 l 万件，去年实现收入8 0 5 7 万元， 利润1 6 4 2 万元，在全系统范围内居前列。表3 一l 说明了华南管理分公 司近1 0 年来业务的变化情况。 表3 - 1 华南管理分公司近1 0 年来业务的变化情况 项目1 9 9 4 1 9 9 51 9 9 6 1 9 9 71 9 9 81 9 9 92 0 0 02 0 0 12 0 0 2 2 0 0 3 发 t9 31 6 1 43 1 7 2 4 3 6 5 6 4 5 61 0 0 3 71 5 0 8 41 8 5 8 82 0 7 5 62 5 3 2 l 送 甘 增1 6 3 59 653 7 64 7 95 555 0 32 3 21 1 72 2 从表3 一l 可以看出，最近两年，公司高速增长的势头明显放缓， 根据2 0 0 4 年l o 月统计出数据，公司快运任9 、】0 月开始出现负增k ， 糕个快运系统内也同时出现负增长。但快递行业本身并未显示出衰退 中铁伙运。芦南分公刊的现状 迹象，例如，同期的航空运输保持了相当的增长速度，而公司所在的 广东地区特别是珠三角地区作为中国经济最活跃的地区之，货物 快递的需求潜力巨大，而且也保持着稍高于g d p 增速的速度在增长， 因此，很显然，公司的近期业务的负增长表明，公司在诸多方面没有 跟上快递快运行业的发展趋势，正在丧失相当的市场份额，根据初步 分析，增长的放缓可能源于以下因素： 首先是竞争的加剧，如雨后春笋般出现的公路、航空等运输企业 以其灵活的机制和低廉的价格分流了很大一部分原有的客户； 其次，国有体制下公司前端服务人员积极性的缺乏以及铁路行包 运输模式和流程存在先天的系统问题共同导致了在柜台服务、送货、 取货、运输时限等诸多环节存在的质量瓶颈问题长期得不到有效的解 决，造成客户流失： 再次，长期绑定一种运输渠道，固守一种服务产品，坚守一个价 格，没有根据顾客需求的变化及时丰富服务产品，因此无法满足日益 变化的客户的物流服务的需要。 2 0 0 3 年为适应形势的要求，在总部的组织安排下，开展了干线公 路运输业务，共发送货物重量1 4 2 3 吨，实现收入9 l 万兀。干线公路 运输作为发展物流的尝试，经过一段时间的尝试，取得了宝贵的经验， 增长较大，但是目前仍然面临较大的成本压力，利润较低，2 0 0 4 年度 的运营状况也不容乐观，究其原因，把铁路运输的模式硬套在公路运 输上，造成了公司公路运输的产出与投入的相当不经济。 除了上述的快运和干线公路运输业务外，华南分公司另一项主要 业务是广梅汕铁路行包运输的承包，这项业务的运营，使华南分公司 扩大了在粤西的市场范围，从短期来看，通过铁路行包房直接丌发快 运市场，并提供更多的增值服务，如接取送达，确实有力地促进了业 务的增长。2 0 0 4 年在总部的统一安排下，华南公司增加了铁路行邮列 j 二袖：广东地区的经营业务。 总体水讲，华南分公司经过多年的经营，建立了覆盖丽较广的网 北京交通人学碗1 ：学位硷文 络，通过优质服务创建了中铁快运品牌，并依靠品牌的优势，形成了 较为稳定的客户群体，取得了快速的增长，但是品牌的知名度、美誉 度仍有较大的发展空间，公司的整体竞争力有待提高。此外，人才的 缺乏、管理滞后也是目前阻碍经营继续扩大的一个重要原因。 3 3 所在的外部环境状况 作为中国经济的核心之一，广东省特别是珠三角地区拥有巨大的 货源，这是华南分公司发展的潜在机会之一。同时，国际贸易的发展， 产生的运输需求，无论是出口运输，还是国内运输，都是公司必须重 视的市场机会。广东省政府不遗余力地推动物流产业的发展，也为广 东省公司创造了一个比较好的环境。 一个巨大的市场和较为宽松的经营环境，毫无疑问地吸引更多的 竞争者加入，竞争将更加激烈，华南分公司必须应对竞争对手在价格、 服务、网络布局方面的挑战。另一方面，随着铁路行李车的取消，尽 快解决运输通道，以保证服务质量的稳定、可靠是华南分公司经营的 中必须着重解决的一个问题。 3 4 总结 华南分公司已经走过了创业期，基本完成了初期的资本积累和品 牌积累，业务发展进入了一个稳定的时期，但在市场需求仍然在增长 的情况下公司的、务增长明显放缓，竞争的优势不再明显。市场的游 戏规则在不断变化，竞争同益加剧，客户的需求同益多元化和对服务 质量的要求同益苛刻，传统的商圈式、以生产为导向的经营模式面l 晦 希极人的挑。饯。公一j 在营销、运营、人力资源管理等方面需要进行系 统性的变革以保持和创建公司的竞争力。 针对公司所处的内外部环境，结合公司的内在特一i ，根据作者在 企业多年的人力资源管理的经验，本文对巾铁快运华南分公司的绩效 考核山案进行了全断系统的砹汁。 绩效考核方案设计 第四章绩效考核方案设计 4 1 基于关键绩效考核的管理方案设计 4 1 1 适用范围及考核对象 中铁快运华南管理分公司( 以下简称公司) 的所有员工均需参加 绩效考核。总经理由上级主管部门负责考核，不在本办法考核范围之 内。 考核对象具体分为高层管理、中层管理、行政事务、营销、生产 等各类人员。 