（企业管理专业论文）KL公司价值管理体系研究.pdf

辽宁工程技术大学硕士论文 摘 要 论文通过对价值管理基本理论的探索提出了价值管理的基本模型， 并提出通过整合公司战略、经营目标体系、绩效评估和薪酬规划来提升公 司价值。最后，通过对k l 公司价值管理体系建设的实证研究，运用价值管 理理论，详细阐述了以价值为基础的公司战略管理、目标管理体系的建立， 并系统地对绩效评估指标、薪酬规划等进行了设计。通过评价公司内部的 价值驱动因素，确立关键业绩目标体系，最后通过对关键目标完成情况的 考评和有效的激励，把企业的价值最大化目标转化为具体的行动方案的计 划，促使形成企业目标上下一致的局面，激励员工对企业的责任心和努力 为公司创造价值。 关键词：企业价值价值管理战略规划 辽宁工程技术大学硕十论文 a b s t r l e t c t b yt h ew a y0 fe x p lo r i n gt h eb a s ict h e o r y0 fv a l u en l a n a g e m e n t t h ist h e s is p u tf o r w a r dt h ec o n f o r m i t yc o r p o f t t i o ns t r a t e g y ， m a n a g e m e l 3 to b j e c t i v es y s t e l l a ，a s s e ss i n go h t s t a n d i n ga c h ie v e m e i i ta l q d t h er e l ? a r dp l ar l f l in gt of u l f i l le t l q d p r or f l o t et h ec o r p o r a t io nv a l l l e t h e n b yr es e a r c h i n gt h ec a s eo ft h ek lg r o u pv a l u em a n a g e m e n t s y s t e mc o n s t r u c t i0 n t h ist h e s iso r g i l r l iz a t i o l le x p o u n d e dc o r p o r a l ：i o n s t r a t e g ym a i l a , g e m e n ta n dd e s ig ni i l a t r l a g e m e n t0 b j e c t i v ep 1 a f l r l i n gs y s t e m ， a s s e s s in go u t s t a n d i n ga c h ie v e l n e n ta n dt h er e l a i de t c t h ist h es is e x p l o r ea n ds t l l d yt h ev a l u e b a s e ds ys t e m a n t h e fh o p et oi td r o v id es s o m et h o u g h tm a n a g e m e n tm e t h o da n ds u g g e s t i o f l st ot h ee s t a b lis h e e n t a n dm a k in gp e f f e c to fv a l u em a x i i l l iz e 1 ( e yw o r d s ： c o r p o r a t ev a l u e： v a l h e b a s e dm a n a g e m e n t s t r a t e g icp l a n 辽宁工程技术大学硕士论文 1 问题的提出 1 1 实施价值管理的必要性 企业价值是企业商品化的产物，只有企业作为一种商品可以在市场 上进行交易，才会表现出相应的价值。企业本身的可交易性，以及这种 交易的可获利性，引起了企业行为日标和管理方法的革命性变化。企业 目标由利润最大化转变为价值最大化，企业管理由利润导向转变为价值 导向。这种以价值为导向，价值最大化为目标的管理，就是价值管理。 以企业价值为基础的管理( v a l u eb a s e dm a n a g e m e r l t ) 已经成为西方 企业界的一种新型管理模式。这种新的企业管理模式突出了企业价值在 企业管理理念中的核心地位，立足于企业整体价值的提升，强调企业的 外部市场价值与内在经济价值的统一，是企业管理理论的现代延伸和最 新发展。研究和应用企业价值管理理论对于变革、规范和导向企业的行 动方式，调整和规范企业的行为，采取正确的发展战略和经营方式，促 进企业高效、持续、健康的快速发展，具有革命性的意义。 价值管理的有效性已经被诸多国际企业的成功应用所证明。德国的 戴姆勒克莱斯勒公司进入2 1 世纪的三项重要发展战略为：价值管理、 革新、通过地区化实行全球战略。该公司认为，价值管理就意味着以人 为本，高度重视股东价值。美国通用公司建立了价值管理委员会，专门 监督、指导和推进各分公司的价值管理活动。