（企业管理专业论文）一汽集团公司财务控制研究.pdf

摘要 改革开放以柬，我国的企业集团层出不穷。对企业集团实施财务控制是集团多 级法人组织内部控制的重要手段之一，是出资者资本保全增值的需要，是实现集团 整体目标的需要，也是集团资源优化配置的需要。中国第一汽车集团是中国汽车特 大型企业集团之一，拥有全资子公司3 0 家，控股子公司1 8 家。而随着一汽集团的 不断发展，如何实施对其子公司的财务控制，已经成为一汽集团公司面临的一个重 要而又十分棘手的问题。 本文以经济学和财务管理学的基础理论为指导，从一汽集团公司财务控制具体 内容的筹资决策控制、预算控制、资金控制、成本控制、收益分配控制和投资决策 控制、财务业绩评价，这七个方面存在的实际问题及工作难点出发，进行了问题的 原因分析，并最终提出相应的解决建议。另外，本文探索了同本丰田汽车公司财务 控制方面对一汽的可借鉴之处，以期望对于提高一汽集团公司财务控制水平提供有 益参考。 关键词：企业集团一汽集团公司财务控制 ab s t r a c t s i n c et h er e f o r ma n do p e n i n g - u po fo u rc o u n t r y , t h e r ei sag r o w i n gt e n d e n c yf o r c h i n e s ee n t e r p r i s e st ob e c o m i n ge n t e r p r i s eg r o u p t h e r ea r em o r ea n dm o r ee n t e r p r i s eg r o u p b e e ns e tu p f i n a n c i a lc o n t r o lo fe n t e r p r i s eg r o u pi so n eo ft h ei m p o r t a n tm e a n sf o r m u l t i l e v e lc o r p o r a t ep e r s o nt oa p p l yi n t e r n a lc o n t r o l ，i ti sa l s ot h er e q u i r e m e n to fc a p i t a l p r e s e r v a t i o na n di n c r e a s e ，a n dt h er e q u i r e m e n to fa c h i e v i n gt h et o t a lg o a lo fe n t e r p r i s e g r o u pa n do p t i m i z i n gt h ea l l o c a t i o no f r e s o u r c e so fi t f a wg r o u pc o r p o r a t i o nt h a th a s3 0 w h o l l y - - - o w n e ds u b s i d i a r i e sa n d18h o l d i n gs u b s i d i a r i e s i ti so n eo fb i g g e s te n t e r p r i s eg r o u p o fa u t o m o t i v ei n d u s t r y w i t i lt h ec o n s i s td e v e l o p m e n to ff a w g r o u pc o r p o r a t i o n ，h o wt o a p p l yt h ef i n a n c i a lc o n t r o lh a sb e e nb e c o m i n gt h em o s ti m p o r t a n ta n dd i f f i c u l tp r o b l e m n o w a d a y s o nt h eb a s eo ft h et h e o r i e so fe c o n o m i ca n df i n a n c i a lm a n a g e m e n t ，f r o mt h ed i f f i c u l t p o i n t si nt h ew o r ka n dt h ep r o b l e m so fr i s i n gf u n dd e c i s i o n - m a k i n gc o n t r o l ，b u d g e tc o n t r o l ， f u n dc o n t r o l ，c o s tc o n t r o l ，i n c o m ed i s t r i b u t i o nc o n t r o l ，i n v e s t m e n td e c i s i o n m a k i n gc o n t r o l a n df i n a n c i a l p e r f o r m a n c e ， a l lo ft h o s eb e l o n gt of i n a n c i a lc o n t r o lo ff a wg r o u p c o r p o r a t i o n ，t h i sd i s s e r t a t i o na n a l y s e st h ea n s w e ro f t h ep r o b l e m sa n df i n a l l yp r o v i d e st h e r e l a t i v es o l u t i o n 。