（企业管理专业论文）企业中层管理人员绩效考核模型建构及实证研究.pdf

_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ - 。1 。1 。 企业中层管理人员绩效考核模型建构及实证研究 摘要 随着企业的竞争越来越演变为人才的竞争，作为企业人才重要组成部分的中层管理 人员的地位不断突显。企业中层管理人员的绩效决定着企业的整体绩效，而要提升中层 管理人员的绩效，必须有科学的绩效考核。对企业中层管理人员的绩效考核不仅为企业 战略目标的实现提供巨大支持，而且也加深了中层管理人员对自身职责和目标的了解， 有助于促进他们的成长和发展。但由于企业中层管理人员所处的岗位和承担的职责无论 在数量上还是质量上都存在着不可比性，许多工作甚至无法直接量化，工作涉及的因素 多且复杂，因此其绩效具有多层性、多因性、多变性和模糊性等特点。而且判断式绩效 考核必然带来考核者主观因素的介入，各种各样的考核误差也随之产生，使得对中层管 理人员的绩效考核难以设计和操作，考核结果的可信度和说服力也令人质疑。因此，对 企业中层管理人员的绩效考核既重要又困难。 文章针对现有企业对中层管理人员绩效的考核指标笼统、指标标准缺乏科学性、权 重不合理、考核主体单一、考核方法不科学及考核结果利用乏力等普遍问题，参考中层 管理人员绩效考核相关研究成果，借鉴关键绩效指标法及目标管理法思想，依据绩效考 核指标设置原则，结合企业内部工作分析及岗位说明书，建立了中层管理人员绩效考核 指标体系及指标标准；然后运用模糊层次分析法计算各考核指标的相对权重及综合权 重；借助3 6 0 度绩效考核法思想，运用主成分分析构建起中层管理人员绩效考核模型， 以期通过该考核模型，实现中层管理人员绩效考核定性与定量、静态与动态的有机结合， 为相关企业进行中层管理人员绩效考核提供可借鉴的思路和方法。 文章还以东阳市日欣实业有限公司为个案对模型进行实证研究，通过调研、数据采 集及分析，得出公司每一位部门经理( 或主任) 的综合考核值及排名情况，以期为日欣 实业的人力资源管理提供决策参考，完善中层管理人员绩效考核体系，也为其他相关企 业对中层管理人员绩效考核模型的应用提供借鉴样本。同时，为使整个绩效考核体系更 为科学、公正与客观，还需规范考核基本程序，健全绩效考核制度和建立考核责任机制、 t 信息保真制度及考核申诉机制等相关配套体系。 关键词：中层管理人员；绩效考核；模糊层次分析法；主成分分析；模型 n a b s t r a c t w i t ht h ee n t e r p r i s e sc o m p e t i t i o n si n c r e a s i n g l yt u r n i n gi n t oc o m p e t i t i o n so f t a l e n t s ，t h e s t a t u eo ft h em i d d l e l e v e lm a n a g e r s ，t h ei m p o r t a n tp a r to ft h et a l e n t si nt h e e n t e r p r i s e s ，i s b e i n gh i g h l i g h t e d t h ep e r f o r m a n c eo ft h em i d d l e - l e v e lm a n a g e r sd e t e r m i n e st h ep e r f o r m a n c e o ft h eo v e r a l le n t e r p r i s e ，a n das c i e n t i f i cp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti sn e c e s s a r yt od e v e l o pt h e p e r f o r m a n c eo ft h em i d d l e - l e v e lm a n a g e r s t h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tf o rm i d d l e 1 e v e l m a n a g e r sn o to n l yp r o v i d e ss u p p o r tt oa c h i e v et h es t r a t e g i cg o a lo ft h ee n t e r p r i s e s ，b u ta l s o d e e p e n st h e i ru n d e r s t a n d i n g so ft h e i rr e s p o n s i b i l i t i e sa n do b j e c t i v e s ，w h i c ha d m i n