它们或者把价值管理作为 一个整体的管理过程进行实旌，或从价值管理中吸纳各自所需而融入其 管理活动中。这些公司的股东由于所持股份价值的大幅增长而获得了丰 厚的回报。 随着中国市场化进程的推进，我国企业的外部市场环境发生了深刻 的变化。市场机制已经取代计划机制成为配置资源的主要力量，几十年 短缺经济正在向结构性过剩经济转变；中国市场对外开放的格局已经形 成，国内竞争e l 益国际化。在宏观层面上，有的行业出现全行业的亏损。 辽宁工程技术大学硕士学位论文 在微观层面上，许多企业因为缺乏竞争优势而无法继续生存，有的已经 破产倒闭。上述宏观和微观问题都迫使企业开始注重价值管理，关注企 业的市场定位，企业核心资产和核心能力的培育，企业最佳资本结构的 建立，企业竞争优势的培养以及企业制度创新等因素。随着入世步伐的 日益加快，国内资本市场的不断扩容，以及股份制改造的全面推行，企 业价值理论的研究和企业价值管理已经成为客观上的迫切需要。 1 2 国内外研究现状 价值管理的主要内容有两大块：一是现金流量管理，二是价值增值。 国际上在现金流管理领域的研究主要集中在四个方面：一是影响现 金流的因素分析，主要研究企业内外因素( 如企业规模、通货膨胀等) 及企业营运行为( 如营销行为、收帐管理等) 对企业现金流产生的影响； 二是现金流量指标在企业财务分析评价中的应用：三是现金流与企业投 融资行为之间关系的研究拓展分析了投资决策、融资决策及股利支付 行为与现金流之间的关系；四是现金流信息对外部市场有效性影响的研 究。 国际上对价值增长的研究极为盛行，许多经济学家、企业家和咨询 顾问都热衷于这一课题，可谓百家争鸣，百花齐放。概括起来，对于价 值增长方面的研究主要集中在四个方面：一是关于企业价值与资本结构、 投融资决策关系之间的研究，主要以墨顿米勒和莫迪格莱尼获得诺贝 尔经济学奖的m m 理论为代表；二是关于价值流程再造的研究，主要以迈 克尔钱默和詹姆斯钱辟创立的企业再造理论为代表；三是关于价值创 造与价值增长战略的研究，主要以迈克尔波特创立的价值链与竞争优势 理论和梅尔达德巴格海的增长三层面理论最有代表；四是关于价值创造 驱动因素的研究，以詹姆斯麦格拉斯等创立的价值增长平台最具代表。 中国对现金流的研究刚刚起步，不甚深入：从提升企业价值角度探 讨价值管理有一定难度，因为国内目前还没有系统的东西，国外的研究 虽然较为丰富，但整体系统性并不强，且与中国企业实际相差甚远，具 体操作难以实现。正是基于以上事实，有必要针对我国具体情况建立以 价值为核心的管理体系。 辽宁工程技术大学硕士学位论文 理论上的重要意义和现实的巨大需要，促使本研究把企业价值及其 管理确定为研究主题。并尝试重点回答下列问题：( 1 ) 为什么企业价值管 理已成为现代管理的核心；( 2 ) 企业价值如何构成，并受哪些因素影响； ( 3 ) 如何实施有效管理以实现企业价值创造；( 4 ) 如何应用价值管理的思 想和方法全面分析企业的经营管理，指导具体实践。 辽宁工程技术大学硕士论文 2 企业价值及企业价值评估 2 1 企业价值 2 1 1 企业价值的定义 企业价值是企业的属性、功能能够满足主体需要的关系，是企业对 社会的一种效用。因此企业价值带有明显的主观色彩，不同主体对企业 价值评价会有所不同。同一企业，由于主体需要、偏好及判断能力的不 同，会呈现出不同的评估结果。由于会计师、经济学家、投资者等使用 人员用不同的行业标准评价企业价值，所以，他们对企业价值的概念和定 义是不同的。如会计师强调企业的帐面价值；经济学家强调企业的市场 公允价值；而投资者强调企业的市场价值和内在价值。 ( 1 ) 帐面价值 食业帐面价值在资产负债表中表现为资产总和减去负债总和，是一 个以历史成本为基础进行计量的会计概念，以货币为计量单位。 但在通货膨胀的情况下，资产负债表上反映的资产价值是基于名义 货币的历史成本，它可能远远低于相关资产的当前市场价值。同时，许 多企业最重要的资产并不出现在资产负债表上，如决定企业获利能力的 企业创新能力、品牌的知名度、训练有素的员工、娴熟的管理等。所以 企业的帐面价值可能与企业的真实价值有很大的差距。 ( 2 ) 公允市场价值 企业市场价值是指将企业作为一个整体放在公开市场所表现的价 值。它不但反映了企业资产的经济价值，而且反映了市场对企业管理者 利用资产创造收益的能力的评价。公开市场暗含交易双方平等自由、信 息充分、资源交易的假设。 ( 3 ) 内在价值 证券市场上投资者购买股票和其他金融资产时，是投资于这些资产 证券市场上投资者购买股票和其他金融资产时，是投资于这些资产 辽宁工程技术大学硕士学位论文 的未来获利能力，要求从拥有的资产中获得预期的现合流量和回报。所 以，投资者为任何资产所支付的价格应能够反映它预期在未来能产生现 金流量的限制。前面所述的各种价值都不是从投资角度来评价企业的。 从投资的角度看，企业的真实价值应是能反映企业未来获利能力的。这 就是企业内在价值的基本内涵。 ( 4 ) 清算价值 企业破产时企业的价值就是清算价值。它假定企业所有者在特定条 件下将所有企业资产在公开市场上出售，减去所有负债后的现金余额。 企业清算出售往往有一定的时间限制，交易双方地位不平等，交易时间 短，其现行市价往往比较低。这时的企业价值应是可变现的价值。