（企业管理专业论文）企业并购后整合的动态控制研究.pdf

内容摘要 越来越多的实践与研究表明并购的最大风险来源是并购后的整合阶段。目前，对 并购后整合的研究多集中于并购整合完成后的绩效评价，对整合过程的研究远远滞后 于对并购动因和并购绩效的研究。但事实上，并购交易前订立的整合方案很少与并购 后的实施情况完全一致，通常不得不为了适应现实而修改。对于整合过程中的种种不 确定因素，现有研究没有给出有效控制方法使整合结果不偏离整合目标。 企业并购后的整合表现为一个过程。本文的研究表明，为了实现对整合过程的控 制，处于不完全信息状态下的并购企业，可以通过建立并购后整合( p m i ) 动态控制系 统，来降低整合结果的不确定性。该控制系统主要由目标分解过程和动态控制过程两 部分构成，并经由动态控制指标体系将二者承接，形成一个有机结合的系统整体。可 以通过建立矩阵式组织结构使系统得以顺利运行，其运行机制是：在分析企业整合阶 段的基础上，通过分解整合总体目标制定阶段目标来降低企业控制整合进程的控制难 度；引入一系列动态控制手段，对整合过程中偏离整合预期目标的变化进行监测，并 进行动态调适，使得企业能认清整合过程中的价值变化，把握整合方向，及时调整战 略规划，最终达成整合目标从而实现并购初衷。 关键词：企业并购；并购后整合；整合过程；动态控制 a b s t r a c t m o r ea n dm o r ep r a c t i c ea n dr e s e a r c hi n d i c a t e dt h eg r e a t e s tr i s ks o u r c ei st h ep o s t m e r g e r i n t e g r a t i o ns t a g e a tp r e s e n t ，t h ep o s t - m e r g e ri n t e g r a t i o ns t u d yu s u a l l yc o n c e n t r a t e s o n p e r f o r m a n c ea p p r a i s a la f t e ri n t e g r a t i o n ，a n dt h es t u d yo ni n t e g r a t i o np r o c e s sl a g sf a rb e h i n d t h eo n e o ni n t e g r a t i o ns c h e m ea n di t sp e r f o r m a n c e h o w e v e r , i nf a c t ，t h ei n t e g r a t i o ns c h e m e c o n c l u d e db e f o r et h em e r g e rt r a d ei ss e l d o mi d e n t i c a lw i t ht h ep e r f o r m a n c ei nm e r g i n g ，f o r t h es c h e m eu s u a l l yh a st ob er e v i s e di no r d e rt ok e e pp a c ew i t hr e a l i t y f u r t h e r m o r e ，t h e p r e s e n ts t u d yh a sn o tp r o v i d e de f f e c t i v em e t h o dt oc o n t r o la l l s o r t so fu n c e r t a i nf a c t o r s d u r i n gi n t e g r a t i o n ，a v o i d i n gi n t e g r a t i o nr e s u l td e v i a t e sf r o mi t sg o a l t h ep o s t m e r g e ri n t e g r a t i o no fe n t e r p r i s e si ss h o w na sap r o c e s s t h es t u d yh e r e i n i n d i c a t e st h a ti no r d e rt oc o n t r o lt h ei n t e g r a t i o n ，t h em e r g e re n t e r p r i s e su n d e ri n c o m p l e t e i n f o r m a t i o nc a l lr e d u c et h eu n c e r t a i n t yt ot h ei n t e g r a t i o nr e s u l tb ys e t t i n gu pp o s t - m e r g e r i n t e g r a t i o n ( p m i ) d y n a m i cc o n t r o ls y s t e m t h i sc o n t r o ls y s t e m i sm a i n l ym a d eu