m o r e o v e r , t h ed i s s e r t a t i o nh a sb e e ne x p l o r i n gt h er e f e r e n c ei nt h ef i n a n c i a l c o n t r o lo ft o y o t ac o r p o r a t i o no fj a p a nt of a wg r o u pc o r p o r a t i o n ，t h a tm a y b ep r o v i d e u s e f u lr e f e r e n c ef o rf a w g r o u pc o r p o r a t i o nt or a i s ei t sl e v e lo ff i n a n c i a lc o n t r 0 1 k e yw o r d s ：e n t e r p r i s eg r o u pf a wg r o u p c o r p o r a t i o n f i n a n c i a lc o n t r o l 长春理工大学硕士学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的硕士学位论文，一汽集团公司财务控制研究是 本人在指导教师的指导下，独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引 用的内容外，本论文不包含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。 对本文的研究做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完 全意识到本声明的法律结果由本人承担。 作者签名：盈塑复麴年上月埤日 长春理工大学学位论文版权使用授权书 本学位论文作者及指导教师完全了解“长春理工大学硕士、博士学位论文版 权使用规定”，同意长春理工大学保留并向中国科学信息研究所、中国优秀博硕 士学位论文全文数据库和c n k i 系列数据库及其它国家有关部门或机构送交学 位论文的复印件和电子版，允许论文被查阅和借阅。本人授权长春理工大学可以 将本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，也可采用影印、缩印 或扫描等复制手段保存和汇编学位论文。 作者签名：丕选邋 迦呈 年羔月鲨日 指删币虢孕蚣牛年三月胡 第一章绪论 1 1 论文的研究目的和意义 随着我国经济持续快速发展，企业集团已经成为现代经济发展的主要组成部分和 主力军。中国第一汽车集团是中国汽车特大型企业集团之一。一汽集团拥有全资子公 司3 0 家，控股子公司1 8 家，列2 0 0 8 年度全球企业5 0 0 强排行榜3 0 3 位。一汽集团组 织结构具有复杂性，面临的市场竞争同趋激烈，其管理、控制在很大程度上是通过财 务管理、财务控制来体现并实施的。而随着一汽集团的不断发展，如何实施对其子公 司的财务控制，已经成为一汽集团公司面临的一个重要而又十分棘手的问题。因此， 本文以经济学和财务管理学的基础理论为指导，正确理解并处理好一汽集团的财务控 制问题，对于提高一汽集团财务资源使用效率、不断提高自身竞争力具有重要意义。 一汽集团在国内企业集团中具有很强的代表性。所以，对一汽集团公司的财务控制进 行深入、系统的分析和研究，对于国内企业集团财务控制问题研究具有很好的参考价 值，也具有重要的理论和实际意义。通过对一汽集团公司的财务控制研究，旨在为国 内企业集团的财务控制问题提供理论与实践参考。 1 2 国内外研究现状 1 2 1 国外研究现状 在国外，财务控制方面的研究起步较早，目前研究已经具有了一定的理论应用价 值。随着经济的迅速发展，一些发达国家的企业集团公司具有了相当巨大的规模，出 现了一批跨国企业集团公司。所以，对于企业集团公司的财务控制模式方面，国外的 研究者大致有集权和分权两种推崇派系。主张集权的学者认为：企业集团在财务方面 进行集权控制是毋庸置疑的，因特网的飞速发展也为集权控制提供了更大的可能性。 而分权派提出，集权将导致信息的传递速度、质量下降，这就会导致管理的有效性的 下降，所以尤其像跨国公司这种企业集团财务方面应采取分权。 日本的丸山弘昭著有丰f f l 的现金流战略一书，他将视角放在很少有人提到的 金融、财务及现会周转战略上，从一个侧面来揭示丰田成功的原因。他说如果总结丰 田成功的秘诀，那也许只有一句话：保持远大的目标，并配合精密的预算。咄“ 综上，通过对国内外研究成果的回顾，笔者发现：国外财务控制方面的研究起步 较早，国外对企业集团财务控制的实证研究系统和深入。由于本文是基于一汽车集团 公司的财务控制研究，所以对汽车业界最优秀的企业之一、只本丰田汽车公司的研究 很值得参考。 