因为 假定企业不再经营，所以清算价值不会考虑企业未来可能的收益。当未 来现金流量现值很低时，企业消亡比存活更有价值。这时企业的内在价 值就等于企业的清算价值。当未来的现金流量期望值的现值在较高水平 时，清算价值就变得愈来愈不相干，而企业的内在价值几乎完全依赖于 持续经营价值。 ( 5 ) 企业价值 通过上述讨论，可以得到如下启示： 企业价值是以企业的内在价值为基础的。企业的内在价值体现了 企业未来的收益能力，也就是企业价值的理论价值。 企业价值在市场交易中表现为公允市场价值。在完全交易市场存 在的情况下公允价值可以说是企业最客观的企业价值，是买卖双方都愿 意接受的公平价格。 清算价格可以看作是公允市场价格的特例，是在一定程度的买方 垄断条件下的市场价值，在尽快将企业资产变现、偿债的压力下表现出 的企业价值，通常清算价值低于公允市场价值。 帐面价值只是反映取得各种资产的历史成本，虽然有助于评估人 员对企业价值作出粗略的判断，但原则上不能作为评估依据。 现实的市场是不完美的，所以在现实条件下，企业价值应该是企 业在特定的时间、地点和条件的约束下所具有的持续获利能力的估价。 基于上述分析，本文将企业价值定义为：企业价值是指企业未来的 辽宁工程技术大学硕士学位论文 持续获利能力，在市场上表现为公允市场价值和被市场认可的经济实力 和社会影响力。 2 1 2 企业价值的特征 ( 1 ) 企业价值具有整体性 企业反映的是其整体的生产经营能力和获利能力。因此，企业价值 强调从整体上计量企业全部资产或某一资产组合体的价值，不能简单地 将企业看作各项资产价值的加总。 ( 2 ) 企业价值具有动态性 企业价值不是一个静态的、不变的概念。它反映的是以一定期间为 假设前提的企业全部资产或某一资产组合体的动态现值。因此，企业价 值总是某一时点的价值。 ( 3 ) 企业价值具有预测性 企业价值是对企业全部资产或某一资产组合体的获利能力作出判 断，而对未来收益，或者是现金流量，以及代表经营风险的折现率和预 测期间的确定，都是建立在预测的基础之上的。这就决定了企业价值的 预测性。预测的科学性和准确性决定企业价值的准确性。 2 2 企业价值的基本评估方法 企业价值评估理论和方法是企业价值管理实施的理论基础，为企业 战略决策提供目标和标准，明确企业价值增长的驱动因素。 企业价值评估是在综合了企业能力、宏观经济形式以及人的主观需 求等多方面因素之后，对企业持续发展潜质的认识和评价过程。不同的 估价方法，往往体现着不同的估价思想。由于企业价值性质的复杂性， 也由于人们进行评估时的着眼点不同，存在着多种估价方法，主要包括 成本加和法、市场比较法和收益法。 辽宁工程技术大学硕士学位论文 2 2 1 成本途径及加和法 成本途径是从企业重建的角度，即根据在评估时点再建造一个与被 评估企业完全相同或具有相同生产经营能力及获利能力的载体( 企业) 所需要的合理投资作为被评估企业的价值的评估思想。其计算见式： 企业价值评估值= e 企业各单项资产评估值 ( 2 一1 ) 企业重建并不是对被评估企业的简单复制，而是对企业生产能力和 获利能力的重建。因此，在进行评估之前，就应对企业的获利能力，以 及相匹配的单项资产进行认定。评估人员在对构成企业的各个单项资产 进行评估时，应该首先明确假设前提。对于持续经营前提下的各个单项 资产的评估，应按贡献原则评估其价值。而对于非持续经营假设前提下 的单项资产的评估，则应按变现原则进行。 由于加和法没有考虑资产的实际效能和企业运行效率，对于同类型 企业中，只要原始投资相同，则其评估值趋向一致。而且，效益差的企 业的评估值还可能会高于效益高的企业的评估值，因为效益差的企业的 资产可能是不满负荷运转甚至是不使用，其损耗低。补救的办法是将商 誉等不可确指的无形资产的收益资本化或将经济性贬值项目作为调整 项。 2 2 2 市场途径及市场比较法 市场途径是通过把被评估企业与类似的上市公司或已交易的非上市 企业进行比较，以及必要的调整来估测被评估企业价值的评估思路。 比较时通常以股票市场价格除以利润、现金流量、帐面价值、营运 收入等指标计算出一些比率作为比较乘数。最常见的乘数是以行业平均 市盈率。 所有的股票信息中，市盈率是一个被广受关注的指标。市盈率反映 投资者将要为每股会计利润付出多少。其计算见式： 市盈率= 每股股价每股盈利( 2 2 ) 总的来讲，在市场比较法中乘数的运用是比较简单的。但应注意可 辽宁工程技术大学硕士学位论文 比较企业的选择。因为在市场上没有两个企业在风险和增长方面完全一 样，人们只能凭主观选择可供比较的企业。另外市场对可比较企业的定 价并非总是准确的，有时高估也有时低估，这同样会影响到估价结果的 科学性。因此在我国的评估实践中，市场比较法的应用是很少的。 2 2 3 收益途径及收益法 收益途径的评估思路是按照“将利求本”的思想，通过折现或资本 还原的方式，将企业未来预期收益换算成现值的方法。收益法是具体实 现或完成收益途径的评估方法。 从企业价值涵义的角度来看，收益途径及收益法是评估企业价值的一 条最直接的途径和一种最有效的方法。企业价值的高低主要取决于企业 的整体获利能力，收益途径及收益法正是把企业的获利能力作为评估其 价值的直接对象，并以此来衡量企业价值的商低。