po f d y n a m i cc o n t r o lp r o c e s sa n do b j e c td e c o m p o s i t i o np r o c e s s ，w h i c ha r ei n t e r c o n n e c t e db yt h e d y n a m i cc o n t r o li n d e xs y s t e mt of o r maw h o l eo r g a n i z e ds y s t e m t h es y s t e mc a nb e s m o o t h e d b ye s t a b l i s h i n g am a t r i xo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，w h i c ho p e r a t e sl i k et h i s ： d e c o m p o s et h eg o a lo fi n t e g r a t i o nt or e d u c et h ed i f f i c u l t yt oc o n t r o lt h ei n t e g r a t i o np r o c e s s o nt h eb a s i so fa n a l y z i n gt h a te n t e r p r i s e si n t e g r a t i o ns t a g e ，i n t r o d u c eas e r i e so fd y n a m i c c o n t r o lm e t h o d st om o n i t o rt h ec h a n g eo fd e v i a t i n gf r o mt h ei n t e g r a t i o ng o a l ，a n da d j u s t t h e s ed y n a m i cm e t h o d ss ot h a te n t e r p r i s e sc a nr e c o g n i z et h ec h a n g e si nv a l u ed u r i n gt h e i n t e g r a t i o n ，h o l dt h ed i r e c t i o no fi n t e g r a t i o n ，a n da d j u s ts t r a t e g i c a lp l a n n i n gi nt i m e ，w h i c h c a nh e l pt h ee n t e r p r i s et oa c h i e v et h ei n t e g r a t i o no b j e c ta n dr e a c ht h et a r g e to fm e r g e r k e y w o r d s ：e n t e r p r i s e sm e r g e r , p o s t - m e r g e ri n t e g r a t i o n ，i n t e g r a t i o np r o c e s s ，d y n a m i c c o n t r o l 学位论文独创性声明 本人郑重声明： 1 、坚持以“求实、创新刀的科学精神从事研究工作。 2 、本论文是我个人在导师指导下进行的研究工作和取得的研 究成果。 3 、本论文中除引文外，所有实验、数据和有关材料均是真实 的。 4 、本论文中除引文和致谢的内容外，不包含其他人或其它机 构已经发表或撰写过的研究成果。 5 、其他同志对本研究所做的贡献均已在论文中作了声明并表 示了谢意。 作者签名：篮作者签名：! 芝筮 e t 期：丝塑：鱼：! 学位论文使用授权声明 本人完全了解南京师范大学有关保留、使用学位论文的规定，学 校有权保留学位论文并向国家主管部门或其指定机构送交论文的电 子版和纸质版；有权将学位论文用于非赢利目的的少量复制并允许论 文进入学校图书馆被查阅；有权将学位论文的内容编入有关数据库进 行检索；有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在 解密后适用本规定。 作者签名：缒： e l 期：理墨：鱼：! 企业并购后整合的动态控制研究 第一章引论 一、研究背景 随着经济全球化步伐的明显加快，企业面临着越来越激烈的外部市场竞争压力。 企业并购作为企业发展到特定阶段进行快速扩张的有效途径，能克服自身积累发展的 局限性，为企业跳跃式前进提供了可能。美国著名学者、诺贝尔经济学奖获得者斯蒂 格勒( 1 9 8 9 ) 在对美国前5 0 0 家大公司的深入研究后，得出这样的结论：“没有二个 美国大公司不是通过某种程度、某种方式的兼并而成长起来的，几乎没有一家大公司 主要是靠内部扩张成长起来的。 然而，据科尔尼公司对1 9 9 8 1 9 9 9 年全球范围内1 1 5 个大型公司的并购进行研究，发现5 8 的企业没有达到事先设定的价值创造目标。g e 投资公司拥有一项基于自身成功的研究成果关于兼并收购的“探险者模型”。