i s t e rt ot h e i r g r o w t ha n dp r o g r e s s h o w e v e r , t h ep o s i t i o na n dt h er e s p o n s i b i l i t yo ft h em i d d l e 1 e v e l m a n a g e r sa r ei n c o m p a r a b l ei nt e r m so fb o t hq u a n t i t ya n dq u a l 咄al o to fw o r kc a nn o tb e d i r e c t l yq u a n t i f i e d ，a n dt h e i rw o r ki n v o l v e sm a n yc o m p l i c a t e df a c t o r s s ot h ep e r f o r m a n c eo f m i d d l e l e v e lm a n a g e r si sc h a r a c t e r i z e db yb e i n gm u l t i l e v e l 、m u l t i f a c t o r 、v a g u ea n df u z z y , e r e t h ej u d g r n e n tp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tw i l li n e v i t a b l yb r i n ga b o u tt h er e v i e w e r s s u b j e c t i v e f a c t o r sa n dp r o d u c ev a r i o u se r r o r s ，w h i c hm a k et h ea s s e s s m e n td i f f i c u l tt od e s i g na n do p e r a t e a n dm a k ec r e d i b i l i t ya n dp e r s u a s i o no ft h er e s u l t sq u e s t i o n a b l e t h e r e f o r e ，i ti si m p o r t a n tb u t d i f f i c u l tt om a k ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tf o rm i d d l e - l e v e lm a n a g e r s a c c o r d i n gt om a n yc o m m o np r o b l e m so ft h ee x i s t i n gp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tf o r m i d d l e l e v e lm a n a g e r si ne n t e r p r i s e s ：t h ev a g u e n e s so ft h ei n d e x ，t h el a c ko fs c i e n t i f i ci n d e x s t a n d a r d s ，t h ei l l o g i c a l n e s so fw e i g h i n g ，t h es i n g l e n e s so ft h ea s s e s s m e n tm a i nb o d y , t h e i i r r a t i o n a l i t yo ft h ea s s e s s m e n tm e t h o d sa n dt h el a c ko fp o w e ro ft h er e s u l t s ，e t c ，t h i sp a p e r c o n s t r u c t st h ei n d e xs y s t e ma n di n d e xs t a n d a r d so ft h ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tf o r t h e m i d d l e - l e v e lm a n a g e r si ne n t e r p r i s e sb yc o n s u l t i n gr e l e v a n tr e s e a r c hr e s u l t s ，u s i n gt h ek e y p e r f o r m a n c ei n d e x a n dm a n a g e m e n tb y o b j e c t i v e