从这个意义上讲，收 益途径及收益法是评估企业价值的首选方法。当然，收益途径及收益法 的实施是有条件的，即要求企业预期收益，折现率和企业获利持续时间 这三个基本参数能够科学合理地取得和确定。由于评估参数的要求，运 用收益途径及收益法应具备下面两个条件：首先，企业未来的预期收益 能够预测，并能基本保证预期数值的合理性和可信性。其次，与企业获 得预期收益相关联的风险能够估测，并可以量化为风险报酬率。 收益法的计算见式： ( 1 ) 基本公式 v = = 二! 了( 2 3 ) 智( 1 + ，) 。 式中：v = 企业价值；r = t 期的收益额；r = 收益折现率 收益法的基本公式是通用公式，适用一切收益折现模式。显然，只 要企业未来收益可以可靠地预计，折现率可以合理地确定，则企业价值 就可以通过上式计算。如果企业经营期限为n 年，则r n 应当包括企业中 止清算的收益。 ( 2 ) 永续模型法 辽宁工程技术大学硕士学位论文 9 也叫年金法，计算见式： v = r r( 2 4 ) 式中：v ：企业价值；r = 企业每年的收益；r = 折现率 这种方法的应用有两种情况，一种是假设每年的收益额相等并永久 地持续下去。另一种是先将前1 1 年( 一般算五年) 的收益的现值换算成n 年年金，然后假设以后企业永久地以该年金作为各年收益。 前n 年收益现值换算成年金的计算见式： v = 窆陋，( 1 + r ) 一7 】( a p ，m ) + ， ( 2 5 ) 式中：( a p ，r ，n ) 为投资回收系数 ( 3 ) 分段法 分段法是将持续经营的企业的收益预测分为前段和后段。对于前段 企业的预期收益采取逐年预测折现累加的方法。而对于后段的企业收益 则假设它按前段最后一年的数额永久地保持下去。其计算式为： v = 主【r ，( 1 州1 】- k 拿( 1 川一( 2 - 6 ) ( 4 ) 固定增长模型( c o r d o n 模型) 法 固定增长模型假定从第一年起收益额按一定的固定比例g 增加且固 定增长率低于折现率( 但是当增长率趋近于折现率时，计算出的企业价值 为无穷大，此时不能用该模型) 。计算见式： v ：土 ，一g ( 2 7 ) 式中：r = 第一年的收益额；g = 自由现金流量的固定增长率；r = 折现 蛊 ( 5 ) 两阶段模型法 企业在发展过程中，其增长状况很难始终保持一致。比如，初始发 展阶段，企业按较高的增长率发展。所谓高速发展，是指企业盈利的增 长率大于固定增长阶段的增长率，经过一段时间( 比如3 、5 、1 0 年) 之后 企业进入固定增长时期。在高速发展时期，假如增长率超过要求报酬率 ( 折现率) ，便无法运用c o r d o n 模型进行估价。此时， 辽宁工程技术大学硕士学位论文 v ；高速增长期收益额现值之和+ 固定增长期收益额现值之和 其计算见式： v ：争j 生一+ l 鲁( 1 + ，) 4 ( 1 + ，) “ 其中： _ ；k 一g 。 ( 2 8 ) f 2 9 ) r = 高速增长阶段企业要求的报酬率 g 。= n 年后的永续增长率 ：固定增长状态下的要求报酬率 如果在前n 年中，高速增长率g 维持不变，则式( 2 8 ) 可简化为： v = r o ( 1 + g ) fl ( 14 - g ) ”1 ( 1 + ，) ” r g 墨! - f t 一g 。) ( 1 + ，) “ ( 2 1 0 ) 运用两阶段模型，必须确定高速发展的期间。从理论讲，这一期间的 长短取决于企业产品的寿命周期及项目投资机会，但客观存在他们之问 明确的相关关系却很难予以量化。 辽宁工程技术大学硕士学位论文 3 价值管理及价值管理体系 3 1 价值管理的内涵 价值管理( v a lu e b a s e dm a n a g e m e n t ) 就是以价值为基础的管理，它 是把价值最大化的经济学观点引入公司管理行为中，以股东价值最大化 为目标，制定组织的远景战略规划，设定符合远景规划与企业文化的若 干价值信念，确立指标成为组织的标准行为典范，继而制定工作计划， 进行有效的业绩管理和激励，并且在内部工作与外部服务上付诸实施。 价值管理既是一种哲学，又是一种方法，其价值管理的基本概念模型如 图3 1 所示。 多焉高 价值管理的方法： 将管理者的决策重点放在价值驱动因 素上 将价值管理运用到战略及经营决策上 将总体远景目标、分析技巧、及管理 程序协、倔起来 图3l 价值管理的概念模犁 价值管理是一些原则。这些原则使公司在所有层面上对价值进行 科学管理，创造价值不仅仅是公司的任务，它还是公司日常工作的指南 和做事的既定方向。 价值管理是一套规划和实施程序。价值管理是利用价值最大化的原 则来制订战略和执行决策的方法，该方法运用于公司决策领域，并且在 组织的日常工作中都会发挥其作用。 价值管理是一套工具。价值管理是一套实用的管理工具，它使公司 全体员工能够了解什么能创造公司价值，什么会毁坏公司价值。 辽宁工程技术大学硕士学位论文 3 2 以价值为基础的管理体系 在价值管理中主要包括四大广义的管理活动，他们从不同的方面创 造价值：公司战略、经营目标体系、绩效评估和薪酬规划。 3 2 1 以价值为基础的战略管理体系 战略管理活动是最重要的价值创造活动，对公司价值创造潜力具有 重大、长远的影响。