这 个模型将并购分成三个阶段：兼并前阶段( 制定战略、寻找候选目标、尽职调查) 、 谈判和交易完成阶段及并购后整合阶段。并购在这三个不同阶段的失败风险概率依次 是3 0 、1 7 、5 3 。也就是说，并购后的整合阶段是并购过程的最大风险来源。圆 越来越多的实践表明，并购成败的关键除了在于如何购买外，更重要的还是在于 并购企业的购后整合。轰轰烈烈地将朝思暮想的公司收至麾下，其实这还仅仅是整个 并购工作的一个开始。 t c l 集团力图用汤姆逊完成“品牌嫁接高端化”战略，曾被认为是中国企业海外 并购的先驱。而明基挟成本神话整合疲软的西门子手机，也曾被视为2 0 0 5 年i t 业的 并购佳话。然而，t c l 2 0 0 6 年第三季度方才迎来并购后的首次盈利，前三季度3 4 8 亿 元的收入，仍亏损7 亿多元。同样在2 0 0 6 年9 月2 9 日，明基董事会决定不再投资b e n q m o b i l e ，申请破产保护，明基为此损失了8 5 亿多欧元。业界集体失语的背后，显露 出了整合失败的深层原因过程失察。与此同时，同样也被作为中国企业海外并购 成功案例的联想集团并购i b mp c 业务，随着整合的进一步深入，市场上的负面评价也 逐渐增多。现有的评价能否全面客观的反映联想的整合绩效尚未有定论，而联想整合 中的业绩波动究竟是整合过程的必然阶段，还是联想重蹈t c l 、明基整合过程失控的 。魏江企业购并战略新思维摹于核心能力的企业购并与整合管理模式f m 】辛 学j f ；版社，2 0 0 2 年，p 2 哲l e l e a n dh e a g e n c yc o s t s ，r i s km a n a g e m e n t ，a n dc a p i t a ls t r u c t u r e 【j 】j o u r n a lo ff i n a n c e ，1 9 9 8 ，5 3 ( 4 ) ： p 1 2 1 3 - p 1 2 4 8 王海中国企业海外并购经济后果研究基于联想并购i b mp c 业务的案例分析【j 】管理世界，2 0 0 7 年 笫2 期，p 1 0 6 1 覆辙，仍旧有待探讨。 随着市场上新一轮并购浪潮的掀起，并购后整合的重要性逐渐为学术界所关注。 鉴于整合过程包括公司战略整合、价值链整合、制度整合( 组织结构整合、规章制度 整合) 、资本整合、市场整合、营销整合( 广告整合、品牌整合、c i 整合) 、技术整 合、信息系统整合、人力资源整合和公司文化整合等诸多方面，任何方面整合的欠 缺，都有可能导致整合战略的失败和并购后公司价值的下降，如何通过整合关键要素 来提升整合绩效是多数学者关注的重点( 干春晖、刘祥生1 9 9 9 ；张德鹏、何磊，2 0 0 2 ； 靳香玲，2 0 0 3 ；刘立欣、回翠翠，2 0 0 6 ：杨洁。刘家顺，2 0 0 6 ) 。此外，还有部分学者 深入到整合过程中进行研究，得出了整合过程需要分阶段进行管理的结论( 魏江，2 0 0 2 ； 王长征，2 0 0 2 1h a s p e s l a g h ，j e m i s o n ，1 9 9 3 ；宋耘，2 0 0 6 ) 。 二、问题的提出 同系统全面的并购理论相比，有关于并购后整合的理论研究显得零散而薄弱。完 整的并购后整合( p o s t m e r g e ri n t e g r a t i o n ，p m i ) 通常被分为三个阶段：整合战略规划阶 段、整合实施阶段和整合完成后的评估阶段。目前对并购后整合的研究多集中于并购 整合完成后的绩效评价，对整合过程的研究远远滞后于对并购动因和并购绩效的研 究。事实上动因和绩效与并购整合具有直接关系，动因是整合的出发点，绩效是整合 的结果，很显然将动因转化为绩效的整合过程研究在并购系列理论中还很不足。 国内学者高良谋指出，目前对整合绩效的评价研究大都将整合过程看作一个“黑 箱”，以并购后整合会随着交易的完成而自动完成为研究前提，分歧仅仅在于考察期和 研究方法的选择上 。事实上，由于并购后整合的方案设计一般是建立在目标企业可得 的财务、战略以及组织结构等有限信息基础之上，因此，无论对于企业决策者而言还 是对于外部评论者而言均不可能获得完全的信息，也不能完全确定决策所产生的后果。 这就意味着并购交易前订立的整合方案很少与并购后的实施情况完全一致，通常不得 不为了适应现实而修改。 从管理实践角度束看，对付不确定性的主要方法便是适应性调整。日本管理学家 占部都美认为，即使是长期的战略性决定，在付诸实施阶段，仍然需要根据短期的情 报反馈对其具体部分加以修改。在现有涉及整合过程的研究中，传统的整合要素研究 。齐艳秋、王春论购并后整合战略 j 外固绛济与管理，2 0 0 1 年9 月，p 2 0 干春晖并购实务 m 清华人学版社，2 0 0 4 年，p 4 6 5 - p 4 6 6 高良谋并购后整合管理研究皋十中固上市公司的实证分析 j 管理世界，2 0 0 3 年1 2 期，p 1 0 8 ( f j ) 占部都美著，蒋道鼎译现代管理论 m 新华j f j 版 l ，1 9 8 4 年，p 3 3 3 - p 3 3 4 。 