（企业管理专业论文）企业并购后业务流程整合研究.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何 其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人 承担。 论文作者签名：茎佥宝e t期：型杪! 童二! 关于学位论文使用授权的声明 本人同意学校保留或向国家有关部门或机构送交论文的印刷件和电子 版，允许论文被查阅和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部 或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手 段保存论文和汇编本学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文作者签名：馀宁 导师虢翘嗲日 期：竺哆二矽 山东大学硕士学位论文 中文摘要 并购给企业带来显著的规模扩张等优势的同时，也很容易带来企业文化、业 务流程和组织架构等方面的冲突。这些冲突会导致并购的协同效应难以实现，甚 至会产生负效应。为了使原本独立的组织在并购之后能够更有效地运行以及保证 资源更合理的运用，企业并购后对业务流程进行整合和重组是非常必要的，使企 业并购后的业务流程能够适应企业发展和环境的变化。企业并购后业务流程整合 是指企业并购之后，在企业规模、资源结构和管理格局等发生变化的条件下，对 并购双方内部，或企业之间的业务流程进行分析、优化、设计与实施的过程，以 实现流程知识与经验的转移与共享，并与其他整合工作相配合，共同实现企业并 购后的协同效应。 企业并购后业务流程整合以提高客户满意度，提高并购后企业的经营效率与 竞争力，缓解并购过程中的冲突以及实现企业并购后的协同效应为主要h 标。在 业务流程整合的过程中要贯彻以下原则：价值创造原则、以顾客为中心、兼顾供 应商及其他利益相关者利益、以信息技术为手段、积极获得高层领导的关注与支 持、保持沟通的及时性、全面性与针对性、坚持分步实施与关键性原则、重视流 程整合的系统化、持续改进以及注意整合模式与方法的适用性。在具体的业务流 程整合过程中，可以采用以下的方法：消除、嫁接、整合、简化和信息化等。 在众多的描述业务流程整合模式的决定变量中，本文根据重要性与可行性原 则，选取业务流程整合涉及的范围与整合的幅度作为划分业务流程整合模式的两 个决定变量，划分出五种不同的业务流程整合模式：全面一移植模式、全面一新设 模式、局部一移植模式、局部一新设模式与维持模式。企业选择业务流程整合模式 时，需要考虑企业并购类型、并购双方业务的关联性、并购双方的规模与能力差 异、并购双方流程效率的差异、并购后企业的经营战略、并购后企业的组织结构 等影响因素。 在此基础上，本文以制造业为例研究了企业并购后关键业务流程的确定与整 合。企业的关键业务流程具有跨部门、与客户联系密切、业务内容复杂等特点， 关键业务流程的确定受到企业的经营环境、发展战略、营销特性、产销特性等权 变因素的影响。现阶段制造业企业的关键业务流程丰要有研发流程、采购流程、 山东大学硕士学位论文 销售流程、售后服务流程、融资与投资流程、知识管理流程等，每个关键业务流 程的整合在不同的流程整合模式的指导下都有着各自的原则与方法。 此外，制度、信息系统与企业文化对企业业务流程整合的成败有着重要的影 响，这三者构成了流程整合的支撑体系，其中，制度整合是流程整合1 i r o n 进行的 有力保障，信息系统整合是流程整合成功实施的有效工具，文化整合是业务流程 整合得以巩固的持久动力。 关键词：并购；，并购后整合；业务流程整合 6 山东大学硕士学位论文 a b s t r a c t w h e nm & a b r i n g se n t e r p r i s e ss o m ea d v a n t a g e ss u c ha sd r a m a t i c a l l ye x p a n d e d s c a l e ，i ta l s oe a s i l yl e a d st ot h ec o n f li c t so nc u l t u r e ，b u s i n e s sp r o c e s sa n d o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ，e t c ，b e t w e e nt h et w oe n t i t i e s t h e s ec o n f l i c t sm a yp r o h i b i t t h ee n t e r p r i s e sf r o ma c h i e v i n gs y n e r g ya n de v e nl e a dt h e mt o e n g e n d e rn e g a t i v e e f f e c t i na t t e m p tt oe n s u r et h et w oi n d e p e n d e n te n t i t i e st oo p e r a t em o r