以价值为本的公司战略就是立足于企业价值最大化 的最终目标，制定企业发展的远景规划，制定和评估各种备选战略，决 定开展哪些业务、如何利用各经营单位之问的协同作用、如何分配业务 资源。引入价值管理思想，将管理者的决策重点放在价值的驱动因素上， 将远景总体目标、分析技巧及管理程序协调起来。价值管理是有力的决 策支持工具，从公司战略决策到资源分配决策再到一线部门的经营决策， 强调在各个层面上都能做出有利于价值提升的决策，从而要求上至总经 理下至一线员工都能树立创造价值的概念，并能深刻理解影响企业价值 的关键性变量，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期目标，以期 在组织内部传达管理部门的期待目标。 通过对公司现有各业务经营单位怎样才能创造价值、预期的价值对 市场环境变化的敏感程度、怎样才能保住现有价值、管理人员有多少时 间用于低价值业务等创造价值因素的分析，以及对各经营单位产生负价 值的驱动因素有哪些、这些业务与创造价值的关联性如何、怎样改进这 些业务、这些业务对他人是否有更高的价值等损害价值因素的分析寻 找出公司的全部内在价值。以此作为制定公司战略的基础。同时，加强 战略制定过程的管理，构建一个严密的战略规划制定的管理系统和制度 平台，把战略规划本身作为一项至关重要的提升公司价值的业务，真正 使价值管理深入到企业管理的每一项具体工作中，形成以价值为基础的 战略规划管理体系。 战略管理是对一个企业的未来发展方向制定决策和实施决策的动态 管理过程。一个规范的、全面的战略管理过程大体可分解为三个主要阶 辽宁工程技术大学硕士学位论文 1 3 段：战略分析阶段、战略选择阶段、战略实施阶段( 如图3 2 所示) 。 图3 2 战略管理过程 ( 1 ) 战略分析 战略分析是指对企业的战略环境进行分析、评价，并预测环境未来 的发展趋势，以及这些趋势可能对企业造成的影响及影响的方向。战略 分析包括外部环境分析和内部条件分析。外部环境分析主要有一般经济、 技术、社会、政治环境和企业所处行业中的竞争状况，其目的是适时地 寻找、发现企业发展的有利机会和未来可能存在的威胁。内部条件分析 主要是针对企业内部具备的生产、技术、财务、人员、市场营销、管理 等能力，其目的是为了发现企业的优势和劣势，以便扬长避短、发挥优 势，有效的利用企业自身的各种资源。 ( 2 ) 战略选择及评价 战略选择及评价其实质就是战略的决策过程，即对战略进行探索、 制定、选择。选择企业的战略经营领域，确定发展什么样的产品或服务， 确定通过什么样的方案来获得竞争的优势。 ( 3 ) 战略的实施与控制 企业在战略方案确定后，通过将方案分解为不同的职能策略、对组 织机构进行重新构建、采取相应的激励措施和配各合适的人员来对进战 略的实施。在具体的实施过程中，通过制定相应的评价标准、进行业绩 考评等对实施过程进行有效的控制，并根据考评结果反馈的信息进行分 析，提出必要的改进，甚至制定新的战略方案。 辽卜 _ 程技术大学硕七学位论文 3 2 2 以价值为基础的经营目标体系 价值创造并不是自然就会发生的，它需要一套复杂、功能完善的财 务信息系统，这套系统能够有效地对价值进行评估，并着眼于管理活动 和员工活动在价值创造过程中的作用。以价值为基础的经营目标体系就 是用投资回报率树形图来诊断业绩水平，并寻求业务价值的驱动因素， 并以此建立一套绩效评估体系，从而保证公司价值最大化总体目标的实 现。 价值管理中的目标体系的设计是以投资资本回报率( r o i c ) 为分析起 点，确定业务价值树，然后根据价值树确定的价值体系找出对业务管理 具有重大影响的相对可控的，而且有很大改善潜力的关键业绩指标，最 后确定岗位关键业绩指标( 如图3 - 3 所示) 。以价值为基础的绩效管理是 一个系统，以价值为基础的绩效管理的要领方法将在公司创建一种不断 进取的企业文化，实行全员参与，消除无效劳动，从而使公司不仅能继 续生存，而且能在市场竞争中击败对手，确立企业的竞争优势地位。 冈 雠 h 图3 3 基于价值管理的业绩指标 建立以价值为基础的业绩目标管理体系要以价值为驱动力建立以 价值创造为核心的企业文化和价值驱动因素为标准的业绩指标体系，并 将经营业绩与个人、部门、集团的回报相结合，实现业绩管理透明化， 为公司高层管理者提供了解下属业务表现的工具，公平、公开、公正、 辽宁工程技术大学硕士学位论文 1 5 全方位的进行业绩审核与沟通，系统而且客观地评估经营业绩。促使管 理系统化，以系统的业绩管理代替随机的“人管人”，上层对下层的管 理以业绩管理为主，而非对日常经营的干预，保证责、权、利的划分。 有效的经营业绩管理体系必须具有富有挑战性的目标、严格客观的 业绩评估、有效的业绩监控手段和实质的业绩效果管理。其基本原则如 下： ( 1 ) 挑战性的目标 目标的设立来源于对业务的深入了解( 包括市场、竞争、财务等) ； 目标的制定要保证集团公司总体战略和经营目标的实现；目标必须具有 挑战性，能激励人员争取更大的成功； ( 2 ) 严格、客观的业绩评估 建立透明、公开的业绩管理流程，统一的评估标准，以加强内部对 比，定期评估以确保经营业绩的全面实现； ( 3 ) 有效的业绩监控手段 信息系统的有效建立及其他相关责任部门对业绩监控的支持：及时 反馈沟通机制： ( 4 ) 实质性的业绩效果管理 将业绩效果和人员升迁、薪资发放直接挂钩；激励机制的设计对管 理层有重大影响并且可行。 