2 虽然涉及到战略、资产、人力资源、技术、组织和企业文化整合的诸多方面，但对于 这些整合要素的归纳分析仍停留在静态层面，没有根据整合实施的具体情况深入到各 整合阶段进行研究，同时也并没有完全解释在企业整合实施过程中发生的企业价值波 动，因而没有给出使整合结果不偏离整合目标的有效控制方法。而在为数不多的整合 过程研究中，大多数研究者将研究重点集中于理论层面的整合阶段划分，没有深入研 究过程控制的具体方法。 目前，如何进行有效整合才能保证并购目标的实现，是理论和实践中共同存在的 问题。 三、相关理论综述 到目前为止，关于企业并购后的整合过程控制尚未有统一权威的理论框架作为实 践指导，对于企业并购整合的价值变化来源、企业竞争力与企业整合绩效评判标准的 逻辑相关性以及整合过程中如何进行动态调适以适应目标等问题都没有定论。不过随 着整合过程研究的深入，企业整合的动态控制研究渐成体系，相信长此以往整合控制 理论终将真正纳入到整合理论体系中去，使得现有的整合理论得到长足发展。 1 国外整合控制相关理论发展 国外有关整合控制的研究零散见于诸多并购整合理论之中，并未形成一定理论体 系。国外的整合理论研究与并购理论研究发展大致同步，兴起于2 0 世纪6 0 年代。不 过最初的研究集中于并购交易阶段，对于并购后整合( p m i ) ，即交易完成后步入整合 实施阶段的单独研究，则始于2 0 世纪8 0 年代后，尤其是9 0 年代以后，关于整合绩效 的研究开始受到广泛关注，并开始出现通过研究整合过程来实施整合控制的研究思路。 梳理从并购理论兴起至今的相关理论发展脉络，可将整合控制的研究思路大致分为以 下三个学派所代表的三个阶段： 1 ) 萌芽阶段：金融学派关于价值创造的研究 2 0 世纪6 0 年代，金融学派就“并购是否为股东创造价值”这一问题丌始了研究。 可以说金融学派并没有直接研究整合过程，但他们的研究涉及到了整合过程研究中最 基本的思想，即价值创造。这种通过资源重新配置来创造价值的思路为后世的整合过 程研究奠定了基调，整合中价值变动的来源成为整合控制的研究重点。 到了7 0 年代，金融学派开始试图将并购作为单个事件分离出来，并利用股价收益 分析方法研究资本市场条件下并购的经济影响。这种研究手段为整合控制研究所借鉴， 3 一些学者试图通过研究整合后的财务绩效( 或称运营绩效o p e r a t i n gp e r f o r m a n c e ) 总结 整合过程的规律从而控制整合。 原红旗( 1 9 9 8 ) 以1 9 9 7 年的并购公司为样本进行的实证研究中发现样本公司每股 收益、净资产收益率和投资收益占总利润的比重较整合前一年均有所上升，而负债却 有所下降，研究结果发现整合是有收益的。冯根福、吴林江( 2 0 0 1 ) 选择了主营业务 收入总资产、净利润总资产、每股收益和净资产收益率等四个指标，分析了1 9 9 4 1 9 9 8 年间上市公司的并购绩效，结果表明上市公司并购交易当年和整合之后第一年业绩得 到了一定程度的提升，但在整合第二年业绩就出现了明显下降。l o d e r e r 和m a r t i n ( 1 9 9 2 ) 在对1 9 6 6 1 9 8 6 年在纽约证券交易所和美国证券交易所发生的并购案进行广泛取样后 发现，在并购后三年内存在负的非正常收益，但五年内则不存在这种情况。陈信元和张 田余( 1 9 9 9 ) 研究了1 9 9 7 年上市公司的并购活动后发现，并购公司的累积异常收益率尽 管有上升趋势，但统计检验结果不显著。 借鉴了金融学派的绩效评价方法在实证方面有所进步，所提出的指标对于衡量整 合绩效有一定现实意义和可操作性，而因时间窗口选择不一致带来的研究结果分歧则 从另一侧面反映出整合阶段划分对于整合过程控制的意义所在。然而作为整合控制研 究的萌芽阶段，金融学派的观点不可避免具有一定的局限性。 首先，金融学派的研究是基于两个基本假设之上，一是资本市场必须是有效的，二 是市场参与者都是理性的。我国目前的证券市场现状离这两点要求都相差甚远，因而适 用性和有效性也大打折扣。 其次，很多学者认为，股价收益研究方法仅仅检验了股价对并购整合活动的反应， 单单从股价的变动不足以判断双方的得失，更不能检验整合过程中的经营效率。这种 局限性一直延续到现今对整合过程绩效评价的实证研究中，无疑降低了从深层原因分 析整合控制的准确性。 最后，就并购交易完成后的企业来看，企业价值的变动情况并不是单单由经济层 面的收益指标来体现的。在整合的不同阶段，不同的整合重点需要辅以不同的评价指 标，唯有如此，才能客观掌握整合进程。 2 ) 发展阶段：战略管理学派关于整合要素的研究与整合目标的设定 2 0 世纪8 0 年代中后期，并购研究被纳入战略管理框架之下，从而出现了整合研究 方面的战略管理学派。战略管理学派弥补了金融学派过分关注资本市场而忽视企业内 商良藻，韵江购并价值创造评价方法比较j 适用性研究【j 1 财经问题研究。2 0 0 4 年第1 2 期，p 5 4 部要素的不足，开始关注被并购企业在产业、市场或技术等方面对并购方战略的增进 与补充程度。n a r d o z z a 认为，领导团队、公司文化、公司战略、公司结构、人员、产品、 流程和技术八个方面的快速整合是整合过程的关键( n a r d o z z a 等，1 9 9 7 ) 。