1 2 2 国内研究现状 在我国，企业集团公司财务控制理论研究比起国外起步较晚。但是经过国内学者 多年的努力探索，无论在理论还是实践方面，都取得了一定的研究成果。我国学者主 要从企业集团公司财务控制体系构建，财务控制模式两个方面进行研究。 关于企业集团公司财务控制体系的构建，王晶强调企业集团财务控制的关键是资 本控制，并从资本控制、组织控制、制度控制、人员控制四个方面阐述加强母子公司关 系中的财务控制问题。k 刘竺素娥认为企业集团财务控制系统由财务人员控制系统、财 务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成。1 王斌和高晨将 企业管理控制系统分为存在明显差异的经营控制与财务控制两大系统。他们指出尤其 对企业集团来说，财务控制系统的构建比经营控制系统的构建更有效，并结合国内外企 业集团的财务控制系统特性，研究财务控制体系的集权与分权模式，指出集权型财务控 制体系及相应的财权安排是我国企业集团财务控制的首选模式。u 在企业集团财务控制模式方面李剑飞也有自己的独到见解，他认为企业集团财务 控制最重要的是预算控制和资会控制。他将集团财务控制模式分为两个层面，第一层面 将集团财务控制分为集权、分权和折中的控制模式；第二层面进一步将企业集团的财 务控制模式分成大一统控制模式、收支两分离控制模式、财务结算中心控制模式、财 务公司控制模式、共享服务中心控制模式、集成化控制模式等。u 剀 近年来，还有一批硕士、博士论文从实践出发对一汽集团公司财务控制进行研究， 大型企业集团公司资金管理模式及一汽集团公司资金管理模式研究( 窦燕飞吉林 大学2 0 0 4 指导教师赵树宽) 从资金管理角度对一汽集团公司资金管理模式及现状进 行研究，并提出了相应的优化模式。一汽集团公司内部监督机制研究( 丁中明吉林 大学2 0 0 5 指导教师赵英才) 对一汽集团公司的监事会办公室和运行控制机制进行研 究，同时分析了一汽在内部监督体制存在的问题，提出了改进建议。但是可以发现， 研究角度多是从财务控制体系的某一控制点进行出发，而且，我国针对某个大型集团 公司财务管理方面的著作很少。综上，我国现今对于企业集团公司财务控制理论研究 取得了一定的成果，但对某些具代表性的大型企业集团公司的财务控制问题研究仍需 更多学者去分析研究和总结概括。 2 1 3 研究方法及创新之处 在研究方法上，本文选择一汽集团公司财务控制作为研究对象，采用的是规范分析 的方法，同时结合比较分析法，归纳分析法。在研究过程中，遵循从抽象到具体，从 理论到实践的思路，采取调查研究的方法：首先，从调查一汽集团公司财务控制的现 状入手，研究财务控制中存在的问题；然后，在总结大量相关文献资料的基础上，对 存在的问题进行原因分析的基础上提出合理的建议，力图完善一汽集团公司财务控制。 我国现今对于企业集团公司财务控制理论研究取得了一定的成果，但对某些具代 表性的大型企业集团公司的财务控制问题研究方面还并不丰富，而且在针对代表性的 企业集团公司财务控制的研究角度多是从财务控制体系的某一控制点进行出发，而很 少有系统性的分析和研究。本文在选题上就是选取了在企业集团中极具代表性的一汽， 对一汽集团公司的财务控制存在问题的原因进行系统的分析和研究，并提出合理的建 议。另外，由于一汽集团是汽车业的企业集团，本文特别选取了同为汽车业的r 本丰 田汽车公司，丰f f l 通过不断发展已经成为世界汽车业的霸主，所以本文从财务控制的 角度寻求丰阳对一汽的可借鉴之处，也希望为其它的企业集团财务控制问题提供有益 的参考。 3 第二章企业集团财务控制的原则、程序及方法 2 1 企业集团财务控制相关概念及其辨析 2 1 1 企业集团的概念及特征 2 1 1 1 企业集团的概念 企业集团的形成与发展起源于1 9 世纪末2 0 世纪初的欧美等工业化国家，其最初 形态是垄断财团，2 0 世纪初出现的康采恩( k o n z e r n ) 是最近似于现代企业集团的资本 主义垄断组织。它以大企业为核心，通过收买股票、参加董事会及其它财务上的关系， 将原本分属于不同经济部门的许多企业联合在一起，成员企业具有独立的法律地位和 相对独立的经济地位，这种以股权纽带联合起来的康采恩可以说是现代企业集团的雏 形。 “企业集团 一词起源于第二次世界大战后的同本，原来是指2 0 世纪4 0 年代美国 占领军解散同本财阀后，由原财阀系统的部分企业，适应同本实行企业系列化和产业 调整政策的形式，重新组织起来的企业联合组织。然而，这种联合组织并没有塔尖的 控股公司。到了2 0 世纪6 0 和7 0 年代，随着同本实行重工业、化学工业化，一批新型 企业集团出现了，其核心企业为控股公司。据此，r 本学者金森久雄、荒宪治郎、森 口司在1 9 8 6 年于r 本出版的经济词典中将企业集团定义为：“多数企业互相保持 独立性，并相互持股，在金融关系、人员派遣、原材料供应、产品销售、制造技术等 方面建立亲密关系而协调行动的企业集体。 美国、英国、法国、荷兰、加拿大等国 家的企业集团有不少与r 本企业集团基本相同或类似的特点。 我国国家体改委、原国家经委于1 9 8 7 年印发的关于组建和发展企业集团的几点 意见中对企业集团的定义是：“企业集团是适应社会主义有计划商品经济和社会化大 生产的客观需要而出现的一种具有多层次组织结构的经济组织。