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浙江大学硕士学位论文企业人力资源策略、组织动态能力与绩效关系研究 摘要 企业人力资源策略对绩效的作用机制一直是理论研究的焦点，以往研究关注 的重心大都集中在企业的内部。但在现实中，随着技术变革的步伐不断加快，国 际化程度的不断深化，市场竞争的不断加剧，经济社会环境都面临着重大变革。 在这样的背景下，企业人力资源策略对绩效的作用机制研究有待进一步深 化，以更好地反映和指导实践。本研究试图把企业人力资源策略对绩效作用机制 的关注焦点转移到企业外部，探讨如何通过企业人力资源策略来更好地应对环境 变化带来的挑战，从而改善企业绩效，促进企业长远发展。 本研究首先在理论回顾的基础上提出研究构思，然后通过访谈研究，案例研 究和问卷研究等来系统论证研究构思和假设。 在访谈研究中，通过对1 1 家企业的1 7 位企业中高层管理者和企业员工的深 度访谈，初步验证了组织动态能力的三维结构，并且初步讨论了企业人力资源策 略，人组织匹配和组织动态能力三者之间的关系。 在案例研究中，通过对两家企业关键事件的分析和讨论，系统探讨了企业人 力资源策略对组织动态能力的具体作用机制。 在问卷研究中，通过对2 0 3 家企业的信息收集和统计分析，全面讨论了研究 构思，检验了研究假设。 在上述研究的基础上，得出一系列研究结论： 1 企业人力资源策略会促进企业绩效，而组织动态能力完全中介了这一作 用。招聘选拔，培训发展两项人力资源策略对企业绩效的作用是显著的，而绩效 薪酬和员工参与对企业绩效的作用并没有得到数据的支持。 2 组织动态能力的结构分为三个维度，分别是机会识别能力，变化响应能力 和资源整合能力。不同类型企业的组织动态能力存在一定差异。 3 企业人力资源策略对组织动态能力有促进作用。其中，招聘选拔和培训发 展对组织动态能力及其三个维度的作用最为显著。 4 人组织匹配调节了人力资源策略对组织动态能力的作用。其中，互补型 人组织匹配部分调节了人力资源策略对组织动态能力的作用，增强型人组织匹 配的调节作用虽然在访谈和案例中得到一定验证，但是并没有得到数据的支持。 综上所述，本研究认为企业人力资源策略作为组织动态能力的微观基础，对 其产生和发展都有着重要的作用，在这一过程中，不同模式的人组织匹配也发 挥着重要的作用。而正是通过组织动态能力的中介作用，人力资源策略实现了对 企业绩效的促进作用。 关键词：企业人力资源策略组织动态能力人组织匹配 浙江大学硕士学位论文 企业人力资源策略、组织动态能力与绩效关系研究 a b s t r a c t t h eq u e s t i o no fh o wh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti n f l u e n c e sf i r mp e r f o r m a n c eh a s a l w a y sb e e nt h ef o c u so ft h e o r yd e v e l o p m e n t b e f o r e ，r e s e a r c h e sh a v ef o c u s e do nt h e i n t e r n a lp a r to ft h ee n t e r p r i s e b u tn o w a d a y s ，f i t st e c h n o l o g yt r a n s f o r m sr a p i d l y , g l o b a l i z a t i o ng o e se v e nf u r t h e r , a n dm a r k e tc o m p e t i t i o nb e c o m ef i e r c ea n df i e r c e ， e c o n o m i c a la n ds o c i a le n v i r o n m e n tb o 吐lc h a n g e sr a p i d l y t ob e t t e ru n d e r s t a n da n d i n t e r p r e tt h er e a lb u s i n e s sw o r l d ，r e s e a r c ho nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts h o u l db e p u tf o r w a r d b a s e do nt h e s er e a la n dt h e o r e t i c a ln e e d s ，t h i sr e s e a r c ht r i e st ot u r nt h ef o c u so ft h e i s s u eo u to f t h ee n t e r p r i s e i ta i m sa tt h ep r o b l e mo f h o