s f o r r e f e r e n c e ，e x e r t i n gt h es e t t i n g p r i n c i p a l so ft h ep e r f o r m a n c ei n d e xa n dc o m b i n i n gi n t e r n a lj o ba n a l y s i sa n dj o bd e s c r i p t i o n ； t h e ni ta p p l i e st h ef u z z ya n a l y t i ch i e r a r c h yp r o c e s sm e t h o dt oc a l c u l a t et h er e l a t i v ew e i g h t i n g a n dg e n e r a lw e i g h t i n go ft h ei n d e xi nd i f f e r e n tl e v e l s ；w i t ht h et h o u g h t so ft h e3 6 0 一d e g r e e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a lm e t h o d ，t h i sp a p e ru s e sp r i n c i p a lc o m p o n e n ta n a l y s i st oc o n s t r u c tt h e m o d e lo fp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n tf o rm i d d l e l e v e lm a n a g e r s t h r o u g ht h i sm o d e l ，t h i sp a p e r t r i e st oa c h i e v et h ec o m b i n a t i o no fq u a l i t a t i v ea n dq u a n t i t a t i v e ，s t a t i ca n dd y n a m i cf a c t o r si n t h ea s s e s s m e n ta n dt op r o v i d eu s e f u lt h i n k i n ga n dm e t h o d s t h ep a p e rt a k e st h er i x i ni n d u s t r i a lc o l t d ，d o n g y a n ga sac a s ea n dm a k e sa d e m o n s t r a t i o nr e s e a r c h t h r o u g hr e s e a r c h ，d a t ac o l l e c t i o na n da n a l y s i s ，t h ep a p e ro b t a i n st h e c o m p r e h e n s i v ea s s e s s m e n ts c o r e sa n dt h er a n k i n go f t h em a n a g e r sf r o md i f f e r e n td e p a r t m e n t s i no r d e rt op r o v i d er e f e r e n c ef o rt h ec o m p a n y sh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n td e c i s i o nm a k i n g a n dt op e r f e c tt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mf o rm i d d l e - l e v e lm a n a g e r s ，a n da l s ot o p r o v i d e as a m p l ef o rt h ea s s e s s m e n to fo t h e re n t e r p r i s e s m e a n w h i l e ，t om a k et h e p e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mm o r es c i e n t i f i c ，i m p a r t i a la n do b j e c t i v e ，i ti sn e c e s s a r yt o s t a n d a r d i z et h eb a s i ca s s e s s m e n tp r o c e d