企业集团是以公 有制为基础，以名牌优质产品或国民经济中的重大产品为龙头，以一个或若干大中型 骨干企业、独立科研设计单位为主体，由多个有内在经济技术联系的企业和科研设计 单位组成。企业集团具有多层次的组织结构，一般由紧密联合的核心层、半紧密 联合层以及松散联合层组成。综上，官方认为企业集团是以产权联结为主要纽带，并 辅之以产品、技术、经济、契约等多种纽带，联结起来的多法人经济体制。这种含义 的企业集团包括核心企业( 控股公司或母公司性质) 、紧密层企业( 核心企业的控股层) 、 半紧密层企业( 核心企业的参股层) 、松散协作层企业( 协作经营单位) 几个层次。 我圈学者王月欣认为，这样的企业集团概念所包括的范围过大，企业集团不仅是企 业的集合体，更重要的是能够“团在一起，形成一个能够统一指挥协调的有机整体。 4 而半紧密层、松散层的企业很难服从于集团的统一指挥，因为他要听从于其控股公司的 统一指挥。半紧密层企业、松散层企业与集团的其他企业构成联合体，但不构成集团。 所以，将企业集团定义为：以一个企业为核心，以一个或几个企业为龙头，通过资本控 股关系形成的法人经济联合体。这种控股关系下，母公司几乎能完全控制子公司。这样 定义的企业集团只包括核心层和紧密层。h 1 笔者赞同这样的表述，本文对一汽集_ 【蜀公司 财务控制的研究也是建立在这种定义基础上。企业集团如图2 1 。 图2 1企业集团 2 1 1 2 企业集团的特征 关于企业集团的特征，笔者将分成企业集团的基本特征和现代企业集团的新特征两 个层面来阐述。 ( 1 ) 企业集团的基本特征 产权关系复杂。企业集团是由多个具有法人资格的企业组成的集合体，是一种 产权经营组织，通过控股形式与若干个下属公司发生产权关系，而且不同类型的集团 可以采取不同的持股形式。因此企业集团的产权关系十分复杂。 企业集团具有多层次、立体型的组织结构。企业集团多是通过兼并、投资、控 股、参股、联营等方式形成的。由于各企业与核心企业以资本为纽带联结的紧密程度 不同，所以集团可以划分为几个层次，分别是：核心层( 母公司和控股公司，具有投 资中心和战略中心的职能) ；紧密层( 主要由核心层企业控股的子公司构成) ；半紧密 层企业( 核心企业的参股层) ；松散协作企业层( 主要由核心层和紧密层企业的协作经 5 营单位构成) 。 以资本联结纽带为主，多种连接纽带并存。资产纽带是各集团成员间最基本最 主要的联结纽带。同时，企业集团内部成员企业之间还有生产、销售、技术等联系， 也可以以契约作为联结纽带。 采用多元化经营。企业集团形成的动因之一就是为了抵御只益增加的市场风险， 提高竞争能力，获得更多的市场机会。实力强大的企业集团往往具有从事复杂业务活 动的完整功能。因此，企业集团在其形成过程中成为了具有生产、流通、科研开发、 多角化经营和国际化经营等多功能的综合体。 ( 2 ) 现代企业集团的新特征 在现代市场经济条件下，世界经济一体化，全球信息一体化，企业集团面临着高度 复杂和变化剧烈的生存环境。在这样的环境下，现代企业集团具有以下新特征： 组织结构扁平化。在现代科学技术条件下，产品更新速度加快，哪个企业获得市 场信息快，决策研究和开发快，生产上市快，哪个企业便占据竞争优势。企业间在市 场反映速度方面展丌竞争，就需要减少中间环节的组织结构和人员，增加高层管理人 员的管理幅度，其整个系统的组织结构呈现扁平化特征。 面临的风险增大。许多企业集团规模巨大，其雄厚的资本，技术实力，生产能 力可能产生单个企业无法实现的组合效应。但是，在现代市场经济条件下，企业集团 生存发展的环境变化加剧，企业集团这艘巨轮在波涛汹涌的大海中航行面j l 缶j x l 险的程 度和密度增加。 创新带来的优势突出。在环境变化缓慢的条件下，通过引进各种先进技术，进 行快速模仿，在产品生产周期的成长初期阶段投入市场，可以获得高额利润：另一方 面，在引进技术的基础上开发性能更好、更能满足市场需要的新产品或效率更高的新 工艺，带来新的利润增长点。这种引进、模仿战略可以节约大量的试错成本，具有后 发优势。当今，环境变化r 益加剧，技术生命周甥、产品生命周期也只益缩短，模仿 者的优势逐渐丧失，而相应的创新者的优势同益突出。另外，与环境变化相适应，企 业集团管理也不断创新。这种创新使企业集团发展呈现出跃进式、突变式。 无形资产是企业集团资本运作的旗帜。无形资产是指没有实物形态，但能给企 业带来长期的、不稳定的超额收益的资产。主要包括商标权、专利权、著作权、特许 权、商誉、入力资源、专有技术、经营秘密等。由于无形资产受到商标法、专利 法等有关法律的保护，难于被模仿和复制，从而成为企业集团竞争优势最持久的源 泉。企业集团依靠无形资本的旗帜可以进行资本运作，并购其他企业，实现跨越式的 快速发展。 6 2 1 2 企业集团财务控制的概念及特征 2 1 2 1 企业集团财务控制的概念 为了更好的理解企业集团财务控制的概念，笔者从控制、企业财务控制、企业集团 财务控制逐层来分析。 ( 1 ) 控制的概念 控制是人类俱生的一种行为，愿意是驾驭、支配。按照控制论的解释，控制就是人 们根据给定的条件和预定目的，改变和创造条件，使事物按照可能性空问内确定的方 向( 状态) 发展。控制至少要有施控者( 施控主体) 、受控对象( 受控客体) 以及施控者 对受控者作用的传递者三个要素。