wh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t p r o m o t e st h ee n t e r p r i s et oa d a p tt ot h ec h a n g i n ga n du n p r e d i c t a b l ee n v i r o n m e n ta n d i t si n f l u e n c eo nf i r mp e r f o r m a n c e t h i sr e s e a r c hg i v e so u ti t st h e o r ym o d e lo nt h eb a s eo fl i t e r a t u r er e v i e w a l s o ， s e m i - s t r u c t u r a li n t e r v i e w , c a s es t u d ya n dq u e s t i o n n a i r er e s e a r c hh a v eb e e nu s e dt ot e s t t h eh y p o t h e s i sa n d a d j u s tt h em o d e l d u r i n gt h es e m i s t r u c t u r a li n t e r v i e w , 17m a n a g e r sa n de m p l o y e e sf r o m11d i f f e r e n t e n t e r p r i s e sh a v eb e e ni n t e r v i e w e d t h et h r e ed i m e n s i o ns t r u c t u r eo fo r g a n i z a t i o n a l d y n a m i cc a p a b i l i t yh a sb e e nc o n f i r m e da n dt h er e l a t i o n sa m o n gh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ，o r g a n i z a t i o n a ld y n a m i cc a p a b i l i t ya n dp e r s o n o r g a n i z a t i o nf i th a v eb e e n d i s c u s s e d d u r i n gt h ec a s es t u d y , k e yi n c i d e n c e so ft w ot y p i c a lf i r m sh a v eb e e na n a l y z e da n d d i s c u s s e d d i f f e r e n tm o d e l so fh o wh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ti n f l u e n c e s o r g a n i z a t i o n a ld y n a m i cc a p a b i l i t yh a v e b e e ng i v e n o u t 。 d u r i n gt h eq u e s t i o n n a i r er e s e a r c h ，s t a t i s t i cm e t h o d ss u c ha se x p l o r a t o r yf a c t o r a n a l y s i s ，c o n f i r m a t o r yf a c t o ra n a l y s i s ，c o r r e l a t i o na n a l y s i s ，r e g r e s s i o na n a l y s i sa n d a n a l y s i so fv a r i a n c e sh a v eb e e nu s e dt oa n a l y s i st h ei n f o r m a t i o ng a t h e r e df r o m2 0 3 f i r m s b a s e d0 1 1t h es t u d i e sa b o v e ，t h i sr e s e a r c hd r a wi t sc o n c l u s i o n sa sb e l o w ： 1h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n th a sas i g n i f i c a n ti n f l u e n c eo nf i r mp e r f o r m a n c e a n dt h ei n f l u e n c ei sc o m p l e t e l yt h r o u g ho r g a