u r e s ，t oi m p r o v et h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y g e m a n dt oe s t a b l i s ha s s e s s m e n t a c c o u n t a b i l i t ym e c h a n i s m s ，i n f o r m a t i o nf i d e l i t ys y s t e m ， a s s e s s m e n ta p p e a l sm e c h a n i s m ，e t c k e yw o r d s ：m i d d l e - l e v e lm a n a g e r ；p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t ；f u z z ya n a l y t i c h i e r a r c h yp r o c e s s ；p r i n c i p a lc o m p o n e n ta n a l y s i s ；m o d e l i v 目录 ( 一) 研究背景及意义1 ( 二) 研究对象2 ( 三) 研究方法与研究思路2 1 研究方法3 2 研究思路3 ( 四) 论文创新点和难点4 1 论文创新点4 2 难点5 二、中层管理人员绩效考核述评6 ( 一) 绩效内涵综述6 1 绩效即“工作任务 6 2 绩效即“工作产出或“工作结果6 3 绩效即“行为”7 4 绩效即“行为 与“结果 的统一8 5 绩效是“做了什么 ( 实际收益) + “能做什么 ( 预期收益) 8 ( 二) 绩效考核内涵综述8 ( 三) 绩效考核发展状况1 0 1 人事考核阶段1 0 2 绩效考核阶段1 l 3 绩效管理阶段1 2 ( 四) 企业中层管理人员绩效考核的内容1 3 ( t i l ) 企业中层管理人员绩效考核的方法1 4 ( 六) 现有研究评述1 5 三、中层管理人员绩效考核模型构建1 7 v i i v l i i ( 一) 模型构建的基本思路1 7 ( - - ) 指标体系的建立1 7 1 指标选取原则1 7 2 指标体系构建1 8 ( 三) 指标权重的确定1 8 1 模糊层次分析法( f a h p ) 的运用1 8 2 指标权重确定的程序1 9 ( 四) 考核主体及其权重确定2 1 ( 五) 绩效考核模型2 l 1 企业中层管理人员绩效考核模型2 1 2 模型的内涵2 3 3 模型的应用价值2 3 四、东阳日欣实业有限公司的案例2 4 ( 一) 样本选取2 4 1 企业简介2 4 2 组织结构2 5 3 考核目的2 5 4 考核原则2 5 ( 二) 数据来源2 6 ( 三) 模型应用2 6 五、结论及政策建议4 4 ( 一) 规范考核基本程序4 5 ( 二) 健全考核责任机制4 5 ( 三) 搭建信息保真制度4 6 ( 四) 建立考核申诉机制4 6 参考文献4 7 攻读学位期间取得的研究成果5 0 致 射5 1 浙江师范大学学位论文独创性声明5 2 学位论文使用授权声明5 2 v i 绪论 义 一、绪论 伴随着我国加入世贸组织，伴随着科学技术与生产力的不断提高，伴随着知识经济 时代的来临，处于转型升级期的企业面临着国内外企业愈来愈激烈的竞争与压力。企业 间的竞争关键就是技术的竞争与智力的竞争，而人力资源作为技术与智力的载体，自然 就成为赢得持续竞争优势的源泉，是企业发现未来机会、提高资源配置能力、创造核心 竞争力，决定成败兴衰的重要因素和先决条件。因此，合理配置人力资源，提高人力资 源管理水平，将直接关系到企业的生存与可持续发展。 绩效考核为人力资源管理的各个方面提供反馈信息，是人力资源管理的关键一环， 是整个人力资源管理系统必不可少的重要部分，是对员工进行制度性考核和客观性评价 的重要依据，是薪酬管理、岗位变动、职业生涯发展、人员任用和培训的主要依据，是 人力资源管理与开发的手段、前提和依据。而中层管理人员是企业的核心和骨干，是企 业的中坚力量，他们既是执行者又是管理者，在企业的管理工作中起着承上启下的作用， 在企业经营中处于极其重要的位置，是企业生存和发展的中流砥柱，他们工作质量的优 劣、业绩的好坏、能力充分发挥与否都直接关系到企业的生死存亡。对他们绩效的考核 不仅为企业组织战略目标的实现提供了巨大支持，而且也加深了中层管理人员对自身职 责和目标的了解，明确自身在企业中的发展前途以及有待提高的地方，改进今后的工作， 促进个人的培训和发展。 但现实大多数企业在实行中层管理人员绩效考核时，由于受传统思想的影响，实施 环境、文化背景的差异、对绩效考核认识、理解上的差异，以及企业组织形式、行业、 应用对象的不同，使得中层管理人员所从事的岗位工作和承担的岗位职责无论从数量上 还是质量上都有横向的不可比性，许多工作无法直接量化，涉及的因素多且复杂，在绩 效考核具体实施与操作中遇到了不同程度的困难。