经营业绩管理的流程分为制定或修订关键业绩指标、确定业绩指标 的目标并签订业绩合同、定期进行的业绩审核、产生行动计划四个关键 步骤。 3 2 3 有效的经营目标评估体系 经营目标评估是人力资源管理中的关键环节，也是以价值为基础的 业绩目标管理体系能有效实施的保证。人员评估的目的是：对各岗位业 绩目标的完成情况和人员能力进行综合考评，根据考评的结果，对关键 人爿提供足够的激励，促使其在工作中的行为达到与公司价值创造相一 致的目标：更有效地在集团内部合理、优化配置人力资源：留住并发展 辽宁工程技术大学硕士学位论文 1 6 员工以建立和提高集团的竞争力和价值创造力。人员评估的原则是： ( 1 ) 全面评估应基于关键业绩指标和清晰的技能要求对员工个人的 进行全面评估。结合业绩和个人能力的双重表现来进行评估的模式如图 3 4 所示。 图3 4 员工评估模式 年初制定业绩指标作为员工业绩评估的标准，根据实际情况可适当 包括l 3 个短期业绩指标。除了评估业绩指标的完成情况以外，员工如 何完成业绩指标的方法和途径也很重要，它反映了员工的技术水平和应 有的技能大小，对员工技能的评估同样也体现了集团公司对员工的基本 要求。对员工技能的评估既要体现集团公司的共性要求，也要充分体现 不同岗位的特殊性要求。结合两方面的考评结果，用一个统一的排名最 终总结个人的业绩和能力、潜力，才是对一个员工的综合评估。根据最 终的评估结果作为制定薪酬和职务任免的决策基础，关键业绩指标直接 和薪酬挂钩，个人的能力和发展潜力，决定具体的人事任免。 ( 2 ) 高层人员的充分介入 ( 3 ) 业绩评估结果应该和员工个人的职业发展紧密联系。评估是为 了寻找发展机会，评估过程中注重改进计划而不是总结过去的业绩，通 过和被评估人员的沟通，帮助员工改进工作和制定个人发展计划，使个 人发展符合公司的长远发展目标。 ( 4 ) 严格执行考核结果根据评估结果必须严格执行相应的奖惩措 施，对业绩突出优秀者给予足够的奖励，拉开和其他人的差距以真正 激励各级员工完成挑战性的目标。奖励和评估的标准也应该是公开、公 平、公正、明确的，才能真正起到激励的作用。对能力不足的员工必须 辽宁工程技术大学硕士学位论文 严厉执行淘汰机制。对业绩不佳者要严格地执行惩罚，以保证激励措施 的有效性。 3 2 4 薪酬规划及激励机制 有效的绩效评估和薪酬体系是成功实施价值管理的关键。将业绩目 标标准和管理人员、一线员工紧密的联系在一起，通过准确的评估和有 效的激励措施，引导员工把注意力和精力集中到价值创造的工作上，提 高企业的价值创造能力。另一方面，准确的评估能为员工的加薪、升职、 培训等决策提供充分的信息，同时使有能力的员工能及时的得到升职， 充分发挥其价值创造能力。 3 3 价值管理实施 那么，企业如何才能真正提升自身的价值，从而实现长期的可持续 性发展呢? 前面讨论了企业价值的来源以及企业价值提升的驱动性因素， 这些财务上的指标是企业经过运行之后的结果。显然使得这些财务指标 提升的工作就是需要探究的要件，而这些要件就是企业的管理工作也应 该围绕价值来进行，以价值最大化为基本准则，制定公司长远战略规划， 规范公司的战略规划管理；以价值最大化为目标选取能产生重大影响的 价值驱动因素为关键业绩指标，将各级部门与公司创造价值的目标协调 起来，与管理人员、普通员工的实际工作绩效联系起来，激励员工为公 司创造价值。 所以，实施价值管理的第一步必然是评价公司价值创造的潜力，通 过对公司目前价值和市场的差距的评估寻找价值创造的机会，制定相应 的战略规划。然后，根据价值评估的结果改进经营，提高价值创造能力， 有效配置资源以释放公司内蕴含的价值。随后，通过将价值纳入集团公 司和经营单位的业务计划，把注意力集中在驱动业务价值的关键因素上 深入分析每项业务在不同情况下的价值，使公司战略和经营计划密切联 系起来，以保证价值目标的准确实施。最后，通过价值树制定关键业绩 辽宁工程技术大学硕士学位论文 指标、建立考核奖惩制度，在整个公司培育价值创造的企业文化，激励 员工关注价值的创造。其实施步骤如图3 5 所示。 图3 - 5 价值管理实施步骤 企业在价值管理的现代理念的转变过程中，应逐步建立一套以价值 为基础的战略规划管理、业绩管理和激励等一系列的内部管理体系，才 能为进一步实现公司价值最大化目标提供有力管理保证和支持。 辽宁工程技术火学硕士学位论文 4k l 公司价值管理体系的构建 4 1 公司概况 k l 公司是位于中国南方的家用电器制造厂商，主要业务集中在制冷 家电的电冰箱和空调的研发、生产、销售和售后服务等，在国内冰箱及 空调市场均占有相当份额，特别是冰箱市场的占有率多年名列前茅。k l 公司起源于8 0 年代初创立的一家乡镇企业。改革开放使中国家庭逐步走 向富裕，对家用电器的需求增长迅猛，k l 公司的创业者们抓住了机遇， 成为中国最早生产冰箱的企业之一，并很快发展壮大。 k l 公司的主营业务收入来源有4 部分，分别是冰箱业务收入、空调 业务收入、冷柜业务收入和其他业务收入。