ee f f e c t i v e l y a n dt h er e s o u r c e st ob eu s e dm o r er e a s o n a b l ya r e rm & a ，i ti sa d v i s a b l et oi n t e g r a t e a n d r e e n g i n e e rt h eb u s i n e s sp r o c e s s t om a k ei t a d a p t i v e t ot h ee n t e r p r i s e s d e v e l o p m e n ta n dt h ee n v i r o n m e n t st r a n s f o r m a t i o n p o s t m e r g e ri n t e g r a t i o no f b u s i n e s sp r o c e s s e sr e f e r st ot h ep r o c e s so fa n a l y z i n g ，o p t i m i z i n g ，d e s i g n i n ga n d i m p l e m e n t i n gt h eb u s i n e s sp r o c e s su n d e rt h ec i r c u m s t a n c e st h a tm a n yc h a n g e sh a v e o c c u r r e di ne n t e r p r i s e ss i z e ，r e s o u r c e ss t r u c t u r ea n dm a n a g e r i a lp a t t e r n p o s t - m e r g e ri n t e g r a t i o no fb u s i n e s sp r o c e s s e sa i m sa ti m p r o v i n gc u s t o m e r s s a t i s f a c t i o n ，i m p r o v i n go p e r a t i o n a le f f i c i e n c ya n dc o m p e t i t i v ea b i l i t y , m i t i g a t i n gt h e c o n f l i c t sw h i c ha r i s ei nt h ep r o c e s so fm & aa n da c c o m p l i s ht h es y n e r g y d u r i n gt h e i n t e g r a t i o np r o c e s s ，t h e s et e np r i n c i p l e ss h o u l d b ec a r r i e d o u t ：v a l u e c r e a t i n g ， f o c u s i n go nc u s t o m e r s ，g i v i n ga t t e n t i o nt os u p p l i e r sa n do t h e rs t a k e h o l d e r s i n t e r e s t s ， u s i n gt h et o o lo fi tt e c h n o l o g y , s t r i v i n gt oo b t a i nt h ea t t e n t i o na n ds u p p o r to ft o p l e a d e r s ，k e e p i n gc o m m u n i c a t i o nt i m e l y ，c o m p r e h e n s i v ea n dp e r t i n e n t ，i m p l e m e n t i n g g r a d u a l l ya n dl a yp r e f e r e n t i a le m p h a s i so nk e yp r o c e s s e s ，a t t a c h i n gi m p o r t a n c et o s y s t e m a t i z a t i o no fi n t e g r a t i o n ，c o n t i n u a li m p r o v e m e n ta n dp a y i n ga t t e n t i o nt ot h e a p p l i c a b i l i t yo ft h ei n t e g r a t i o np a t t e r n sa n dm e t h o d s i nt h ep r o c e s so ft h ei n t e g r a t i o n ， e n t e r p r i s e sc a na d o p tt h e s em e t h o d s ：e l i m i n a t i o n ，e n g r a f t