n i z a t i o n a ld y n a m i cc a p a b i l i t y a m o n g h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，s e l e c t i o na n dt r a i n i n gh a v eas i g n i f i c a n ti n f l u e n c eo n f i r mp e r f o r m a n c ea n di t sd i m e n s i o n s 2t h et h r e ed i m e n s i o ns t r u c t u r eo fo r g a n i z a t i o n a ld y n a m i cc a p a b i l i 够h a sb e e n c o n f i r m e da so p p o r t u n i t yi d e n t i f i c a t i o n ，c h a n g er e s p o n s ea n dr e s o u r c ei n t e g r a t i o n i i i a n do r g a n i z a t i o n a ld y n a m i cc a p a b i l i t yv a r i e sa m o n gd i f f e r e n tf i r m s 3h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e mh a sas i g n i f i c a n ti n f l u e n c eo no r g a n i z a t i o n a l d y n a m i cc a p a b i l i t y a m o n gh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，s e l e c t i o na n dt r a i n i n gh a v e as i g n i f i c a n ti n f l u e n c eo no r g a n i z a t i o n a ld y n a m i cc a p a b i l i t ya n di t st h r e ed i m e n s i o n s 4t h ei n f l u e n c eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e mo no r g a n i z a t i o n a ld y n a m i c c a p a b i l i t y h a sb e e nm o d e r a t e db yp e r s o n - o r g a n i z a t i o nf r c o m p l e m e n t a r y p e r s o n - o r g a n i z a t i o nt rh a sm o d e r a t e dt h er e l a t i o n s a n dt h em o d e r a t i o ne f f e c to f s u p p l e m e n t a r yp e r s o n o r g a n i z a t i o nf i th a sn o tb e e ns u p p o r t e db yd a t a ，t h o u g hs o m e e v i d e n c eh a sb e e nf o u n di nt h es e m i s t r u c t u r ei n t e r v i e wa n dc a s es t u d y s oi nc o n c l u s i o n ，“sr e s e a r c hr e g a r d sh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e m a st h er m c r o f o u n d a t i o n so fo r g a n i z a t i o n a ld y n a m i cc a p a b i l i t y a n dt h e nt h ec r i t i c a lr o l eo fh u m a n r e s o u r c em a n a g e m e n ti nd e v e l o p i n ga n dp r o m o t i n go r g a n i z a t i o n a ld y n a m i cc a p a b i l i t y h a sb e e nd i s c u s s e d m e d i a t e db yo g a n i z a t i o n a ld y n a m i cc a p a b i l i