4 1 _ 2 考核目的及原则 员工考核的目的在于评价和开发。评价的目的为了f 确估价员工 的行为和绩效，以便适时给予奖惩，如提薪、发奖金、晋升等。开发 的目的在于提高员工的素质，如更新员工知识结构与技能、激发创造 力等，最终提高员工的绩效，从而有效提升公司的整体绩效。 考核具体有以下几项原则： 1 ) 以提高员工绩效为导向； 2 ) 定性与定量考核相结合： 3 1 多角度： 4 ) 公平、公正、公丌。 4 1 _ 3 考核用途 考核的用途主要体现在以下几个方面： 1 1 绩效薪酬分配； 2 1 职务升降： 北京交通人学碗j + 学位论文 3 ) 岗位调动； 4 ) 员工培训。 4 2 考核的组织管理 4 2 1 考核周期 考核分为月度考核和年度考核。其中月度考核于各月结束后十日 内完成；年度考核于次年一月二十目前完成。 4 2 2 考核职责划分 1 考核管理委员会职责 由总经理、副总经理、综合部经理、行政人事总监、营销总监、 财务部经理组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责： 1 ) 最终考核结果的审批； 2 ) 中层管理人员考核等级的综合评定； 3 ) 员工考核申诉的最终处理。 2 综合部职责 作为考核工作具体组织者和指导者，主要负责： 1 ) 制定考核原则、方针和政策： 2 ) 制定考核制度和考核工作计划； 3 ) 组织协调各部门的考核工作； 4 ) 对各部门进行各项考核工作的培训与指导； 5 ) 对各部门考核过程进行监督与检查； 6 ) 汇总统计考核评分结果； 7 ) 协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作； 8 ) 刈各部门月度、年度考核 作情况进行通报： 9 ) 对考核过程中刁i 规范行为进行纠f 、指导与处罚； 】o ) 为每位员工建市考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务 绩效考核方案设计 升降、岗位调动等的依据； 3 各部门经理主任的职责 在考核工作中起主要作用的是各部门经理主任，主要负责 1 ) 负责本部门考核工作的整体组织及监督管理： 2 ) 负责处理本部门关于考核工作的申诉； 3 ) 负责对本部门考核工作中不规范行为的纠正和处罚； 4 ) 帮助本部门员工制定月度工作计划和考核标准； 5 ) 负责所属员工的考核评分； 6 ) 负责本部门员工考核等级的综合评定； 7 ) 负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划。 4 3 绩效考核办法 4 3 1 考核程序和内容 1 绩效考核的过程 确定考核内容、制定绩效考核标准、实施考核、考核结果的分析 和评定、结果反馈与实施纠正、结果运用。 2 考核关系 考核关系分为直接：级考核、例级人员考核。不同考核对象对应 不同的考核关系。 3 考核维度 符合公司目标的管理和业务活动行为的结果是绩效考核的主要 内容，即考核员工对公司的贡献( 或者对公司成员的价值进行评价) 。 考核维度必须根据考核内容而设计，考核维度即对考核对象考核时的 小同角度、不同方面。公一对员工的考核维度包括绩效维度、能力维 度、态度维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考 核对象采用不同的考核维度、不l 司的测评指标。 1 ) 绩效维度 指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考 北京交通大学硕l 学位论文 核： 任务绩效：体现本职丁作任务完成的结果。每个岗位都有对应 岗位职责的任务绩效指标。副总经理关键绩效考核指标见表4 - 1 ，其 他主要关键绩效考核指标见附录i 。 表4 - 1 副总经理关键绩效考核指标 k p t考核目的绩效标准权重 协助总经 理制定公保证公司按战略规划在执行的过程中因发现明 司战略发照正确的规显不合理而作重人调整的，不超过 展规划的划快速发展 处 力度 公司重大确保理性投 公司重大投资收益率一般不低于 投资决策资，使投资收 的科学性益率保持在 ，投资失败的次数不超过 和稳妥性合理范同 次，或为 否次性指标 制定、分解 年度经营计划在执行过程中，发现 公司年度保证公司经 明显不合理之处不超过 处，彳 经营计划营业绩的稳 部门对计划分解的满意度不低于 的科学性、步提高 合理性 协峒分管 保证公司组 部门之间 织间运行的 囚协调不到位而使部门间出现不配 关系的力 流畅性 合的次数不超过 次 度 全体员工 保证处理公 在内部员：满意度的调查中，员f 司内部事务 的满意度的满意度不低丁 的公止、台理 对分管部 提高经理的 门i 。作的 管理水平，保 分箭部门l 。作目标的完成率不低丁 证部fji 作 ，出错率不高丁i 指导力度 的有效性 周边绩效：体现对相关部门( 或相关人员) 服务的结果以及团 队协作精神的发挥。 绩效考核方案设计 管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。 