i n g ，i n t e g r a t i o n ，s i m p l i f y i n g ， i ti m p r o v e m e n t a m o n gn u m e r o u sd e c i s i v e v a r i a b l e st h a td e s c r i b e st h eb u s i n e s s p r o c e s s i n t e g r a t i o np a t t e r n s ，t h i st h e s i ss e l e c t st h es c o p ea n dt h ee x t e n to fi n t e g r a t i o na st h e t w om a i nv a r i a b l e st op l o to u ti n t e g r a t i o np a t t e r n so nt h e p r i n c i p l eo fs i g n i f i c a n c ea n d f e a s i b i l i t y t h ei n t e g r a t i o np a t t e r n s a r ea s f o l l o w s ：e n t i r e l y t r a n s p l a n t a t i o n ， 7 e n t i r e l y e s t a b l i s h m e n t ，p a r t l y t r a n s p l a n t a t i o n ，p a r t l y e s t a b l i s h m e n ta n dp r e s e r v a t i o n w h e nt h ee n t e r p r i s e ss e l e c tt h ep a t t e r n s ，t h e ys h o u l dc o n s i d e rt h ef o l l o w i n gf a c t o r s ： m & a t y p e s ，t h er e l e v a n c yo ft h et w oe n t i t i e s b u s i n e s s ，t h ed i s c r e p a n c yb e t w e e nt h e t w oi ns i z ea n dp o w e r , t h ed i s c r e p a n c yb e t w e e nt h et w oi nb u s i n e s sp r o c e s s e s e f f i c i e n c y , t h eb u s i n e s ss t r a t e g ya f t e rm & aa n dt h eo r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r ea f t e r m & a ，e t c o nt h eb a s i so ft h i s ，t h i st h e s i st a k e sm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r ya sa l le x a m p l et o r e s e a r c hp o s t m e r g e ri n t e g r a t i o no fk e yb u s i n e s sp r o c e s s e s t h es e l e c t i o no fk e y b u s i n e s sp r o c e s s e si si n f l u e n c e d b ym a n yf a c t o r ss u c ha sb u s i n e s se n v i r o n m e n t ， d e v e l o p i n gs t r a t e g y , m a r k e t i n gf e a t u r e ，p r o d u c t i o na n ds a l ef e a t u r e a n dn o w a d a y s m a n u f a c t u r i n ge n t e r p r i s e s k e yb u s i n e s sp r o c e s s e s c o m p r i s e r & dp r o c e s s ， p u r c h a s i n gp r o c e s s ，s a l ep r o c e s s ，a f t e rs e r v i c ep r o c e s s ，f i n a n c i n ga n di n v e s t m e n t p r o c e s s ，k n o w l e d g em a n a g e m e n tp r o c e s s e v e r yp r o c e s sh a si t sp r i n c i p l e sa n d