这三个要素互相联系形成控制系统。该系统处在一 定环境中。如图2 2 。 环境环境 图2 2 控制系统图 ( 2 ) 企业财务控制的概念 财务控制是为了实现企业预期财务目标，由企业各级财务管理主体根据财务预算 和财务制度等，对企业财务活动的各个环节、各个方面，以及影响和制约公司财务绩效 的各因素实施约束，并对脱离预算或适度的偏差进行调节的一种管理活动。 ( 3 ) 企业集团财务控制的概念 对于“企业集团财务控制”一词，根据前述财务控制定义，结合企业集团特点，笔 者赞同这样的表述：企业集团财务控制是以集团公司为主的财务控制主体，在特定的 环境下，采用一定的方式使集团资本运动链沿着集团公司财务价值最大化的目标发展。 企业集团存在委托代理链：集团公司一子公司总经理一子公司财务经理一子公司 财务人员，因而委托控制的直接对象是代理者，但最终客体是股权其资本联结的成员 企业资本运动链。如图2 3 。 7 图2 3 企业集团资本运动图 按照企业集团财务控制定义，可以得出企业集团财务控制系统图。如图2 4 。需要 指出的是，企业集团财务控制主体是分层的，集团公司是终极主体。与此相应，企业 集团客体也是分层的。因而财务控制系统是多重的，最高层次的财务控制主体对应的 财务控制系统是最高层次的，这是最重要的一个控制系统。每一层次的财务控制系统 派生出下一层次的财务控制系统，相邻两个层次的财务控制系统以下一层次的财务控 制主体相衔接。原控制系统的重要性高于其派生财务控制系统的重要性。 啦一业坐型2 信息 控制目标控j 主体 控制信息 控制客体 l 将实际执行结果与 财务控制标准对比 图2 4 企业集团财务控制系统图 2 1 2 3 企业集团财务控制特征 ( 1 ) 多层性。与单个企业相比，集团公司与子公司增加了超事业部、战略业务单元 或事业部几个层次；另外还有孙公司、重孙公司本身具有的财务控制层次。所以从纵 向看，财务控制的链条很长，层次很多。 ( 2 ) 多元性。集团公司控制的子公司一般是多个，决定了其控制的对象之一一总经 理是多个，控制对象是多元的。 8 ( 3 ) 杠杆放大性。以控股资本为杠杆，集团公司控制子公司的资本，子公司控制孙 公司资本依次传递。通过层层杠杆作用，集团公司以较少的资本控制了比自己大 几倍、几十倍、甚至上百倍的资本。 ( 4 ) 中心性。在企业集团中，集团公司处于金字塔的顶尖，处在集团核心地位，是 集团的控制中心。 ( 5 ) 统分结合性。企业集团财务控制是分层的，对每一层来说，从成本效益原则出 发，即有集中统一的控制，又有分散放权的控制。 2 1 3 企业集团财务控制相关概念辨析 2 1 3 1 财务控制与内部控制 关于财务控制的概念，笔者在上一节已经进行详细的表述，所以这里将从内部控制 的概念以及财务控制与内部控制之间的关系两方面进行阐述。 ( 1 ) 内部控制的概念 1 9 9 2 年共同资助组织委员会发布了内部控制整体框架( 以下简称内控框 架) ，1 9 9 5 年进行修订。内控框架指出：内部控制是有企业董事会、经理层和其他员工 实施的，为了达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循 等三个目标而提供合理保证的过程。同时提出了以下五个相互联系的要素： 控制环境。控制环境塑造企业文化、影响企业员工的控制意识，是所有其他内部 控制组成要素的基础。主要包括企业人员的操守、价值观及能力，管理阶层的管理哲 学和经营风格，管理阶层指派权责、组织及发展员工的方式以及董事会所提供的关注 和指引。 风险评估。风险评估是辨认和分析现实目标过程中各种风险的过程。企业需要辨 识的风险可以分为外部因素导致的风险和内部因素导致的风险。外部因素主要有科技 发展、顾客需求和预期的改变、竞争、新颁布的法律和行政命令、自然灾害、经济环 境改变等；内部因素主要有资讯处理系统的中断、雇佣员工的品质、经理人的责任改 变、企业活动性质以及员工可接近资产的程度、董事会或监事不够峰定或无效等。 控制活动。控制活动是指确保管理当局指令被实现的政策和程序。企业不同阶层 的员工通常执行的控制活动有：高级经理人的复核。指将实际执行结果与预算、预 测、前期及竞争者等绩效进行比较。直接功能管理与直接作业管理。指负责某一项 功能或作业之经理人复核自己所负责的功能或作业绩效的报告。对资讯处理的控制。 用来检查交易的精确性、完整性及授权控制。实体控制。保护设备、存货、证券、 现金和其他资产的安全性，定期盘点，并与控制记录所列示的金额进行比较。责任 分工。将责任划分，指派给不同的员工以降低错误或不当行为风险。 信息与沟通。企业必须按照某种形式，在某时期内辨识、取得合适的信息，并加 以沟通，使员工履行其责任。沟通包括组织内向下沟通、横向沟通、向上沟通，与外 界的顾客、供应商、政府主管机关和股东等的沟通。 9 监督。监督是一种内部控制质量的评价过程。 ( 2 ) 财务控制与内部控制之间的关系。 表卜l 财务控制与内部控制之问的关系 相同点 不同点 二者所研究的都是企业的控制问题，都应 首先，二者范闱不同。企业财务控制的范嗣 遵循控制论的原理，而无论其内容按照控制系小于内部控制。内部控制的内容不仅包括财务， 统的安排还是按照其他思路安排。还有其他。 事实上内部控制的五个要素从不同的角度其次，二者角度不同。