其他业务收入包括配件公司 在为本公司配套的同时，也面向社会服务所取得的收入，新开展的小家 电业务，售后服务业务的收入等。 k l 公司在1 9 9 9 年及以前一直处于辉煌的发展时期，但2 0 0 0 年、2 0 0 1 年迅速出现剧烈亏损，经营陷入困境。从历年财务指标可以看出，1 9 9 9 年及以前的几年中，k l 公司都能实现6 亿元左右的利润，到2 0 0 0 年开始 大幅亏损，两年中每股净资产下降一半多。显然，公司从2 0 0 0 年开始造 成大量价值耗损，投资非但不能获得相应的机会成本，连本金都遭到侵 蚀。 k l 公司2 0 0 1 年年报公布后，由于连续两年亏损，按照有关规定被实 行特别处理。为改变连续亏损的局面，避免在证券市场上被摘牌，k l 公 司原有股东采取了一系列紧急处理措施。原股东进行了两次董事会和管 理层的重组，都未能扭转亏损局面。于是，原单一大股东经过四次股份 转让全面退出，引进具有国际背景的g r e e n c 0 0 l 公司为单一大股东。 g r e e n c o o l 是k l 公司上游产业的制冷剂专业生产企业，为香港创业上市 公司。新股东入主后随即进行了人员、业务等系列重组。 以下就从战略、目标、目标评价和激励四个方面分别论述k l 公司应 如何实施价值管理。 辽宁工程技术大学硕士学位论文 4 2 建立以价值为核心的战略规划管理体系 k l 集团在成立初期，整个家电行业j 下处于辉煌的时期，产品处于供 不应求的局面，企业仅仅是一个生产环节，管理也只局限于企业内部， 以组织和控制生产过程为主，在指导思想上也是单纯的生产观念，企业 缺乏战略决策的思想也没有决策的权力；在管理目标上也是以追求生产 效率为主，很少考虑经济效益。并未考虑未来环境的变化，也缺乏对外 部经济环境、产业环境、竞争对手的了解，根本不具备战略决策的依据， 也就更谈不上科学的战略管理了。 进入市场经济时代后，企业从生产型逐渐转变到了市场导向型，企 业的经营管理范围也从单纯的生产组织和控制转向了企业经营管理的全 过程，必须根据市场的变化来组织生产和销售，以求得产供销的综合平 衡。企业必须更加关注市场的变化、外部环境的变化、竞争对手的变化， 以此来制定自己的经营计划，甚至企业的未来发展之路。l 开始逐步完善 和建立战略规划管理，成立专门负责集团公司的战略规划的制定和战略 管理制度的完善。随着集团管理功能的转变和日常经营权的下放，战略 规划的制定成了集团高层领导的最重要的职责，集团的管理转向了阻战 略为导向的管理，保证了公司发展的整体协调性与合作性，推动了公司 的稳步有序发展。 辽宁工程技术大学硕士学位论文 4 2 1 树立以价值管理为中心的战略管理理念 在k l 公司管理理念体系中，横向按不同管理职能分为：投资规划管 理、人力资源管理、资金财务管理；纵向按不同层次结构分为集团公司、 二级公司、三级运作单位。k l 管理理念体系结构如图4 1 所示。 图4 1k l 集团价值管理体系 ( 1 ) 职能管理理念“为组织创造价值服务” “服务”就是强调职能管理要以被管理者为服务对象，以被管理者 满意为目标，有效协助其开展工作活动，为其行为活动增加价值。管理 者工作职责理念“管理创新，搭好舞台”。也就是说，k l 公司内部所有 管理者的职责就是为其管理范围内的员工创造一个更好的能够最大发挥 其工作积极性与潜力的环境条件，营造一个能够最佳发挥其能力的事业 发展舞台。人力资源管理理念：“为员工创造价值提供支持”。人人都 有价值与价值创造力，价值的核心是创造，而价值实现来自于员工不断 的自我完善、自我发展，人力资源管理就是要建立以价值为基础的业绩 管理和激励机制，鼓励员工不断地自我超越，创造价值。 ( 2 ) 投资规划管理理念“寻找价值最大化的源泉” k l 所有的投资规划管理活动都应该围绕“发挥集团资源整体运营效 辽宁工程技术大学硕士学位论文 2 2 益，创造与发挥集团整体核心能力，实现公司价值最大化”为中心开展。 对集团内部与外部、现在于未来价值潜力进行分析评价，提供价值创造 的方向和方案。同时，在价值的创造过程中不断积聚集团整体核心能力， 从而使集团的核心能力不断发展壮大，最终提升集团的价值创造能力。 ( 3 ) 财务管理理念“监控与实现价值” 就是指各级财务部门在确保资金财务运作安全与风险可控的前提 下，同样也具有创造价值要求与责任。 ( 4 ) 各层级公司的管理理念“分工合作，互为促进，共谋发展” “分工合作”是指要根据集团公司与各级公司的自身优势特征，界 定出最有利于发挥其各自优势的专业功能，互相取长补短：互为监督是 指集团公司不仅具有对各级公司经营监控管理的权利还具有为各级公 司提供合理服务的责任与义务，同样各级公司不仅具有自主经营发展的 权利还必须接受集团公司对其的监控考评管理；“共谋发展”就是指集 团公司与各级公司协同发展，要求集团公司与各级公司加强相互的沟通 与交流，以解决经营管理中存在或出现的问题，最终实现集团公司的价 值最大化目标。 ( 5 ) 集团公司的管理理念：“制定价值最大化的决策” 集团公司作为投资控股功能的公司，就是要以全局和整体的观念去 关注公司的价值状况，充分发挥资源配置功能，制定长远的集团价值保 值、增值的战略规划，保证整个公司的价值创造目标的高度统一和协调。 ( 6 ) 二级公司的管理理念：“制定价值最大化的经营决策” 各级子、分公司的经营管理就是保证集团财产保值、增值。 ( 7 ) 三级运作层的管理理念“实现公司价值” 三级运作是k l 集团的具体经营实体和成本中心，是实现集团公司价 值的一线，他们的行为直接为公司创造了价值。 同时，要根据集团发展的战略目标制定具体的战略实施策略： ( 1 )“集约效益型”发展模式稳步发展。 k l 公司2 0 0 1 年一2 0 0 5 年的发展战略及目标是：稳定和提升主业，着 力产品结构调整和市场拓展；培育壮大相关产业；积极涉足高新技术产 业；加大资本经营力度。努力实现销售收入和利税翻一番，成为以制冷 辽宁工程技术大学硕士学位论文 家电生产经营为主、多元化发展的集团公司。要想把k l 发展成为一个真 正意义上的集团公司，单纯靠资产简单相加下的规模扩张是不可能实现 的，只有从集团的实际出发，充分发挥与利用集团已有的核心能力与核 心资源，持续不断的强化集团效益，提高资产质量，在不断加强集团核 心能力建设的基础上，循序渐进的稳健发展，才能保证目标实现。因此， 要明确界定规模与效益的关系：没有效益就不会有牢固的规模，规模要 建立在效益的基础上；没有规模的扩大也不可能有效益的持续发展，两 者是相辅相成的关系，创造效益应该是企业发展的中心主题。 ( 2 ) 走“市场化、国际化”的发展道路，真正意义上的集团公司必 须具有国际化特征，必须是适应市场要求的。针对企业市场化与国际化 的发展条件要求，加大对国际市场的开拓力度，加大对国际型人才的储 备，积极推动管理制度对国际市场行为的适应性。 ( 3 ) 明确集团内部各级公司的发展战略是集团公司总体战略的子战 略，各级公司的发展战略必须与控股集团总体战略保持严格一致性与统 一性。各级公司都必须认真领会上级公司的整体战略、战术布置，绝不 允许各级公司我行我素，否则势必影响集团的整体发展与集团整体优势 的发挥，最终也必将阻碍各级公司的自身发展。 k l 从开始组建到对外兼并扩张始终以集团公司未来的战略发展规 划为指导，在扩张的过程中要坚持增强公司核心竞争力，使其在迅速扩 张的道路上，避免陷入盲目多元化、集团化的泥塘之中。要立足与建立 以战略管理为核心的，支持和服务为目的的管理体系和管理制度。在此 认识基础上，把战略规划作为企业管理的关键出发点和连接点。把战略 规划贯穿于整个集团的企业管理程序当中( 如图4 2 所示) 。 图4 2 战略为核心的管理 辽宁工程技术大学硕士学位论文 加强企业的战略管理，使决策者从琐碎的日常事务中解脱出来，及 时发现和解决那些有关企业生死存亡、前途命运的重大战略问题；能用 战略眼光将企业经营活动的视野放在全方位的未来发展和广阔的市场竞 争中，才能获得更大的发展。 同时要将集团战略规划的制定过程形成一种规范的制度化的管理机 制。战略决策、战略规划的制定本身就是一种管理，必须使之制度化， 在集团的各个层面上形成一套制度化的管理平台，建立一套独特的战略 规划管理流程，把战略管理本身作为各层业务管理的一个系统，有效的 规范集团公司以及下属二级公司、运作公司的战略目标、经营计划的制 定，保证整个集团战略思想、战略目标的高度统一和可靠。使集团的战 略管理真正成为一个统领其它管理的关键点，协调各个职能的管理，保 证集团战略规划转化为各个业务单位的具体行动。 4 2 2 战略规划管理体系的内容 建立战略规划机制的主要宗旨是在于明确集团发展和管理的核心， 通过系统化的规划管理流程形成足以支持集团发展战略的具体行动决 策。以价值为评判基准，根据集团过去的业绩表现和外在环境的变化， 制定集团战略规划，用以指导集团进行集团的业务组合管理；二级公司 根据集团的战略规划制定各个二级公司的经营规划，用于指导制定和调 整二级公司的定性和定量的经营计划的；运作公司根据二级公司的经营 规划制定支持性的项目、新举措的具体行动方案。 ( 1 ) 制定集团整体以及二级公司未来三年至五年的战略发展目标， 包括在哪些市场及如何进行竞争，以及量化的财务目标及资源需求预测。 ( 2 ) 集团领导通过对各二级公司战略规划的严格质询，指导一级公 司的战略发展方向，将精力集中于最重要的领域。 ( 3 ) 集团、二级公司拥有各自的战略规划。k l 根据公司不同层面功 能定位的不同，在战略规划中分为集团层、二级公司层、运作公司层( 如 图4 - 3 所示) ，不同的层次上具有不同的战略规划内容和重点。 辽宁工程技术大学硕士学位论文 竞 图4 3 战略管理才层级结构 同效益 具体如下： 集团总体战略规划主要内容包括发展目标和资源需求 集团战略发展宏图和五年战略目标； 宏观经济环境及行业发展分析及对集团的影响的评估：今后 五年集团所处的各行业的发展展望，宏观经济和行业发展对 本集团带来的发展机会和造成的威胁； 本集团现状的分析：各二级公司和主要运作公司情况、业绩 及趋势，各二级公司及主要运作公司在所处行业内的地位及 优势、弱势； 集团未来五年战略目标：集团未来五年业务重组和主要战略 措，放弃哪些产业、进入哪些新业务行业； 集团财务目标预测：总销售额、营业收入、投资资本回报等； 主要资源需求预测：资本投资、人