重资历、重学历、重关系，以传统的 绪论 经验判断为主，考核指标模糊、笼统，缺乏客观的标准，考核时介入主观性因素，产生 各种各样的考核误差等等，这些都使得对中层管理人员的绩效考核难以设计和操作，评 核结果的可信度和说服力也令人质疑，中层管理人员的工作积极性也因此受到严重打 击，进而影响企业目标的实现。现有的理论和模式大多是针对普通员工的绩效考核提出 来的，对中层管理人员的绩效考核研究相对比较薄弱。 因此，中层管理人员绩效考核研究是现代人力资源开发与管理的一项重要研究，其 有利于实现传统人事管理向现代化人力资源管理的转型，对于提高企业科学管理水平有 着重要的指导意义，从而开拓了企业管理研究的新境界。科学、客观、公正地评价中层 管理人员的工作绩效，是采取有效的激励措施调动工作积极性、实现企业目标的前提， 是使其真正在企业管理中发挥中流砥柱作用的保障。建立和完善科学合理的中层管理人 员绩效考核体系是企业的当务之急，也是企业深化改革、加快发展、提高企业竞争力的 客观基础。它有利于建立和健全有效的激励与约束机制，有利于提升企业的人力资源开 发利用水平，有利于提高企业的核心竞争力及促进企业的迅速发展。 ( 二) 研究对象 对于中层管理人员的界定本身较为模糊与困难，不同学者对其范围确定各有差异， 而现实很大一部分企业中中层管理人员数量相对较少，层级不明确，对他们的考核基本 为必要。鉴于此，本文将研究对象主 绪论 研究方法 ( 1 ) 文献研究法。这种方法是根据一定的研究目的或课题，通过调查文献来获得 料，从而全面地、正确地了解掌握所要研究问题的一种方法。本研究借鉴国内外中层 理人员绩效考核相关理论成果以助了解绩效考核问题的历史与研究现状，为研究的顺 进行奠定理论基础。 ( 2 ) 探索性研究法。这种方法是用已知的信息，探索、创造新知识，产生出新颖 独特的成果或产品。本研究针对现有企业中层管理人员绩效考核的不完善，探索性构 建出绩效考核模型。 ( 3 ) 数学方法。这种方法就是在撇开研究对象的其他一切特性的情况下，用数学 工具对研究对象进行一系列量的处理，从而做出正确的说明和判断，得到以数字形式表 述的成果。数学方法主要是统计处理方法。本研究正是运用模糊层次分析法与主成分分 析法来构建企业中层管理人员绩效考核模型，并用s p s s 软件来处理各项数据。 ( 4 ) 定性与定量方法相结合。本研究中对企业中层管理人员绩效考核指标与指标 标准的选取及指标权重的确定时就需要这两种方法的结合。 ( 5 ) 个案研究法。这种方法是认定研究对象中的某一特定对象，加以调查分析， 弄清其特点及其形成过程的一种研究方法。本研究针对所构建的企业中层管理人员绩效 考核模型选取一个特定企业作实证研究，以期对其他企业有借鉴意义。 2 研究思路 本文的研究思路可以通过图1 1 反应。 绪论 ( 四) 论文创新点和难点 1 论文创新点 ( 1 ) 借鉴中层管理人员绩效考核相关研究成果，运用关键绩效指标法与目标管理 法的思想，依据绩效考核指标设置原则，结合企业内部工作分析及岗位说明书构建中层 管理人员绩效考核指标体系及指标标准相对较为科学合理。 ( 2 ) 引入3 6 0 度考核方法，并利用模糊层次分析法与主成分分析法各自的优点来 探索研究中层管理人员绩效考核，在一定程度上加强了中层管理人员绩效考核的客观、 公平与公正。 4 2 难点 ( 1 ) 中层管理人员绩效指标、指标标准及指标权重确定较为困难。 ( 2 ) 考核过程中各考核主体在考核时难以保证其公正严明。 ( 3 ) 考核数据收集、加工等方面的难度。 中层管理人员绩效考核述评 ( 一) 绩效内涵综述 中层管理人员绩效考核述评 绩效( p e r f o r m a n c e ) 在企业管理和人力资源管理中是一个非常重要的概念。而对 于绩效的内涵或者说什么是绩效，这并非一个容易回答的问题。英文的p e r f o r m a n c e 翻 译成中文有履行、执行、成绩同、性能、表演、演奏等含义n 1 。根据韦氏词典，绩效是 指完成、执行的行为，完成某种任务或达到某个目标，通常是有功能性或者是有效能的。 绩效的中文释义是“执行、实现、行为、功绩、成绩”口3 。 实际上人们对于“绩效 有着各种各样不同的理解。“绩效是一个多维建构，测量 的因素不同，其结果也会不同”船1 。因此，从不同的层面观察，绩效的内容、影响因素 及测量方法也不尽相同。对于个体绩效的内涵，目前由于研究者研究的角度不同，个体 绩效的概念在理论界尚未达成共识，不同的研究者给出了各自不同的定义，主要有五种 不同的绩效界定。 1 绩效即“工作任务 工作任务本身十分明确清晰，任务的完成受外界条件的制约不大，任务承担者与他 人或团队之间的依赖程度也不高，这时工作任务本身就是绩效。凯恩认为“绩效是一个 人留下的东西，这种东西与目的相对独立存在”。伊尔要和施内德认为，“绩效是个人或 者系统所做的事情”“1 。 