企业财务控制系统是 描述控制系统的内容，其中信息与沟通、风险站在主体如何对客体进行控制的角度：内部控制 评估本身就是控制系统的要素。站在审计的角度。 内部控制的五个要素中控制环境、控制活再次，目标不同。企业财务控制的目标是股 动与监督三个要素涉及了财务控制主体与客体东财务价值最人化，强调未来的获利能力：内部 的权责、控制的方式、实际执行情况与预算的控制有三人目标：财务报告的可靠性、经营活动 对比等控制要素的其他内容。的效率和效果、相关法律法规的遵循，强凋眼前 的获利能力。 2 1 3 2 企业集团财务控制与单一企业财务控制 企业集团财务控制与单一企业财务控制有着本质的区别，主要表现在以下方面。 ( 1 ) 财务控制所依存的关系不同 单一企业内部的财务控制( 如总公司和分公司) 是靠行政关系运转的，无关联企业 间的交易活动是靠契约和惯例进行的。而股权关系是联结企业集团的纽带，是决定其 他各种关系的基础，集团公司通过投资所形成的股权纽带对子公司实施财务控制，这 种控制权不是基于法律的规定，不是依靠行政命令，也不是依赖某项契约，而是凭借 拥有的控股权来实施的。 ( 2 ) 财务控制的范围不同 单个公司的财务控制是全面的控制，只要是财务活动或与财务有关的活动，都属于 公司控制的范围，如货币资金、存货、投资等。而企业集团财务控制的范围比公司小 得多，并不是面面俱到，而是偏重于重大的资本项目的控制。 ( 3 ) 财务控制的方式不同 公司财务控制可以是直接控制，也可以是间接控制，或是两者兼而有之。而企业集 团财务控制只能是间接控制。因为集团公司与子公司在法律上是独立的法人实体，都 有各自的经济利益，集团公司不能随意干涉法律赋予子公司的独立的财权。 1 0 2 1 3 3 管理控制与财务控制 ( 1 ) 管理控制与财务控制的概念不同 国哈佛大学教授r o b e r tn a n t h o n y 认为：“管理控制是管理者影响组织中其他成 员以实现组织战略的过程。 训这一定义说明，管理控制的主体是管理者，强调的是各 级管理人员的控制；管理控制的目标是组织战略目标：管理控制对象是实现组织战略 的过程。这一过程涉及一系列活动，它们包括：计划组织的行动，协调组织中各部分的活 动，交流信息，评价信息，决定采取的行动，影响人们去改变其行为。因此，管理控制强调 的是战略实施的控制，而战略执行过程控制是由确定标准、评价业绩、纠j 下偏差构成的 管理控制系统。 财务控制是为了实现企业预期财务目标，由企业各级财务管理主体根据财务预算 和财务制度等，对企业财务活动的各个环节、各个方面，以及影响和制约公司财务绩效 的各因素实施约束，并对脱离预算或适度的偏差进行调节的一种管理活动。在上述财 务控制的概念中，明确了财务控制的目的是为了实现组织的预期财务目标( 财务预算) ， 财务控制的主体是组织各级财务管理的主体，财务控制的客体( 或对象) 是组织的各项 财务活动。如表2 _ 一2 。 表2 2 管理控制与财务控制概念不同 管理控制财务控制 目标纽织战略目标 组织的预期财务目标 主体 管理者 组织各级财务管理的主体 客体对象是实现组织战略的过程对象是组织的各项财务活动 ( 2 ) 管理控制和财务控制的关系 镪气剽叫嚣 1 管理控制 = ：! = 三 l 二： l 任务控制弋：= 图2 5管理、管理控制与财务控制 2 2 企业集团财务控制的原则、程序 财务控制 人员控制 信息控制 生产控制 销售控制 2 。2 1 企业集团财务控制的原则 企业集团财务控制主要有以下几个原则： ( 1 ) 合法性原则。一方面是集团在制订管理制度时必须以国家的有关法律法规为 依据，在不侵害和干涉企业作为独立经济法人权职的基础上制订管理办法和制度，对 法律尚不明确或界线不清的，加以明确界线和细化；另一方面是集团在实施财务控制 的过程中不能超越法律、规章的范围擅自行动，以避免集团内部利益关系失衡，影响 整体目标的实现。 ( 2 ) 重要性原则。集团财务控制要抓住财务运行过程中的关节点实施有的放矢的 控制，不能代替或干扰企业内部控制活动。集团财务控制是建立在企业内部控制基础 上进行的控制，只有按照重要性的基本要求，才能调动企业的积极性，监督和促进企 业内部控制，确保集团整体良性运行。对于特别重大事项如重大投资项目等，应实施 全过程的动念跟踪控制。 ( 3 ) 界定约束原则。集团对各个层级的企业要明确各自的权利和义务，哪些是属 于集团管理和控制的，哪些应由企业管理和控制；哪些权利和义务以及利益应由集团 来行使和享有，哪些应由企业获取和享有；哪些是禁止或受约束的，哪些必须履行和 实施。界定约束原则在集团财务控制中具有极为重要的作用，贯彻和落实该原则可保 障集团有章可循、违章必究。 ( 4 ) 成本效益原则。控制的目的是提高效益，如果实施控制所花费的成本高于所 产生的效益，该项控制就没有实施的必要。集团财务控制在把握合法性、重要性、界 定约束原则的同时，也应考虑成本效益原则。 ( 5 ) 激励原则。任何规章制度、办法都必须依赖具体人员来实施。集团实施财务 控制必须建立相应的激励机制，设计控制系统也必须遵循激励原则，以促进和鼓励企 业围绕集团整体目标运行，如允许企业留存一定的盈余用于发展和壮大，给经营者一 定的奖励等，激励原则在一定程度上是实现财务目标的保证。 