t y , h u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n th a si t si n f l u e n c e so nf m np e r f o r m a n c e s a l s o ，p e r s o n o r g a n i z a t i o nf i t m o d e r a t e st h ei n f l u e n c eo fh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tp r a c t i c e so no r g a n i z a t i o n a l d y n a m i cc a p a b i l i t y k e y w o r d s ：h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t , o r g a n i z a t i o n a ld y n a m i cc a p a b i l i t y , p e r s o n - o r g a n i z a t i o nf i t i v 浙江大学硕士学位论文企业人力资源策略、组织动态能力与绩效关系研究 表目录 表2 1 匹配类型的总结2 9 表4 1 受访企业及受访者基本情况4 6 表4 2 动态能力三个维度的操作性定义4 7 表4 3 组织动态能力结构与内涵的典型表述4 8 表4 4 组织动态能力维度界定表5 0 表4 5 人一组织匹配的典型表述。5 0 表4 6 人力资源策略对组织动态能力作用的典型表述5 1 表4 7 人一组织匹配对人力资源策略和组织动态能力关系作用的典型表述5 3 表6 1 问卷样本回收统计6 4 表6 2 样本企业基本情况描述统计6 4 表6 3 问卷填写者基本情况描述统计。6 5 表6 4 企业人力资源策略探索性因素分析6 9 表6 5 企业人力资源策略验证性因素分析7 0 表6 6 企业人力资源策略的描述性统计7 1 表6 7 人一组织匹配探索性因素分析7 2 表6 8 人一组织匹配的描述性统计7 2 表6 9 组织动态能力探索性因素分析7 3 表6 10 组织动态能力验证性因素分析7 4 表6 11 组织动态能力的描述性统计7 4 表6 12 企业绩效探索性因素分析7 5 表6 1 3 企业绩效的描述性统计7 5 表6 1 4 各主要变量相关分析表7 7 表6 1 5 企业性质对组织动态能力的方差分析7 8 表6 1 6 不同所有制企业的组织动态能力均值和标准差7 8 表6 1 7 所处行业对组织动态能力的方差分析7 9 表6 1 8 不同行业企业的组织动态能力均值和标准差7 9 表6 1 9 企业发展阶段对组织动态能力的方差分析8 0 表6 2 0 不同发展阶段企业的组织动态能力均值和标准差8 0 表6 2 1 企业性质对人力资源策略的方差分析8 0 表6 2 2 不同性质企业人力资源策略均值和标准差8 1 表6 2 3 所处行业对人力资源策略的方差分析8 1 表6 2 4 不同行业人力资源策略均值和标准差8 1 表6 2 5 企业发展阶段对人力资源策略的方差分析8 2 x i 浙江大学硕士学位论文企业人力资源策略、组织动态能力与绩效关系研究 表6 2 6 不同发展阶段企业人力资源策略均值和标准差8 2 表6 2 7 企业人力资源策略对企业绩效的回归分析8 3 表6 2 8 组织动态能力对企业绩效的回归分析8 3 表6 2 9 不同人力资源策略对企业绩效的回归分析8 4 表6 3 0 组织动态能力各维度对企业绩效的回归分析8 5 表6 3 1 各人力资源策略对组织动态能力各维度回归分析8 6 表6 3 2 组织动态能力对人力资源策略和企业绩效关系的中介作用检验8 7 表6 3 3 组织动态能力对人力资源策略和创新绩效关系的中介作用检验8 7 表6 3 4 组织动态能力对人力资源策略和经营绩效关系的中介作用检验8 8 表6 3 5 机会识别能力的中介作用检验8 9 表6 3 6 变化响应能力的中介作用检验8 9 表6 3 7 资源整合能力的中介作用检验9 0 表6 3 8 增强型人一组织匹配对组织动态能力和人力资源策略的缓冲效应检验一9 1 表6 3 9 互补型人一组织匹配对组织动态能力和人力资源策略的缓冲效应检验一9 1 表6 4 0 增强型人一组织匹配对机会识别能力和人力资源策略的缓冲效应检验9 2 表6 4 1 互补型人一组织匹配对机会识别能力和人力资源策略的缓冲效应检验9 2 表6 4 2 增强型人一组织匹配对变化响应能力和人力资源策略的缓冲效应检验9 3 表6 4 3 互补型人一组织匹配对变化响应能力和人力资源策略的缓冲效应检验9 3 表6 4 4 增强型人一组织匹配对资源整合能力和人力资源策略的缓冲效应检验9 4 表6 4 5 互补型人一组织匹配对资源整合能力和人力资源策略的缓冲效应检验9 4 x 浙江大学硕士学位论文企业人力资源策略、组织动态能力与绩效关系研究 图目录 图2 1 企业人力资源策略与企业绩效之间的关系。