2 绩效即“工作产出”或“工作结果” 这种观点认为，绩效是员工最终行为的结果，是员工行为过程的产出。伯纳丁等指 出，“绩效应该定义为工作的结果，因为这些工作结果与组织的战略目标、顾客满意感 6 中层管理人员绩效考核述评 最为密切”；绩效“是对在时间内、由特定的工作职能或活动所 创造的产出的记录，一项工作的绩效在总体上相当于某一关键职能或基本工作职能的绩 效总和( 或平均值) 。职能应该与所进行的工作有关，而与执行人的身份无关 嵋1 。杨 蓉认为，绩效是指个人为了达到目标而采取的各种行动的结果。这个结果是客观存在的， 可以为人们所辨别确认嘲。彭剑锋认为绩效也称业绩、效绩、成效等，反映的是人们从 事某一活动所产生的成绩和成果n 1 。 3 。绩效即“行为” 主张绩效即“行为的学者认为，绩效是员工在完成工作过程中所表现的一系列行 为特征。b o r m a n 和m o t o w i d l o 等人在过程论基础上继续深入研究，提出了绩效的二维模 式，即绩效是由任务绩效( t a s kp e r f o r m a n c e ) 和周边绩效( c o n t e x t u a lp e r f o r m a n c e ) 构成的。任务绩效指所规定的行为或与特定的具体职务的工作内容密切相关的，同时也 和个体的能力、完成任务的熟练程度和工作知识密切相关的行为；周边绩效指与绩效的 组织特征密切相关的行为或非特定的工作熟练有关的行为。这些行为虽然对于组织技术 核心的维护和服务没有直接的关系，但是它对企业的运营环境和企业的长远战略发展有 重要的意义。周边绩效概念的提出对深化人们对组织绩效的认识具有重要意义阳1 。 m u r p h y 给绩效下的定义：“绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有 关的一组行为 。而m u r p h y 和c l e v e l a n d 认为绩效的根本定义在行为绩效范畴的 最好定义应是行为而不是结果咖。 c a m p b e l l 认为绩效不是后果或者结果，它本身就是行为，它包括在个体控制 下的，与目标相关的行为。无论这些行为是认知的、驱动的、精神的还是人际间的n 训。 他在1 9 9 3 年给绩效下的定义是，“绩效是行为的同义词，它是人们实际的行为表现并是 能观察得到的。就定义而言，它只包括与组织目标有关的行动或行为，能够用个人的熟 练程度( 即贡献水平) 来定等级( 测量) 。绩效是组织雇人来做并需做好的事情。绩效 不是行为后果或结果，而是行为本身绩效是由个体控制下的与目标相关的行为组 成，无论这些行为是认知的、生理的、心智活动的或人际的”n 。 摩托威德等通过辨析“行为 、“绩效 、“结果”的方式表达了他们的绩效行为观。 他们指出：行为是人们工作时的所作所为；绩效是具有可评价要素的行为，这些行为对 个人或组织效率具有特别要或者消极作用。结果是因为绩效而改变的人或者事的状态或 7 中层管理人员绩效考核述评 者条件并从而有益于或者阻碍组织目标的实现n 钉。张德认为绩效指人们所做的同组织目 标相关的、可观测的、具有可评价要素的行为n 钔。 4 绩效即“行为”与“结果”的统一 考虑到行为与结果的不可分割性，因此就有了第四种对绩效的认识，即认为绩效是 结果与行为的统一体，也就是说，不仅看你做了什么，还要看你是怎么做的。高绩效= 结果( “做什么”) + 行为( “如何做 ) 。o l i a n 和r y n e s 指出：“行为能够并且是任何绩效 定义中的一部分，正如结果或成果能够在理论上与行为相联系一样 1 4 o 单纯地将绩效 界定为行为或结果都是不够全面的，作为结果和过程的绩效观各有其优点和缺点，从实 际运用的角度来看，不同的侧重都是有偏颇的，因此，该种观点就将两者结合起来。 5 绩效是“做了什么”( 实际收益) + “能做什么”( 预期收益) 这种界定实际上将员工个人的知识、技能、素质、潜能等要素都纳入到绩效中的界 定。它不仅将着眼点放在评价历史上，更重要的是关注未来的发展。这种理解非常适合 知识性员工的管理和从事于大量创新性工作的企业，而且也体现了建立绩效考核体系的 根本目的，就是要促使企业的目标得以顺利地实现。这种绩效观念是开放式的，在时间 和空间上更包容。 根据以上对绩效含义的分析，可以看到绩效具有多层含义，是员工自身的多种素质 因素在特定条件下，通过行为过程转化而来的综合反映，也是员工的工作任务、工作技 能、工作态度以及工作环境、工作条件等因素相互作用的结果。因此，我们需要从多个 角度出发，全面地理解绩效的含义。本文认为中层管理人员的绩效应该是做了什么、怎 么做与能做什么的相结合，这种界定除行为与结果外还将员工个人的知识、技能、素质、 潜能等要素都纳入到绩效的界定。它不仅将着眼点放在评价历史上，而且关注未来的发 展。这种界定较为全面，在时间和空间上更具包容性。 ( 二) 绩效考核内涵综述 8 中层管理人员绩效考核述评 要给绩效考核下一个完整而准确的定义，并不是一件很容易的事，因为绩效考核本 许就是人力资源管理领域中最为棘手的任务之一，它的设计和实施必须是系统的、 的和连续的，任何一种要求都将是一个艰难的过程。但有效的绩效考核却是组织和 真正需要的管理手段，所以对其概念的理解也是十分重要的。关于绩效考核，不同 者从不同的角度有不同的观点。 杜勇在c k 房地产公司绩效考核体系设计一文中对绩效考核内涵进行以下综述n 耵。 献的观点：r c 史密斯认为，人员考评就是对组织中成员的贡献进行排序。重能 观点：e b 佛里坡认为，企业人员考评就是“对职工现任职务状况的出色程度， 以及担任高一级职务的潜力，进行有组织的、定期的、尽可能客观的评判。”将能力与 价值相结合的观点：a 隆格斯鲁将企业人员考评定义为“为了客观确定职工的能力、 工作状况和适应性，对职工的个性、资质、习惯和态度，以及对组织的相对价值进行有 组织的、实事求是的评价，包括评价的程序、规范，方法的总和。 重过程和目的的观 点：松田宪二认为，人员考评是人事管理系统的组成部分，由考评者( 上司) 对被考评 者( 部下) 的日常职务行为进行观察、记录，并在事实的基础上，按照一定的目的进行评 价，达到培养、开发和利用组织成员能力的目的。将员工素质、工作岗位与工作状况相 结合的观点：廖泉文指出：“企业的人员考评是指对企业内员工的综合素质、能力和所 在的工作岗位及现任工作的出色程度进行系统、全面、客观的评价，以配合招聘、任用、 定位、报酬福利等其他人事活动。 与上述观点不同的就是将行为与价值相结合的观点：王萍认为，绩效考核，简称考 绩，又绩效考评、绩效评价等。它是针对企业中的每个员工所承担的工作，用科学的定 量和定性相结合的方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行考核和评 价n6 。王玺指出，从理论上讲，绩效考核是指考评主体针对企业中的每个员工所承担职 务职责的履行程度，以及担任更高一级职务的潜力，对照工作目标或绩效标准，采用各 种科学的定性和定量的考评方法，对员工行为的实际效果及其对企业的贡献、价值进行 有组织地并且是尽可能客观地考核和评价，并且将评定结果反馈给员工的过程n 7 1 。 结合以上对绩效考核内涵的综述及绩效的内涵，本文认为绩效考核是指考核主体对 照工作目标或绩效标准，采用科学的考核方法，评价员工的绩效并将评价结果反馈给员 工的过程。其实质就是人力资源管理开发关于现有员工的信息，为员工的报酬、晋升、 调配、培训、激励、辞退和职业生涯管理等工作提供科学的依据n 引。 9 中层管理人员绩效考核述评 ( 三) 绩效考核发展状况 了解绩效考核的发展状况是对企业中层管理人员绩效考核进行研究的基础与前提， 国外的绩效考核，可追溯到罗伯特欧文斯，他将绩效考核于1 9 世纪初引入苏格兰。 美国军方于1 8 1 3 年开始采用绩效考核，美国联邦政府则于1 8 4 2 年开始对政府公务员进 行绩效考核。1 9 世纪8 0 年代以前，主要研究开发有效可信的考核量表、训练考核者增 强观察技能和减少考核误差。此后，研究中心转向注重考核者认知加工过程、考核精度 及绩效本身结构的探讨，一些学者还对绩效考核与激励因素的关系进行了研究。 绩效考核在中国也有着悠久的历史，根据d i v e r s 等人的考证，中国至少在公元三 世纪已开始应用正式的绩效考核。但由于历史原因，我国的绩效考核在过去十几个世纪 基本上未形成理论和长足的发展。直到近几十年，随着市场竞争的日益激烈，绩效考核 才成为人力资源管理的重要内容之一。绩效考核在我国主要经历了以下三个阶段。 1 人事考核阶段 新中国成立到七十年代初，实行的是计划经济体制，企业只是行政权力的一级基层 组织，其目标就是完成上级交办的任务，执行上级的指令。一切生产要素都纳入计划和 分配渠道，人员的管理沿用战争年代的方式和做法，从中央组织部到人事部以至企业组 织部、人事科，自上而下，分成两个系统管理干部和普通员工，从组织上保证政治路线 的贯彻执行。人事政策、方针和目标的“政治 或“行政倾向十分明显。为满足这种 人事工作的特殊要求，考核的实质是“组织( 干部) 考核”，其基本内涵是“干部的选择 与培养以及为选拔培养干部提供依据 。 干部考核就是对干部的德、智、能、绩进行全面、准确而客观公正地考核，为按照 党的“德才兼备”和“干部四化 标准有效使用人才提供可靠的依据。过去的考核办法， 主要是查阅相关档案资料，结合领导写的鉴定，并辅以对被考核者下级、左右同事和下 属以及他本人的调查了解，其形式主要是个别言谈，有时也召开小型座谈会的方式。对 干部考核的实质其实就是有关他人对被考核者的认识和评价。上述方式体现了我党干部 工作中走群众路线的重要原则，是我们的优良传统，是必须继续坚持的。但是，这种方 法终究是落后的、陈旧原始的，不能适应我国企业经营发展的需要，不能适应改革开放 l o 中层管理人员绩效考核述评 新形式的需要。这种考核方式存在弊端主要是： ( 1 ) 主观随意性强，没有或缺乏严格的制度规定，无统一的标准或精确详细的解 释，随考核者个人理解来掌握。 ( 2 ) 考核手段单一、科学性差，基本上无科学程序，不使用量化测评指标；调查 抽样不随机，结果可信度无保障；调查方式欠推敲；调查取口头面谈，而非匿名方式， 被调查者难免不产生心理障碍，反映消极。 ( 3 ) 封闭性与不透明性，不仅考核过程本身强调机密性，连考核标准和程序的制 定过程也是如此，只有领导、少数干部和组织人事部门人员参加，使考核笼罩着一种神 秘感。 2 绩效考核阶段 根据这一阶段企业管理人员绩效考核的特点，可分为两个不同的发展时期，即七十 年代末到九十年代初和九十年代初到上世纪末。 ( 1 ) 七十年代末到九十年代初。这一阶段，我国确立了实行社会主义市场经济体 制的基本方针，这将根本改变我国社会再生产的经济形态。社会再生产循环将依靠市场 实现，进入市场的不仅仅是商品，还包括生产要素，甚至产权随着我国改革开放的推 进，国外先进的管理思想开始涌入国内，企业管理人员绩效考核除了传统的向群众调查 以外，还开始吸收社会学、心理学、组织行为学的科学方法，引进了随机抽样、调查工 具设计合理、结果进行统计分析等先进手段，调查结果的信度和效度大大提高。这一阶 段的绩效考核的主要特点表现如下： 绩效考核的目的是为提高企业的竞争能力。在新的经济环境下，企业的目标不再 是完成承包任务和承包指标，而是要面对市场，依靠经营战略和决策，谋求在市场经济 中的生存和发展空间，谋求竞争的优势地位，使企业有前途和成就。组织中的每一个成 员都是平等的，每一个成员在进入组织之际，就应该了解到该干什么、怎么干，以及怎 样干才得到良好的评价，获得所期望的人事待遇。这种公开且开明的考核制度成为约束、 诱导、激励、指导和帮助全体员工为实现企业经营目标做出努力的手段。 绩效考核系统化。企业一旦成为经济实体，在生产经营上自然形成相对独立的经 济系统，系统内部各种活动或工作具有系统整体性。这就要求对系统内部各种活动进行 观察、记录、分析和评价，即要求考核要形成完整统一的体系。 1 1 中层管理人员绩效考核述评 ( 2 ) 九十年代初n - - 十世纪末。这一阶段绩效管理理论也逐渐成熟，但是很少被 我国企业所采用。而这一阶段是绩效考核在我国企业中迅速发展的阶段，国外先进的绩 效考核模式涌入我国，我国人力资源也从传统的人事管理中蜕变，走向以考核为基础的 能力主义管理路线。绩效考核阶段和人事考核阶段中的考核有着较大差异，在考核目的、 目标设定、参与主体、考核方法、结果应用、反馈、个人感受和绩效督导等诸多方面存 在不同，具体区别如表2 1 所示。 表2 1 绩效考核与传统考核的区别 项目传统的绩效考核现代人力资源绩效考核 总结工作经验教训，但不着重未 在总结经验教训的基础上，更着重于改 考核目的来的改进；更多流于形式；仅为 进未来的工作方法和效果；更注重实质； 在完成考核的基础上，达到更多有管理 完成过程 意义的目标 目标设定被考核者不参与被考核者也参与 人事部门或上级，员工处于被动 参与主体3 6 0 度反馈 状态 考核方法主管概括、单头考核、孤立考核按客观标准全方位考核 不与员工一起讨论考核结果；直与员工一起讨论考核结果；共同制定下 接下达工作任务；不了解员工的一步的工作目标；了解员工的想法，注 结果运用 想法；无助于员工的进一步发展重他们的建议；帮助员工改进不中，促 和改进进其发展；实现组织整体绩效的提高 反馈优点和缺点绩效状况 个人感受惩罚性威慑指导性改进绩效 绩效督导 无 有 3 绩效管理阶段 许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁 、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。但是实践证明，尽管上述 组织结构调整措施能够减少成本( 因此提高生产力) ，它们并不一定能改善绩效。在 一背景下，研究者拓展了绩效的内涵，并在总结绩效考核不足的基础上，于2 0 世纪 年代后期提出了“绩效管理 的概念。8 0 年代后半期和9 0 年代早期，随着人们对人 资源管理理论和实践研究的重视，绩效管理逐渐成为一个被广泛认可的人力资源管理 重要过程。 中层管理人员绩效考核述评 理人员绩效考核的内容 就是一个难以界定的概念，一般我们可以认为中层管理人员就是 者，是一个相对的概念。由于不同研究者对绩效及绩效考核内涵 ，对中层管理人员绩效考核内容研究自然也就有不一样的观点。 陆氏模式认为中层管理人员绩效考核指标包括素质结构( 民主性、廉洁性、责任心、 原则性、坚韧性) 、智力结构( 文化知识、专业知识、外语知识) 、能力结构( 口头表达 能力、综合分析能力、交际能力、协调能力、创新能力、组织管理能力、获得信息能力) 和绩效结构( 工作效率、工作成绩) t g ob o r m a n 和b r u s h 对2 6 篇有关绩效结构研究文 献结果的归纳，提出中层管理人员1 8 维度划分法，具体为计划和组织、指