1 2 2 2 2 企业集团财务控制的程序 ( 1 ) 确定企业集团财务战略 为了实现集团公司财务价值最大化目标，集团公司确定企业集团总体方向：企业集 团财务战略。 企业集团财务战略按照内容可以分为投资战略、筹资战略、股利分配战略。企业 集团投资战略是企业集团对投资长期的、通盘的谋划。包括投资方向、投资数额等方 面的谋划。投资战略在综合考虑未来投资环境和自身优势基础上确定，并随着未来投 资环境和自身优势的改变而改变。从函数关系的视角来看，它是未来投资环境和自身 技术、管理优势的函数。如果用u 表示企业的投资战略，a 表示企业未来环境，b 表示 企业自身的优势，则函数关系为u = f ( a ，b ) 。企业投资战略具有专业化、多元化两种选 择。筹资战略是企业集团如何筹集投资所需资金的通盘的、长远的谋划。包括资本 结构、筹资方式等方面的谋划。随着企业组织规模的同益扩大和市场竞争的不断加剧， 因融资结构不合理导致企业财务危机和破产的诸多教训是筹资战略研究具有必要性。 集团公司作为成员企业的统领，筹资战略的研究更显必要。股利分配战略是企业集 团关于股利分配的通盘的、长期的安排。这种战略实际是投资、筹资战略的衍生战略。 集团财务战略还可以分为扩张型财务战略、防御型财务战略和稳固发展型财务战 略。以上三个类型的财务战略只是从研究角度加以区分。在多元化经营的企业集团中 可能存在不同的行业领域采取不同的战略，三种战略并存。战略随着环境和集团优势 的变化而变化，因而每年应该根据实际情况对战略进行修j 下。 ( 2 ) 制定战略财务计划 集团公司根据其财务战略制定战略财务计划，以保证战略的实现。战略财务计划是 为执行财务战略而决定实施的、主要对未来项目投资做出的安排。如果说财务战略是 财务控制的总体方向，那么战略财务计划便是朝这一方向前进的路线，如果没有这条 路线，企业集团就会像航海的船一样容易迷失方向。战略财务计划的时间可以是3 年、 5 年、l o 年等，具体年限根据企业集团具体情况确定。根据每年环境变动情况、年度 预算实行情况对战略财务计划进行修正。随着环境的变化，战略财务计划也要进行修 正。 ( 3 ) 编制责任中心预算并实施 责任中心是由一名对其行为负责的管理者领导的组织单元。集团公司、子公司、孙 公司可以作为责任中心。根据战略财务计划，责任中心编制其预算，将战略财务计划 落实到实处。一级责任中心把预算细化，形成二级责任中心的预算，依此类推。各责 任中心预算经过集团公司批准后，执行预算，按照预算进行控制，确保预算指标的完 成。在这罩，可能有人提出：是否可以在确定企业集团财务战略后直接编制责任中心 预算并实旌，因为制定战略财务计划是一项相当耗费时问和精力的昂贵工作。笔者将 从战略财务计划的潜在好处以及责任中心预算与战略财务计划的区别两方面阐述：战 略财务计划是企业集团财务控制过程中不可缺少的一个环节，具有以下潜在好处： 为制定年度预算提供了一个框架。如果没有财务战略计划过程，直接出确定财务 战略进入年度预算，可能会由于考虑不周而导致年度预算无法实现财务战略。 强迫管理部门做出长期思考。管理人员倾向于把精力花费在同常战术问题上，对 更为重要的长期性问题缺乏思考。正式的战略财务计划强迫管理人员进行长期性思考。 培养管理人才。正式的战略财务计划为管理人员提供了思考战略及其实旌的机 会，这一过程对于管理人才的培养至关重要。 可以协调子公司的长远安排，使争论、谈判发生在计划制定的过程中，避免不协 调音符已成事实造成的损失。 战略财务计划与责任中心预算的区别如表2 q 。 表2 1 战略财务计划与责任中心预算的区别 战略财务计划责任中心预算 编制重点是包括儿年的一个时期，是给每 编制的重点是一个单一年度 年制定的预算提供了一个时间维度的框架 主要对朱米投资项目进行安排对责任中心生产经营活动进行全面安排 ( 4 ) 将预算执行情况与预算对比，对责任中心的业绩进行分析、评价，并予以奖 惩 计算各责任中心和整个企业集团实际盈利与预算盈利的差额，并分析形成差额的原 因，确定差额的负责人。盈利差额可以分解为收入差额、费用差额。收入差额可以分 解为销售量和销售价格导致的差额，进一步按事业部或子公司分解。费用差额可以分 解为生产费用和其他费用两方面的差额，按事业部或子公司进一步分解。将每一差额 与负责人挂钩。 对利润中心而言，根据业绩评价标准，集团公司对利润中心总经理的业绩进行评价。 一些成本中心，可以通过制定内部转移价格，转化成人为的利润中心，再按照利润中 心总经理业绩评价办法进行评价。对不能转化为利润中心的成本中心，通过责任成本 实际数与预算数比较，进行业绩评价。 ( 5 ) 修正战略、战略财务计划，制定下一年预算 企业集团财务战略、战略财务计划一般保持稳定。但是由于当今环境变化剧烈， 为此需要集团公司根据预算执行情况、考虑环境变动对战略财务计划、战略进行修正。 各责任中心根据预算执行情况，结合环境变动，修订或制定下一期预算。这样企业集 1 4 团能适应快速变化的环境。 图2 6 企业集团财务控制科序 综上，企业集团财务财务控制程序为：( 1 ) 确定企业集团财务战略。( 2 ) 制定战略 财务计划。( 3 ) 编制责任中心预算并实施。( 4 ) 将预算执行情况与预算对比，对责任 中心的业绩进行分析、评价，并予以奖惩。( 5 ) 修正战略、战略财务计划，制定下一 年预算。可以得到企业集团财务控制程序图2 6 。 