1 5 图2 2 企业人力资源策略对组织动态能力的作用和影响。2 6 图2 3 人一组织匹配的不同概念与关系2 8 图2 4 人一组织匹配的作用结果3 0 图3 1 本研究的初始构思。3 9 图7 1 最后修正的研究构思图1 0 3 i x 浙江大学硕士学位论文企业人力资源策略、组织动态能力与绩效关系研究 1 绪论 1 1 现实背景与问题 三十年的改革开放，中国经济取得了举世瞩目的成就，经济总量超过英国， 跃居世界第四。在三十年改革开放的过程中，中国的企业与我们的国家一起经历 着深刻的社会变革，其经营环境始终都处于不断调整和完善的过程中。从计划经 济向社会主义市场经济转变的过程中，企业始终面临着市场不完善带来的种种挑 战；但是众多企业正是抓住这种市场不完善的机遇，推动了企业超常规的发展。 党的十七大报告在全面部署经济建设时，明确提出“加快转变经济发展方式， 推动产业结构优化升级”和“拓展对外开放广度和深度，提高开放型经济水平” 等新要求，并以此作为实现未来经济发展目标的关键。国际化，全球化的发展趋 势不断深化，技术变革的步伐也将不断加快，在这一新形势下，随着经济发展方 式的转变，市场结构必将经历新一轮的调整和完善，中国企业的进一步发展面临 着环境变化带来的新挑战。 企业的竞争归根到底是人才的竞争，这一颠簸不破的真理在新的竞争环境下 显得愈加重要。对人才的重视，几乎已成为所有企业的共识。在技术突破日新月 异，企业组织结构不断变革的大环境下，不确定性和动态性已经成为全球竞争的 重要特点。在这种形势下，人力资源管理也面临着许多新的挑战。一项由零点调 查、清华大学公共管理学院等共同完成的对北京和上海4 0 0 家资产规模在5 0 0 万元以上的企业的调查结果显示，5 9 8 的国有企业、5 2 4 的私营企业和4 1 1 的外商独资企业都存在着人力资源危机( 汤雪梅，张慧，2 0 0 4 ) 。 在这样的现实背景下，人力资源管理的现实意义日益凸现。企业需要吸引， 选择，发展各类人才，从而构建并保持竞争优势，以促进企业进一步做强做大， 乃至“基业常青 。为了更好地应对外界动荡环境，企业人力资源策略一方面需 要保证员工具备相应的技能和行为，同时又要保证组织内部的技能多样性和视角 多元化。 1 2 研究问题的提出 人力资源策略的内部一致性会给企业提供竞争优势( c o l l i n s ，c l a r k ，2 0 0 3 ) 。因 为各人力资源策略之间的有效整合将带来某种一致性，而这种一致性会有力的支 持战略性的组织能力的生成和发展( w r i g h t ，2 0 0 1 ；s n e l l ，1 9 9 6 ；b e c k e r , g e r h a r t , 1 9 9 6 ) 。 根据资源基础观，组织能力被认为是获取可持续竞争优势的主要来源 ( b a r n e y , 1 9 9 1 ；w e m e r f e l t ，1 9 8 4 ) 。由于要素市场的不完全，企业之间在资源和能 浙江大学硕士学位论文 企业人力资源策略、组织动态能力与绩效关系研究 力上存在异质性，正是在这些异质性的基础上，企业构建起了自身的竞争优势 ( a m i t ，s c h o e m a k e r , 1 9 9 3 ；b a r n e y ，1 9 9 7 ；p e t e r a f , 1 9 9 3 ) 。获取持续竞争优势的关键 就是更有效率的利用资源创造价值的能力( p e t e r a f , b a r n e y , 2 0 0 3 ) 。而基于内部一 致性的人力资源策略所形成的组织能力是很难被模仿的，因而对形成可持续的竞 争优势也是大有裨益的。 企业的人力资源策略可以塑造员工的知识，技能，使得员工的行为与企业保 持一致，从而构建支持企业竞争战略的组织能力( h u s e l i d ，j a c k s o n ，s c h u l e r , 1 9 9 7 ； b e c k e r , h u s e l i d ，1 9 9 9 ；w r i g h t ，s n e l l ，1 9 9 1 ) 。但是在激烈而动荡的市场竞争环境中， 当竞争规则发生很大变化的时候，组织能力就有可能从一项战略资产转变成一项 战略困境。原来的组织能力就有可能演化成组织快速，柔性地适应环境变化的桎 梏。人力资源策略规范了员工的行为，使得员工共享一致的行为模式，这虽然可 以成为一种组织内部的协调机制。但是这也降低了组织正确识别环境并作出迅速 而合适反应的可能性。g i n s b e r g ( 1 9 9 4 ) 就曾经指出过在组织高层管理者中保持 异质性从而保证观点多元化的重要性。 t e e c e ( 1 9 9 7 ) 引入了组织动态能力的概念以更好地讨论企业是如何应对外 界动荡环境的。经过十多年的发展，t e e c e ( 2 0 0 7 ) 指出，对组织动态能力来源 的研究应该从以往传统宏观的战略管理领域向更加微观的领域，如人力资源管理 领域转移。 