m e t h o d st oi n t e g r a t eu n d e rt h eg u i d a n c eo fd i f f e r e n ti n t e g r a t i o np a t t e r n s f u r t h e r m o r e ，i n s t i t u t i o n ，i n f o r m a t i o ns y s t e ma n d e n t e r p r i s e c u l t u r eh a v e i n d i s p e n s a b l ee f f e c t so nt h es u c c e s so fb u s i n e s sp r o c e s si n t e g r a t i o n ，a n dt h e yc o m p o s e t h es u p p o r t i v es y s t e mf o rp r o c e s si n t e g r a t i o n a m o n gt h e m ，i n s t i t u t i o ni n t e g r a t i o ni s t h ep o w e r f u lg u a r a n t e e ，i n f o r m a t i o n s y s t e mi n t e g r a t i o ni st h ee f f e c t i v et o o l ，a n d c u l t u r ei n t e g r a t i o ni st h ep e r s i s t e n ti m p e t u s 8 k e yw o r d s ：m & a ，p o s t m e r g e ri n t e g r a t i o n ( p m i ) ， b u s i n e s sp r o c e s s e si n t e g r a t i o n 山东大学硕士学位论文 1 1 问题的提出 1 1 1 研究背景 第1 章绪论 自1 9 世纪下半期以来，并购这种资产运营方式就开始显示出其强大的生命 力。迄今为止，全球己经发生了五次大规模的企业并购浪潮。众多的企业纷纷通 过并购把自身的闲置资源进行投资，同时也对现有的经营运作模式进行调整。特 别是1 9 9 4 年以来，遍及全球各地的第五轮并购浪潮风起云涌，开始在全世界范 围内盛行开来，几乎涉及所有的产业。并购不仅改变着各种资源的归属，改变着 各个产业的分工和市场竞争的格局，而且也改变着整个世界，深刻影响着各国的 经济和综合国力。我国的并购活动开始于1 9 8 4 年，随着改革开放进程的加速， 从传统计划经济向社会主义市场经济的转型以及加入世界贸易组织，我国企业并 购的浪潮持续高涨。 但是，在为并购赋予光环的同时，还要意识要并购是把双刃剑，它充满了不 确定性，因此包含着巨大的风险。如并购给企业带来显著的规模扩张和市场份额 增大的同时，也很容易带来企业文化、业务流程和组织架构等冲突。因而尽管并 购活动日益增多，但并购失败的比例也越来越大。波特( 1 9 8 7 ) 在对“财富5 0 0 强 公司做的研究中表明，由于并购后双方大多不能很好地进行整合，在收购5 年 之后，7 0 以上的公司又把这些业务不相关的企业重新剥离了出去。【l 】麦肯锡 咨询公司统计只有3 3 并购成功。并购失败的首要原因是整合的失败。 2 1 波士 顿咨询集团的一项研究发现，只有低于2 0 的公司在收购目标企业之前考虑过两 家机构的整合步骤。f 3 】并购前，并购方与被并购方是两个独立的企业，它们可 能生产同一类产品，或处于同一产品的不同生产阶段；也有可能它们的产品、技 术完全无关，有各自独立的生产经营系统、经营目标和方式。并购之后，两者不 同的战略、组织结构、企业文化、经营模式等都不会轻易地融合在一起，需要企 业付出一定的精力来进行整合。其中，为了使两个独立系统在并购之后能够更有 i l lp o r t e rm e c o m p e t i t i v ea d v a n t a g e ：c r e a t i n ga n d s u s t a i n i n gs u p e r i o rp e r f o r m a n c e m n e wy o r k ：t h ef r e e p r e s s ，1 9 8 7 1 2 张金鑫，王方，张秋生并购整合研究综述【j 1 商业研究，2 0 0 5 ( 9 ) ：11 2 11 4 1 3 1 于春晖，刘样生企业并购理论、实务、案例【m 】上海：立信会计出版社，2 0 0 2 9 山东大学硕士学位论文 效地运行以及资源更合理的运用，必须对企业并购后的流程进行整合和重组，使 企业流程适应企业发展和环境的变化。 随着并购整合实践的发展，对并购后整合理论的研究也日益增多，不仅研究 的范围不断扩大，而且研究深度也逐渐增加。从资产整合、财务整合，到战略整 合、组织整合、人力资源整合、文化整合，并购后整合理论正在逐渐地丰富和发 展。企业并购后业务流程整合也是该理论不可或缺的一部分，因此，本论题在这 种理论背景下具有很大的研究意义。 