1 5 第三章一汽集团公司财务控制现状、问题及其原因分析 3 1 一汽集团基本情况 中国第一汽车集团公司，历经五十多年的发展，已经走出中国的东北，沿着中国活 跃的经济发展带，构成了s 型企业布局。拥有1 1 个职能部门，分公司5 家，全资子公 司3 0 家，控股子公司1 8 家，其中包括一汽解放汽车有限公司等全资子公司和一汽轿 车股份有限公司、天津一汽夏利汽车股份有限公司、一汽四环股份有限公司、启明信 息技术股份有限公司等上市公司及一汽一大众汽车有限公司、天津一汽丰阳汽车有限公 司等中外合资企业。拥有两个中重型卡车生产基地，三个轿车生产基地，南、北两个 轻微型车生产基地。拥有解放、红旗、夏利三个自主品牌和大众、奥迪、丰田、马自 达四个合资合作品牌，产品覆盖中、重、轻、轿、微、客六大整车平台。资产总额达 1 1 6 7 亿元人民币，产能达到2 0 0 万辆，是中国最具实力的汽车企业集团。 来自中国汽车工业协会的统计数据显示，2 0 0 8 年，一汽的销售收入、利润位居中国 汽车业首位。2 0 0 8 年6 月6 日福布斯网站公稀了由纽约咨询机构 r e p u t a t i o n i n s t i t u t e 评出的全球最具声望大企业6 0 0 强，中国有3 5 家企业上榜，中国 一汽排名第4 1 ( 是中国汽车企业首位) 。根据美国财富杂志7 月9 同公布的2 0 0 8 年度全球企业5 0 0 强排行榜，美国零售业巨头沃尔玛公司以3 7 8 7 9 9 亿美元的年销售 额蝉联榜首中国第一汽车集团公司以2 6 3 9 1 亿美元的收入排名第3 0 3 位。 此次财 富5 0 0 强榜单中，中国汽车企业中只有一汽和上汽两家企业上榜，分列3 0 3 、3 7 3 位， 与去年相比，分别上升8 2 位、2 9 位。 至今，一汽累计产销中、重、轻、轿、客、微各类汽车1 0 0 0 余万辆，在巩固和发 展国内市场的同时，不断开拓国际市场，逐步建立起全球营销和采购体系。遵循“第 一汽车，第一伙伴核心价值观和“用户第一 的经营理念，践行“让中国每一个家 庭都拥有自己的汽车的产业梦想，一汽入正为建设“规模百万化、管理数字化、经 营国际化 的新一汽而努力奋斗。 3 2 一汽集团公司财务控制现状概况 笔者首先从宏观上来阐述汽集团公司财务控制现状概况。而就财务控制具体内 容的筹资决策控制、预算控制、资本控制、成本控制、收益分配控制、投资决策控制、 财务业绩评价控制的具体内容，笔者将在下节详细讨论。 3 2 1 一汽集团公司财务控制相关机构 1 6 ( 1 ) 企业监事会 一汽集团公司实行总经理负责制，所以没有像按公司法注册的公司那样有公司 治理结构上的股东会、董事会，仅有国资委作为出资入代表，依照国有企业监事会 暂行条例，代表国家向一汽派出的国有重点大型企业监事会。该监事会以财务监督为 核心，对一汽的财务活动及企业负责人的经营管理行为进行监督，确保国有资产及其 权益不受侵犯。 ( 2 ) 总经理办公会 主要由集团公司总经理和副总经理构成，是集团公司的最高管理机构，也是财务控 制的最高决策机构。 ( 3 ) 规划部 集团公司设立规划部，主要负责投资信息的搜集整理，制定企业的投资战略方案， 控制投资方向。 ( 4 ) 财务公司 一汽财务有限公司成立于1 9 8 8 年3 月2 同，企业类型为有限责任，是集团内唯一一 家非银行金融机构，主要为集团成员单位提供结算服务、信贷服务与保险经纪业务， 为经销商、机构客户与个人提供买方信贷、消费信贷服务。 ( 5 ) 监事会 监事会办公室和审计室实行一个机构两块牌子。监事会办公室主任由审计室主任 兼任。设主任秘书及文书作为工作人员，负责特派监事的服务工作；派往子公司的特 派监事均为高级经理人员，特派监事助手为财务管理技术岗位人员。每位特派监事与 一名监事助理组成一组，负责监督四、五家子公司。 ( 6 ) 审计室 审计室下设综合审计部、经济责任审计部、经济效益审计部、财务审计部、合同审 计部、投资项目审计部。 ( 7 ) 财务控制部 财务控制部是集团公司财务控制的牵头部门。财务控制部下设综合管理室、资金调 控室、资金监管室、资金结算室、预算管理室、产权管理室、财税制度管理室、投资 管理室、价格管理室、综合会计室、综合统计室、机关会计室。 3 2 2 一汽集团公司偏集权的财务控制模式 在理论上讲，对于企业集团财务控制权分配模式，目前普遍认为存在着集权、分权 和统分结合模式。显然集权和分权模式是一种极端的形态，事实上极少存在绝对的集 权与分权，绝大部分都属于统分结合模式。将统分结合模式按照对集权和分权的偏向 性可以细分为偏集权模式和偏分权模式。偏集权模式的集权成分大于分权，偏分权模 式的分权成分大于集权。 一汽集团就属于偏集权模式。具体来说，一汽集团公司作为政府授权的国有资产经 1 7 营者和国有资本的产权代表，直接负责组织、领导、监管所属企业的生产经营活动， 保证国有资产的保值增值。但母公司对子公司财务的管理和控制并不排斥子公司的独 立核算，而是在统一的有机体内充分体现于公司的法人地位，使其自主经营、自负盈 亏，在一定权限内对自己的生产、销售、投资、分配等享有法定的经营权。 这种相对集中的控制模式是由汽车产业特点决定的。汽车市场的开发、服务网点 建设、技术开发、产品开发都需要高额投入，同时汽车