以往在企业人力资源策略与绩效关系的研究中，对两者具体作用机制的讨论 尚缺乏较为明确的意见和观点( p a a u w e ，r i c h a r d s o n ，1 9 9 7 ) 。以往人力资源管理 的研究大都集中在员工层面，关注什么样的人力资源策略会导致较高的员工满意 度，较低的离职率等( h u s e l i d ，1 9 9 5 ) 。如何通过人力资源策略来促进企业层面 的能力构建，进而提高和改善企业的绩效，在学术研究中具有一定的理论意义。 基于企业自身特点和外界环境特点而确定的人组织匹配模式可以成为人力 资源策略内部一致性的一种考虑，乃至能力建设的出发点。人组织匹配的作用， 在于它可以较好地平衡组织对员工技能，价值观念，行为等方面不同的要求。以 往关于人组织匹配的研究，组织所在的外部环境通常都是静态的。在应对外界 环境变化时，人组织匹配对组织的作用和影响等仍有待进一步探讨( s c h n e i d e r , 1 9 9 7 ，2 0 0 1 ) 。 正是在这样的背景下，本研究试图通过组织动态能力这一概念的引入，来更 加细致和深入地探讨企业人力资源策略对绩效的促进作用，并探讨这一过程中组 织动态能力，人组织匹配模式的作用等。本研究希望在前人研究的基础上，在 中国背景下，从多个研究角度切入，通过多种研究方法来着力探讨这一问题，以 期“抛砖引玉”吸引更多更好的研究来关注这一领域，共同推动理论的发展，进 而为企业的实践操作提供借鉴和指导。 2 浙江大学硕士学位论文企业人力资源策略、组织动态能力与绩效关系研究 1 3 本论文结构安排 本研究将首先回顾前人的研究，主要包括企业人力资源策略的研究，组织动 态能力的研究，人组织匹配的研究及组织绩效的研究这几方面。在此基础上， 第三章将提出本研究的理论构思，研究假设和研究方法等。第四章，将采取访谈 研究的方法进一步充实和丰富研究的变量，并初步检验提出的研究构思。第五章， 将选取两家企业进行案例分析，力图深入探讨企业人力资源策略对组织动态能力 的作用机制。第六章是以调查问卷为基础的数据分析和讨论，通过统计技术对本 研究的总体构思作一个系统的分析。第七章将就访谈研究，案例研究和问卷研究 的结论做一个总体的讨论与分析。同时，结合研究结论，针对现实情况，提出相 应的建议与对策，并指出本研究的不足和下一步研究的方向。 3 浙江大学硕士学位论文企业人力资源策略、组织动态能力与绩效关系研究 2 以往研究回顾 2 1 关于企业人力资源策略的研究回顾 2 1 1 研究概况和历史沿革 在知识经济的2 l 世纪，企业的员工正日益成为企业竞争优势的重要来源 ( b a r n e y , w r i g h t ，1 9 9 8 ) ，因而企业的人力资源策略也变得日益重要起来。资源基 础观认为企业所具备的独特的，有价值的，难以模仿的资源是企业竞争优势的主 要来源，而形成组织竞争优势的资源不仅包括有形资源，还包括无形资源( b a r n e y , 1 9 9 1 ) 。s n e l l ，y o u n d t 和w r i g h t ( 1 9 9 6 ) 区分出三种组织资源，包括物质资源， 人力资源和组织资源，其中人力资源和组织资源就显示了人力资源策略对于建立 组织竞争优势所可能发挥的作用。这些人力资源策略增强了员工的工作技能，鼓 励了其参与决策，有效地激励了其为组织目标而努力，并最终“改善了组织绩效 的预测指标，获取了持续的竞争优势( w a y , 2 0 0 2 ) 。 以往人力资源策略研究所采取的视角有：最佳实践和匹配观( b e c k e r ，g e r h a r t ， 1 9 9 6 ) ；横向研究视角和纵向研究视角( s c h u l e r , j a c k s o n ，1 9 8 7 ) ；匹配观和柔性观 ( w r i g h t ，s n e l l ，1 9 9 8 ) 等。其中，d e l e r y 和d o r y ( 1 9 9 6 ) 提出的三种理论模式最具 代表性，即普遍模式，权变模式和构造模式。 普遍模式与“最佳实践”及“高绩效工作系统 ( 在业界的实务操作中称为 最佳实践，而在学术讨论中被称为高绩效工作系统，两者并没有本质区别) 等相 联系，认为：存在某种形式的普遍适用和有效的人力资源管理的“最佳实践 ， 这种人力资源策略与企业绩效等存在某种线形关系。这类研究关注什么类型的绩 效评估，薪酬方案，选拔策略，培训发展计划会更有效率。强调无论企业所处环 境如何，为了改善绩效，企业都应该采取最佳实践来管理其人力资源。p f e f f e r ( 1 9 9 8 ) 就识别出7 项最佳实践，分别是员工安全，人员选拔，自主团队，取决于 公司绩效的薪酬方案，大量的培训，减少员工身份差别，共享信息。但是b o x a l l 和p u r c e l l ( 2 0 0 0 ) 指出这一模式忽视了对外界环境的关注与重视。 权变模式指的是企业人力资源策略与绩效的关系还会受到企业规模，企业建 立时间长短，技术，产业结构等因素的影响而有所区别。例如，h u s e l i d ( 1 9 9 5 ) 就指出过企业规模与企业利润之间有正相关的关系。 