m y e r s 发现， 整合过程最为关键和微妙之处，需要通过组织整合、商业流程整合、信息系统整合和生 产整合等要素整合来最终实现价值提升( m y e r s 等，1 9 9 8 ) 。目前国内学者在关键整合 要素研究方面也已经涉及到了并购后的战略、资产、组织、人力资源、技术和企业文 化等整合要素。然而，对于整合控制而言，要素研究属于间接控制，对于整合中的绩 效变动要素研究并不能及时提出切实有效的解决方法。 此外，战略管理学派主张自上而下的领导，通过目标设定和反馈，安排明智的报 酬机制，以有效地引导组织行为，用“合理行为”模式来指导并购后的整合管理。战 略管理学派提出设计整合目标并以此控制整合管理，是整合控制研究的一大进步。然 而在整合过程中，战略设计往往是有缺陷的，整合过程也通常会远离既定进程，使高 层管理者常陷入没有预期的冲突而迷失方向。事实上，这种非预期结果的出现也是客 观的，由于决策者处在一个不完全信息的环境中，他们的计划和行动受到信息质量的 制约。而试图用预测结果来避免不确定性的尝试通常是失败的，只有深入到整合过程 中才能发现目标偏离的源头并实施有效控制。 3 ) 实质阶段：过程学派提供划分整合阶段新思路 在战略管理学派观点看来，并购后的整合绩效被看成是两个企业间战略匹配和组 织匹配的结果。但是，现实中越来越多的并购不能因为前馈控制而产生预期的绩效， 从而导致人们对这一观点的质疑。在这种情况下，便开始出现了承认并购过程本身是 一个决定并购绩效的重要潜在变量的观点( j e m i s o n ，s i t k i n ，1 9 8 6 ) 。这种观点在战略管理 学派的基础上增加了并购决策和整合过程影响最后绩效的考虑，并最终形成整合评论 的过程学派。 过程学派将并购看做是一个长期持续磨合的过程，而不是一次性的购买行为。其 研究方法是，通过对若干案例的较长时间的跟踪调查和深入分析后，总结出在实践中 的整合过程。其中，过程学派的代表人物h a s p e s l a g h 和j e m i s o n 在他们的研究中提出： 并购后的整合管理可以分为两个阶段，第一阶段主要通过强调并购企业双方的互动问 题来为下一阶段的实质性整合铺设基础；在第二阶段，管理者需要进行并购企业双方 的实际互动以达到预期的目标。在实际操作中，第一阶段和第二阶段的区别是不明确 的，而且第一阶段的时间跨度也因为实际案例的不同而发生变化 5 ( h a s p e s l a g h ，j e m i s o n ，19 9 3 ) 。 过程学派考虑战略和组织的因素针对特定的并购划分适当的整合阶段的构想已经 触及到整合控制的实质问题，为后人提供了一种动态控制整合过程的思路，但它的理 论基础和分析方法本身还需要大量的研究工作不断进行完善。 2 国内整合控制相关理论 国内的真正意义上的企业并购实践始于2 0 世纪8 0 年代，经历改革初期半企业、 半行政的兼并收购阶段和市场经济下以产权、资本组合为特征的企业并购阶段，我国 的并购实践和理论均处于不断探索不断发展的阶段。2 0 世纪9 0 年代末期大量并购后的 企业绩效下滑，使得人们的研究重点开始从并购交易转向并购后的整合，至此我国对 于整合活动的研究才逐渐增多。同国外研究类似，我国的整合控制研究也散见于整合 理论之中。 魏江( 2 0 0 2 ) 认为基于核心能力的并购的最终目标是通过并购后的整合管理，使 核心能力从优势企业向劣势企业转移，或者在双方之间相互渗透。针对并购后的整合 过程，魏江创造性的提出了基于核心能力的并购后整合模式( 图1 ) ，认为并购后的整 合应从三个层次来进行：核心层次整合管理、要素层次整合管理以及职能活动整合管 理。 核心层次整合管理 要素层次整合管理 职能活动差合管理 的并购后整合模式 魏江从核心能力的视角将整合阶段的划分做了理论推演，提出的并购后整合模式 较清晰的给出了职能活动整合、要素整合及核心能力整合中控制的关键要素。魏江的 理论在整合阶段划分方面进一步完善了过程学派的观点，提出了通过研究整合顺序来 。魏江企业购并战略新思维基于核心能力的企业购并与整合管理模式 蝇 科学 l ；版社，2 0 0 2 年，p 1 8 1 一p 1 8 2 6 高 重要程度 分析阶段关键整合要素的新方法。但魏江的研究并没有就如何根据关键整合要素制定 控制策略提出进一步的讨论。 王长征( 2 0 0 2 ) 在其文章中提到企业并购的价值创造源自并购整合过程中的企业 能力管理这一核心命题。围绕该命题，他把并购整合过程中的能力管理任务概括为能 力的保护、能力的转移与扩散以及能力的发展三个方面，并通过理论演绎战略、文化、 人力资源、流程等管理变量与企业能力、市场竞争优势，进而与并购的价值创造之间 的内在逻辑关系，建立了一个较完整的并购整合的理论分析框架。 王长征的理论分析框架从能力论的角度阐明了各要素与价值创造之间的相关性， 细化了各控制变量，但没有给出具体的控制指标与变量相对应，在指导实践方面存在 一定困难。 杨洁( 2 0 0 5 ) 认为，企业的综合竞争能力是多种要素共同作用的结果，一种要素 的优势未必会带来综合能力的提高，一种要素的弱势也未必一定会影响综合能力的增 强。因而其从系统论的角度对并购双方各类要素的匹配、协调和互补进行了论述，并 在考虑有形资产和无形资产整合匹配的前提下，强调了对战略、文化和能力等无形资 产的整合。 