2 ) 能力维度 指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需 要的素质能力。能力维度考核分为素质能力、专业知识和技术能力。 其巾素质能力主要包括以下几类： 人际交往能力 影响力 领导能力 沟通能力 判断和决策能力 计划和执行能力 3 ) 态度维度 指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极 性、协作性、责任心、纪律性考核。 4 3 2 确定具体的绩效考核指标体系 考核内容确定之后，就必须针对考核内容设计出反映其本质特征 的指标体系。绩效考核指标体系应具有如下特征。 1 绩效考核指标应遵循关键特征原则、挑战性原则、一致性原 则 特征：目标项不宜过多，选择对公司利润价值影响较大的目标， 以3 5 条为好，可视具体情况增减；挑战性：目标值不宜过高或过 低，应力求接近实际以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；一致 性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解完成上一级目标为 j 是准； 2 考核指标是具体的且可以衡量和测度的 3 考核指标是考核者与被考核者共同商量、沟通的结果 4 考核工作是基于工作而非工作者 5 考核指标不是一成不变的，它根据公司内外情况的变化而变 动 北京交通大学坝i 肆i 位论文 6 考核指标是大家所熟悉的，必须让绝大多数人理解 住考核的指标体系内容中，有许多指标是可选的，但是其中有一 些指标，对岗位的绩效有重大影响，能够最大程度地体现岗位工作的 价值，这些指标称为关键绩效指标( k p l ) 。 k p i 是对员工进行绩效考核的基础。进行考核时，从每个岗位的 考核指标中选取3 5 个与员工本阶段工作密切相关的重要指标，以 此为标准，列员工进行绩效考核。 k p i 的制定只是给考核指标的制定提供了一个方法，随着公司业 务的发展和内部结构的调整，k p i 也应适时地进行调整，以期最大可 能地符合彼时彼地的实际情况。 在确定关键绩效指标时要注意s m a r t 法则。 s 代表s p e c i f i c ，即指标必须是具体的，可理解的，可告诉员工 具体要做什么或完成什么； m 代表m e a s u r a b l e ，即指标是“可度量的”，员工知道如何衡量 他的【作成果； a 代表a t t a i n a b l e ，即指标是“可达到的”，“可实现的”； r 代表r e a l i s t i c ，即指标是“现实的”，员工知道绩效可证明与观 察： t 代表t i m e - - b o u n d ，即指标是“有时限的”，员工知道应该在什 么时问完成。 4 3 3 下达工作绩效指标 在充分考虑上述凶素的基础j ：，设立各岗位的t 作绩效指标， 卜 达各岗位的指标具体方法如下： 期初各级人员根据公司下达的总体指标，结合其岗位职责规定的 工作任务，经共同协商，制定当期工作计划和考核指标，报公司主管 领导市批后实施。 i l f l - b t + 划和考核指标的调整需经被考核者和考核者共同商定，并 | 贞效考核方案设汁 报公司领导批准后，方可生效。 4 3 4 确定考核指标的权重 权重表示单个考核指标在指标体系中的相剐+ 重要程度，以及该指 标出不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年 度考核的相关内容。 4 3 5 实施考核 即对员工的工作绩效进行考核、测定和记录。各考核人对被考核 人进行考核评分；综合部统计汇总所有人的评分，然后将统计结果反 馈到相关部门经理主任；部门经理主任根据得分确定被考核人的综 合评定等级，上报综合部；综合部将所有综合评定结果报考核管理委 员会审批后反馈到部门，由部门经理主任将最终考核结果反馈给被考 核人。 4 3 6 考核结果的分析和评定 l 、考核评分表中的所有考核指标均按照a 、b 、c 、d 四个等级评 分 具体定义和对应关系如下表4 2 ： 表4 - 2 评分等级定义表 等级 abcd 定义超出目标达剑目标接近目标低：目标 得分 1 0 0 9 0 8 9 8 07 9 6 05 9 以f 2 、综合评定个人得分和等级 通过加权计算个人考核统计表中的考核指标得分与考核维度得 分，得到被考核人的个人综合得分。根据个人评分情况与比例限制综 北京交通人学碗i 肖位论文 合评定个人等级。综合评定结果共分为四级，分别是优秀、合格、基 本合格、不合格，具体定义见表4 3 。 表4 - 3 综合评定个人等级定义表 等 级 优秀合格基本合格不合格 实际表现显著 实际表现达到 超出预期计划 或部分超过预 目标或岗位 期计划目标实际表现基本实际表现未达 职责分 ：要 或岗位职责 达到预期计划到预期计划 定求，在计划目 分工要求，在目标或岗位目标或岗位职 义 标