构造模式认为企业人力资源策略只有与组织内外部环境有效整合，才能取得 较好的效果。该模式强调企业人力资源策略与企业内外部环境之间的匹配。人力 资源策略应该与组织战略相一致，以保证两者强调的价值观念与组织目标相一 致。例如，m i l e s 和s n o w ( 1 9 8 4 ) 就特别讨论了企业人力资源策略和战略导向之间 浙江大学硕士学位论文企业人力资源策略、组织动态能力与绩效关系研究 的关系，并提出了相应的模型。a r t h u r ( 1 9 9 4 ) 的研究也表明，企业人力资源策 略只有与企业的战略和组织结构相匹配才能改善员工的组织承诺。s u n 等( 2 0 0 7 ) 关于中国内地酒店行业的一项实证研究也证明了企业人力资源策略与绩效之间 的关系会受到企业战略的调节作用。因而在企业生命周期的不同阶段，或者在不 同的产品市场上，企业企业人力资源策略的有效性与合适程度都将存在着差异 ( k o e h a n ，b a r o c c i ，19 8 5 ；m i l e s ，s n o w , 19 8 4 ) 。 在上述模式的关系探讨中，有观点认为普遍模式，即人力资源管理的最佳实 践只是企业人力资源策略的基础阶段，而构造模式，即强调企业人力资源策略与 内外环境相匹配的模式，是企业人力资源策略进一步发展的结果( 张一驰，黄涛， 李琪，2 0 0 4 ) 。 “把企业人力资源策略作为一个整体引入企业后，各个具体实践之间互相强 化带来的协同效应对企业大有裨益”( h o q u e ，1 9 9 9 ) 。有研究表明企业人力资源 策略的内部一致性会给企业提供竞争优势( c o l l i n s ，c l a r k ，2 0 0 3 ) 。通过保证企业人 力资源策略的内部一致性可以构建员工的知识，技能，使得员工的行为与企业期 望保持一致，从而支持企业的竞争战略，实现企业目标( h u s e l i d ，j a c k s o n ，s c h u l e r , 1 9 9 7 ；b e c k e t , h u s e l i d ，1 9 9 9 ；w r i g h t ，s n e l l ，1 9 9 1 ) 。人力资源策略之间的有效整合 将有力的支持战略性的组织能力的生成和发展( w r i g h t ，2 0 0 1 ；s n e l l ，1 9 9 6 ) 。从资源 基础观的角度来看，基于内部一致性的企业人力资源策略所形成的组织能力是很 难被模仿的，因而对形成组织可持续的竞争优势也是大有裨益的。因而，为了形 成某种特定的组织能力，企业人力资源策略之间彼此配合，从而向员工传递清晰 而一致的信息，就显得特别重要( b a r n e y , 1 9 8 6 ) 。例如，一个企业的招聘选拔比较 偏好那些原意承担风险的，有较高创新性的员工，那么相应的绩效考评和薪酬福 利制度也应该鼓励创新和风险承担，这种彼此一致且互相强化的企业人力资源策 略对企业的发展是很有帮助的。m a e d u f f i e ( 1 9 9 5 ) 采用现场调查和文件调查的方 法，以汽车组装厂为研究对象，得出的研究结论就支持了捆绑的企业人力资源策 略与生产率及质量之间的正向关系。 2 1 2 企业人力资源策略的作用 2 1 2 1 概述 关于企业人力资源策略究竟应该包括哪些具体举措，以往的研究并没有取得 一致( c o l l i n s ，s m i t h ，2 0 0 6 ；d a t t a ，g u t h r i e ，w r i g h t ，2 0 0 5 ；d e l e r y , s h a w , 2 0 0 1 ) 。 d e l a n e y 和h u s e l i d ( 1 9 9 6 ) 就曾经指出过“实际上这一研究领域，几乎没有两项 研究是采用相同的方法来测量人力资源策略的。因而如何保证对人力资源策略的 测量具备较高的信度和效度是这一研究领域主要的挑战之一 。 6 浙江大学硕士学位论文企业人力资源策略、组织动态能力与绩效关系研究 h u s e l i d ( 1 9 9 5 ) 从匹配的观点出发，运用调查数据和档案数据检验了企业 人力资源策略的内部一致性与外部一致性对企业的离职率，生产率和财务绩效的 影响。这一研究将人力资源策略划分为两类，一类是影响员工能力方面的人力资 源策略，另一类是影响员工动机方面的人力资源策略。前者包括信息分享，工作 分析，内部晋升，员工态度调查，员工参与，利润分享，员工培训，员工抱怨和 录用测试等；后者包括业绩考核，基于绩效的薪酬制度，晋升制度等。这一研究 发现了高绩效工作系统和企业绩效之间的正向关系，但是并没有发现企业人力资 源策略的内部一致性和外部一致性对企业绩效具有促进作用的有力证据。 u l r i c h ，b r o c k b a n k 和y e u n g ( 19 9 5 ) 把企业人力资源策略划分为六个部分： 招聘选拔，培训发展，绩效考评，薪酬福利，组织设计和沟通交流。其中，招聘 选拔和培训发展可以形成组织能力，而绩效考评和薪酬福利可以增强组织能力， 而组织设计和沟通通过制度建设进一步强化组织能力。 