杨洁的研究从系统论的角度强化了整合过程中无形要素与有形要素并重的观点， 弥补了传统要素研究过于庞杂缺乏系统性的不足。然而在具体控制方法上，杨洁的整 合要素系统仍然无法解决事中控制的问题。 3 小结 综合现有的整合控制研究不难发现，随着研究的深入，整合过程的重要性开始凸 显，对整合控制的关注也在逐渐增多。但就目前的研究现状来看仍存在一定局限。 首先，对整合过程缺乏系统性思考，较多关注整合绩效，而忽视了整合同目标间 的密切关系。在对整合实践的研究过程中存在关注短期绩效、忽视长期目标的问题。 整合活动作为一个长期过程，需要面临不断的反馈和调整，才能最终实现并购初衷。 其次，理论研究缺乏现实操作意义。偏重绩效评价的控制研究尚未有统一结论， 从企业方的角度来看，对整合结果的事后评价对于已完成或者己失败的整合活动而言 已经没有指导控制意义；而偏重关键要素的控制研究所涉及的控制变量大多不分阶段 不分重点，难以系统把握，同时也没有完全解释在企业整合实施过程中关键要素与指 标选择之问的相关性；少数从战略角度理论演绎整合过程并提出相关模型的研究虽然 脉络清晰，但却没有具体过程中如何对整合进行动态跟踪、实时控制的理论指导，不 7 足以为企业整合实践直接应用，缺乏现实操作意义。即便有部分研究突破了前人的“黑 箱 思维模式，深入到整合过程中进行阶段研究，但却没有给出直接控制方法，难以 真正满足整合控制的要求。 第三，对企业整合过程中的价值波动无法清晰表述。无论是从关键整合要素视角 看还是从整合绩效评价视角来看，目前的整合控制研究多停留在间接控制阶段，由于 对整合阶段无法正确把握，现有的控制研究多数难以客观判断整合成功与否。 目前，根据阶段整合实施结果进行原因分析，深入讨论随之而来的控制决策问题， 在整合实施过程中导入动态控制手段进行的研究仍然很少。 本文的主题是建立动态控制系统为并购后的整合过程提供有效控制手段。 四、研究思路和研究方法 本文从降低整合过程控制的不确定性角度出发，采取理论推演和案例分析相结合 的方法，综合并购整合理论、控制论、系统论等方面的知识，并借鉴目标管理法、生 命周期范式、全面预算管理等方法，对并购后整合过程按照从并购企业基本面到核心 层面的整合顺序进行了阶段性划分，通过分解整合总体目标来达到降低企业控制整合 进程的难度，并尝试引入动态控制方法，建立相应的并购后整合( p m i ) 动态控制系统 作为控制决策的依据。这样使得企业能及时认清整合过程中的价值变化，把握整合方 向，及时调整战略规划，最终完成整合实现并购初衷。 全文具体结构安排如下： 罔 | 螽j 【一j 厂- j l 整合过程分析 r 妙 一 动态控制系统的构j 建与动态控制过程； l 其中第一部分为第章。阐述了本文的研究背景及问题的产生，说明了国内外的 研究现状，介绍了本文的研究内容和研究方法，并提出了本研究的相关结论和创新所 在。 8 口川_ 入 门川j 第二部分为第二章，介绍了本研究所依据的理论基础和方法论基础。 第三章、第四章是第三部分，从理论上构建了并购后整合的动态控制系统，为全 文的主体部分。在这里笔者首先对并购后的整合过程按照整合顺序进行了阶段划分， 在分析整合过程的基础上构建了并购后整合的动态控制系统，按照整合的不同阶段， 分别从偿债能力、资产质量、运营能力、盈利能力以及成长性等几个方面考虑分解整 合目标，并有重点的选取价值变动因素所对应的关键目标领域设立控制指标，最后通 过建立的动态控制指标体系对阶段整合成果进行绩效衡量、差异分析，根据不同差异 原因对整合过程做出动态调适性决策。 第四部分为第五章，案例分析。通过所建立的并购后整合动念控制系统对联想并 购i b mp c 业务作分析研究，利用资本市场的典型案例作为本系统的验证。 第五部分为结束语。从整合过程控制的重要性出发，强调了整合过程是一个从目 标分解到过程控制的一系列动态过程，因此整合控制应从整合前期开始，贯穿于整合 过程始终，用动态控制避免盲目整合带来的企业损失。 五、研究结论与创新 本文以控制论作为依据，提出了通过及时评估和动态控制来把握并购整合过程的 方法，试图从理论方面对现有整合的过程控制研究做一定补充，并为企业在实际操作 过程中提供整合控制方法的借鉴。具体研究结论如下： 1 从系统论及整合理论中过程观的角度进行了阶段划分，得出从职能层面到核心层面 的三个整合阶段，并对整合目标进行分解，设立了阶段整合目标； 2 依据能力论及目标管理理论的相关知识，建立了有关过程中整合完成情况的一套动 态控制指标体系； 3 借鉴控制论中动态控制及全面预算管理、目标管理的思路，建立了整合的动态控制 系统，并将该系统应用于实际案例，进行整合控制分析。 本文建立的动态控制体系不再将企业整合过程看做“黑箱”，降低了企业控制整 合过程的难度，避免了由于忽视内外环境变化盲目整合而导致的整合失败。此外，并 购后整合动态控制体系的建立还弥补了整合过程缺乏事中调节的不足，整合目标的分 解与修正可以减少企业因为最初的战略失误而造成的整合损失。 9 第二章动态控制整合的理论基础和方法论基础 第一节理论基础 一、整合理论 作为整合理论研究的一部分，动态控制整合理论是建立在前人有关于整合研究的 理论基础之上，其中直接影响动态控制整合理论构建的是过程观与能力论的相关研究。 1 过程观 整合理论中的过程观将并购看做一个长期持续磨合的、多维度的过程，充分考虑 了整合过程中的战略依赖性和组织独立性的有机结合。 早期的过程学派认为并购后的整合管理可以分为两个阶段，第一阶段主要通过强 调并购企业双方的互动问题来为下一阶段的实质性整合铺设基础；在第二阶段，管理 者需要进行并购企业双方的实际互动以达到预期的目标。在实际操作中，第一阶段和 第二阶段的区别是不明确的，而且第一阶段的时间跨度也因为实际案例的不同而发生 变化( h a s p e s l a g h ，j e m i s o n ，1 9 9 3 ) 。我国学者也认识到将整合视为“黑箱”的做法无助 于改进我国的并购实践。魏江( 2 0 0 2 ) 从整合过程中核心能力的发展要求出发，将整 合管理分为三个层面进行理论研究。高良谋( 2 0 0 3 ) 的实证研究认为整合管理是分层 次的，它既包括产业、行业层面，又包含企业内部在管理体制、管理人员甚至员工心 理层面的整合，因而需要将不同整合阶段分重点进行研究。 整合理论中的过程观承认过程是并购的重要潜在变量，并认识到因为企业的不同 产生的整合过程也有差异。作为动态控制整合的基础理论，过程观为我们打开了一个 分阶段分重点研究整合过程的新思路，而其阶段时间跨度随实际案例而变的研究结论 也使得我们在动念控制研究中慎重对待整合阶段划分的问题。 2 能力论 在对整合过程研究中，能力论是重要理论之一。在承认价值创造是整合成功的前 提下，能力论指出价值创造源于整合过程中及整合后资源的重新配置和对企业能力的 管理。他们认为并购整合过程的能力管理主要涉及三个方面，即能力的保护、能力的 转移和能力的发展( 王长征，2 0 0 2 ) ，能力的转移和扩散是实现价值创造的必由之路， 在并购过程中企业间能力转移和扩散的任务主要是实现优势能力特别是核心能力的转 移和扩散。h a s p e s l a g h s t l j e m i s o n 是将企业能力理论引入并购整合问题研究中来的先驱。 他们在大量的实证研究后提出，整合的关键是“战略能力”( s t r a t e g i cc a p a b i l i t i e s ) 的转 1 0 移和应用，战略能力的转移是价值创造的来源。他们识别了三种类型的能力转移( 表 1 ) ：经营资源共享、职能技能转移、一般管理技能转移，并指出每一种能力转移都面 临不同的组织障碍或挑战。 表1h a s p e s l a g h 和j e m s i o n 的。战略能力”转移观 能力转移类型所对应具体整合内容 经营资源共享合并销售队伍 ( 资产合并带来的能力转移)共享生产设施 使用共同商标和品牌、办公室、分销渠道 职能技能转移整合生产技能 ( 能力在组织间的水平相互作用)营销技能 质量管理技能 成本控制技能 一般管理技能转移 ( 能力在管理层次的垂直相互作用) 战略导向变动 资源配置 财务计划、控制、人力资源等问题受到影响 整合能力论可以说是在整合过程观的基础上细化了整合关键领域，从一定程度上 解释了各要素与整合价值创造间的相关性。综合能力论的观点，可以看出能力的转移 带来了阶段整合重点和目标的变化。从这个角度来看，整合理论中的能力论为动态控 制整合理论提供了阶段划分与目标设立的思路和相关理论依据。 二、控制论 所谓控制，是指人们根据给定的条件和预定的目的，改变和创造条件，使事物沿 着可能性空间内确定的方向( 或状态) 发展。控制归根到底是一个在事物可能性空间 中进行有方向的选择过程，是实现事物有目的的变化的活动圆。 控制论的首要观点是反馈。控制论一般只研究带有反馈回路的闭环控制系统( 图 2 ) ，闭环控制系统对环境有较大的适应性。当施控者把控制目标转换成控制信号作用 于受控者之后，受控者又把自身的状态( 输出) 回输到原系统中去，通过输出值和目 标值相比较所得到的偏差，来调节系统的未来行为，直至实现控制目标。 由图2 可见，要实现控制就必须有信息反馈，从而形成一个闭合回路。没有反馈 信息的非闭合回路，不可能实现控制。施控者正是根据反馈信息，才能比较、纠正和 调整它发出的控制信息，从而实现控制目的。正是因为有反馈通道的存在，控制系统 必然是一个动态系统，控制过程必然是一个动态过程。当控制所要达到的目的是某种 。p c h a s p e s l a g ha n dd b j e m i s o n a c q u i s i t i o ni n t e g r a t i o n ：c r e a t i n gt h ea t m o s p h e r ef o rv a l u ec r e a t i o n j t h e m a n a g e m e n to f c o r p o r a t ea c q u i s i t i o n ，19 9 3 ，p 4 4 8 p 4 7 8 。张义焕等编著控制论f 矗息论系统论j j 现代管理【m 】北京版社，1 9 9 0 年，p 1 8 11 稳性时，这种稳态不过是一种动态平衡。所以，控制系统具有动态特性，控制过程是 一个过渡过程。 图2 闭环控制系统 作为一个长期的战略决策过程，整合控制系统各个环节需要得到实时的监控与反 馈，并随之做出是否进行战略调整的判断决策。