张一驰，黄涛和李琪( 2 0 0 4 ) 以中国企业为研究对象，系统讨论了企业人力 资源策略的组成。借助探索性因素分析等统计技术，最后把3 0 项人力资源策略 相对集中在四个因素上，即人力资源管理的基础，员工参与，程序公平和人力资 源管理的重点。张一驰等把上述人力资源策略划分为三个层次，第一个层次是基 础性的人力资源工作，包括员工培训等；第二个层次包括员工参与( 包括工作轮 换，工作团队等) ，程序公平( 包括冲突解决方案等) ，人力资源管理重点( 包括 基于绩效的薪酬等) 和人际沟通等四个方面；第三个层次是人才的来源，包括录 用的标准和资历的作用等。 s u n 等( 2 0 0 7 ) 认为，可以把企业人力资源策略划分为如下三个部分：人员 流，包括招聘选拔，培训发展等；绩效与薪酬，包括绩效评定，薪酬福利等；员 工关系，包括员工参与等。 综合上述观点可以看出，以往研究大都强调人力资源策略作为一个整体的内 部一致性以及这种一致性给企业带来的收益。人力资源策略对企业发展的促进作 用主要是通过提高员工技能来实现的。而在h u s e l i d ( 1 9 9 5 ) 和m a c d u f f i e ( 1 9 9 5 ) 的研究中也谈到了企业人力资源策略对员工工作动机的促进作用。但是h u s e l i d ( 1 9 9 5 ) 的研究认为某一些人力资源策略会影响员工的能力，而另一些人力资源 策略会影响员工的动机。但实际上任何一项人力资源策略既会影响到员工的技 能，也会通过其对员工价值观念等方面的作用来影响到员工的工作动机和工作行 为。企业可以通过强调某种内部一致性的人力资源策略来系统的构建和完善员工 的知识，技能和价值观念，以保证和促进员工的行为符合企业发展的要求。下面 分别探讨招聘选拔，培训发展，绩效薪酬，员工参与等对员工能力和价值观念的 作用。 7 浙江大学硕士学位论文企业人力资源策略、组织动态能力与绩效关系研究 2 1 2 2 招聘选拔 招聘选拔是设计用来雇佣那些具有符合工作环境需要的特定技能和行为的 应聘者的。招聘选拔包括寻找，衡量候选者并且将其配置到合适的岗位上。这一 人力资源策略直接决定了组织新进员工的技能和质量( h u s e l i d ，1 9 9 5 ) 。招聘选拔 着重测评应聘者是否具备对应岗位所要求的特定技能和行为。这些职位的需求通 常通过诸如工作分析，团队分析和组织分析的方式来获得。一个设计精巧的招聘 选拔系统，会充分考虑应聘者的个性特征，长期潜力等，从而评定应聘者与组织 的相适程度，为组织挑选出最合适的人选( d e l a n e y , h u s e l i d ，1 9 9 6 ) ，有力的促进企 业的发展；而个体与组织之间的不相适应会降低企业的绩效。d e l a n e y 和h u s e l i d ( 1 9 9 6 ) 基于1 9 9 1 年美国企业调查所作的研究，就验证了招聘选拔与企业绩效之 间的正向关系。关于招聘选拔的研究表明，组织对应聘者的选拔是基于其既有特 点的( s c h w a b ，r y n e s ，a l d a g ，1 9 8 7 ) ，组织通过组织价值，理念和规范等与应聘者 的价值，理念和规范之间的相容度来做出雇佣决策( w e r b e l ，g i l l i l a n d ，1 9 9 9 ；k r i s t o f , 2 0 0 0 ) 。具体来说，在招聘过程中组织更倾向于挑选那些与组织中既有的成功员 工表现出相似行为的应聘者( r o t h s t e i n ，j a c k s o n ，1 9 8 1 ) 。 在技能层面上，选拔标准集中在个体所具备的特定的技术，知识和能力上 ( e d w a r d s ，1 9 9 4 ) 。如果员工具备组织所要求的特定的技术，知识和能力，那么他 就可以更加熟练，流畅的完成特定的工作。而另一方面，为了形成组织内的协同 优势，在决策时需要不同种类的技能，在遇到突发情况时，也需要不同的技能来 为组织提供所需要的资源。这就需要挑选那些具备广泛的技能，而不是和现有组 织成员相似技能的员工。技能多样性对组织有效的实现其目标是很重要的，组织 中不同的技能基础预示了组织的效f i 皂( t z i n e r , 1 9 8 8 ) 。越来越多的研究都表明，企 业越来越倾向于雇佣那些具备比较广阔技能基础的员工( p a c k e r , p i n e s ，1 9 9 6 ) 。 企业的招聘开始日益从以往的硬性条件，如教育程度，工作经验等逐步转移 到更加软性的条件上来。重要的任职资格包括应聘者对变化的接受程度，适应能 力，创造能力，在不确定性条件下工作的能力等。这些资质是更加与个性或者是 态度相关的，因而在招聘选拔的过程中，个性测试，态度测试的重要性应该被提 升到与技能考评相一致的高度上来( h a g a n ，1 9 9 6 ) 。 因而选拔过程也应该考虑应聘者的价值观和兴趣，关注员工的价值观念与组 织文化的相容性。组织需要一定程度的内聚力来保证其有效性( e v a n s ，d i o n ，