整合控制运用的正是控制理论中的闭 环控制原理，强调系统对变化的适应性，从而控制目标的达成。 三、系统论 系统论的基本思想方法，就是把所研究和处理的对象当作一个系统，分析系统的 结构和功能，研究系统、要素、环境三者的相互关系和变动的规律性，以实现系统优 化的目标。 在系统内部，诸要素之间的相关性不是静态的，而是动态的。要素之间的相关作 用是随时间变化的，由此决定了系统整体的性质和状态也是不断发展变化的。因此， 必须把系统视为动态系统，在动态中认识和把握系统的整体性，在动态中协调部分与 部分，部分与整体的关系。 用系统的观点考察企业整合过程，有利于提高整合的效率，实现并购目标。并购 完成后，并购企业和被并购企业组成一个新的系统，如果不进行有效整合，企业不具 备系统运行的特征，则达不到整合的目的。在整合过程中，按照系统论的思想，首先 要确定并购后企业整合的总目标，进而完善长、中、短期目标相结合的目标体系。有 了这样一个动态目标体系，就能通过目标考评掌握和控制系统的内部状态变化，进而 运用各种整合手段来调节实施过程中的变化情况，引导企业向总目标迈进。 回张文焕等编著控制论信息论系统论与现代管理【m 1 北京： j 版社，1 9 9 0 年，p 2 4 1 2 第二节方法论基础 一、目标管理法 目标管理( m a n a g e m e n t b yo b j e c t s ，m b o ) 是八十年代以来，世界各国广泛重视的一 种管理方法。尽管国内外对目标管理的定义和具体实施的方法不完全相同，但其实质 都是强调根据目标进行管理，即围绕确定目标和以实现目标的为中心，开展一系列管 理活动。 一般来说，目标管理法在过程上主要分为三个重要阶段，即计划、执行、考核。 计划阶段即设定目标过程，是目标管理法的初始阶段，同时也是非常重要的阶段。执 行阶段主要解决如何完成目标问题，即寻求达成目标的手段与方法。为了实现组织的 最终目标，组织领导人必须对执行阶段的关键环节进行控制，同时指定专门人员对目 标执行阶段实施控制。考核阶段主要是对目标管理法的实施结果进行最终检查和评价， 为目标管理法的持续改进打下基础。 用于整合的目标管理方法，有些概念发生了变化，如目标管理其任务在于将结果 与绩效考核挂钩；而动态控制其任务在于将整合完成情况同控制指标之间的差异做及 时确认和处理，目的是为是否进入下一整合阶段提供决策依据。但目标管理的基本思 想在整合的动态控制中得到了体现。将目标管理应用于整合控制的方法论意义在于， 既侧重于对组织目标实现结果的考核、评价，也重视对目标实现过程的控制，尤其是 对影响组织目标实现的关键问题进行了分析，具有很强的可操作性。 二、生命周期范式 一般认为企业的生命周期经历萌芽期、成长期、成熟期、衰退期，呈现为一条s 型曲线( 图3 ) 。从理论上讲，企业生命周期理论的目的不是要说明企业成长的阶段性， 而是要揭示出影响企业生命周期的因素，进而说明如何改善企业的生命周期。 企 业 规 覆 图3 企业生命周期四阶段图 1 3 生命周期理论对整合控制研究的方法论意义在于：不同企业、不同产品具有不同 的生命周期，在企业生命周期的不同阶段应当采取不同的管理方法，而并购后企业对 购入产品或企业的整合过程同样也遵循一个相应的生命周期。对于整合过程中不同阶 段特征，其目标导向和相应的发展模式也应有所变化，因而在阶段目标确立方面需要 考虑企业在不同整合阶段面临的整合重点与控制风险，从而设定相应关键目标领域， 为目标控制奠定基础。 三、全面预算管理 从最初的计划、协调，发展到现在的兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综 合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用。 全面预算管理的思想包括：企业以投资中心身份，根据整体发展战略结构以及阶 段性目标提出拟决策方案的总体预算框架，然后借助由上自下、由下而上的预算组织 程序。从市场竞争强度以及人力资源。生产资料资源、技术信息资源、管理资源等各 项经济资源有效支持能力角度，对拟决策方案进行全方面分析、分解、论证与上下反 馈、沟通、协调。一旦所拟方案为集团总部确定，并且具体落实为各阶层成员企业、 责任单位、责任人的责任预算或责任目标时，便具有了一种强制性约束效力，必须调 动一切潜能严格实施，竭力达成。 借鉴全面预算管理的思想，可以细化企业整合总体目标，促使企业管理层认真考 虑完成目标的方法并外部市场环境的变化做好准备。同时，分目标的设立不仅可以作 为整合活动时候的评价判断指标，还可以对整合活动的发生和执行进行控制，便于管 理层在整合过程前中后全方位地控制和监督业务执行情况，及时发现存在的偏差并确 定偏差的大小。 在整合控制中引入全面预算管理的方法，就是要结合战略发展要求及资源支持能 力对整合总体目标进行全方面分析、分解，落实为各阶段目标，继而进行严格实施与 监控，一旦发现差异，及时进行原因分析并反馈，为控制决策提供信息保障。 1 4 第三章整合过程分析 第一节整合过程界定及判别标准 并购是双向的，其中既有并购企业的资源向目标企业转移，也有目标企业的资源 向并购企业转移，往往两者同时存在，在习惯上，我们从主从关系的角度来看待企业 并购，认为并购企业基于自身战略主导着企业的