1 1 2 理论意义 从2 0 世纪6 0 年代起，企业并购纳入到人们的研究活动中，在随后的4 0 多 年时间里，学者就企业并购交易前的阶段包括企业并购动因、企业并购方式、企 业并购运行以及并购效应、并购绩效的市场检验、并购策略等进行了相当完备的 理论和实证研究。尽管企业并购后整合的理论也受到了相当的关注，但直到2 0 世纪9 0 年代初，仍然没有形成体系化的获得广泛认同的企业并购后整合理论。 直到2 0 世纪9 0 年代末期，研究基本上是从公司战略角度进行的，总体上处于理 论构建阶段，因而整个并购体系由于缺少了整合阶段的理论研究而显得相当不完 备。并购后整合研究是丰富和完善企业并购理论的客观需求，而并购整合理论还 没有完全成熟，导致企业并购整合的实践没有理论的指导，难度加大，付出的成 本较高。 自上世纪末开始，国内外学者对并购整合理论的关注逐渐增多，逐渐涉及到 诸多方面，如企业战略整合、组织结构整合、人力资源整合、文化整合等等，研 究的深度与广度逐渐增加。但关于并购之后业务流程整合的研究屈指可数，并且 即使在某些研究中提及此问题，也仅仅是作为研究的一个部分而没有进行深入的 系统性研究。因此，本论题作为并购整合管理理论体系的重要组成部分，是对并 购后整合理论的丰富和发展，具有很大的理论意义。 1 1 3 现实意义 从中外企业并购的结果来看，大多数并购并没有达到预期的效果，这种现象 的出现，多是由于企业把关注的重点放在并购的谈判与交易上面，而忽视了并购 之后如何进行有效的整合，在许多方面造成激烈的冲突，导致投入资源的浪费， 最终使并购功亏于溃。企业并购的实践也表明，许多企业的管理体制、组织结构、 l o 山东大学硕士学位论文 经营体系与业务流程等在并购之后已不能适应新的环境，成为并购企业发展壮大 的障碍。比如双方组织结构的差异会导致不同的报告模式与冲突，当集权化的多 层次模式与分权化的扁平化模式相遇时，就会出现不相容的情况，再如，生产、 设计、开发及供应等方面的业务流程以及内部控制系统的不兼容都会导致冲突。 惠普并购康柏之后，为了加快整合，管理人员没有重新设计工作流程或政策，而 是从两边选取一些继续沿用。但由于惠普是收购方，康柏的大多数业务惯例最终 被放弃。作为全球知名企业的康柏一定不乏一些优秀的组织资产可以利用。两者 合并后的公司在规模上可与戴尔匹敌，但在持续获利方面的表现一直差强人意。 【l 】斯坦普斯公司与底珀特办公公司的兼并案被迫终止，该兼并案未能成功的关 键在于未能组建一个整合的库存系统，使底珀特的备用货物管理方式与斯坦普斯 公司的货栈存储方式有效结合。【2 】 随着企业的并购整合实践的逐渐开展，企业界开始注意到业务流程整合的必 要性。但由于并购后业务流程整合的复杂性与艰巨性，企业的实践迫切要求理论 的指导。本论题能够为企业并购整合实践提供方法论支持，更好的发挥并购企业 的协同效应，提高企业并购的成功率，而且在理论指导下发展的并购后整合实践 必将推动整合理论的进一步发展。 1 2 论文的研究思路与方法 1 2 1 本文研究思路 首先，在对众多并购及并购整合相关理论及业务流程相关理论进行分析与综 述的基础上，归纳并系统地提出企业并购后的业务流程整合的内涵、目标、原则 与方法。 其次，在对诸多并购后整合案例进行分析的基础上，创新性地对企业并购后 业务流程整合模式进行构建与阐述。其中包括选择业务流程整合模式的决定变 量，根据选取的决定变量划分出不同的业务流程整合模式，并对每种模式的特点 以及选择的影响因素进行分析，每种模式都用丰富的案例作为支持。 在此基础上，将以制造业为例，分析制造业企业关键业务流程的整合问题。 首先，对企业关键业务流程的含义、特点及其选择的影响因素进行阐述，然后对 钟耕深，徐宁企业并购整合中的隐性知识共享机制【j 】i j j 东大学学报( 哲学社会版) ，2 0 0 7 ( 1 ) ：9 2 9 8 翻a l e x a n d r ar e e d - l a j o u x t h e a r to f m & a i n t e g r a t i o n m n e wy o r k ：m c g r a w h i l l ，1 9 9 8 ：1 6 5 1 1 山东大学硕士学位论文 制造业企业的丰要关键性流程在各种模式下的整合进行分析。 最后，本文对企业并购后业务流程整合模式的支撑体系进行分析，即对业务 流程整合成败有重要影响的制度整合、信息系统整合以及企业文化整合以及它们 与业务流程整合的关系进行描述。 1 2 2 本文的主要研究方法 本文对并购后业务流程整合的研究吸收了很多学者的观点，但也具有自己的 特点，主要是采用规范研究法、案例研究法、综合归纳法进行研究。 1 规范研究法：在规范研究方面，以相关研究的理论成果为基础，经过综 合和演绎，提出企业并购后业务流程整合的内涵、目标、原则、模式及方法。尽 管企业并购后整合的个体性差异很大，但总是具有普遍适用性的内容和模式，总 可以用一般的模型架构来认识和把握，因此在研究中依据一定的价值判断标准， 提出以上问题，为企业并购整合实践提供了理论上的指导。 2 结构化分析方法：根据重要性与可行性原则，选择适合的决定变量，划 分出不同的业务流程整合模式，并讨论各种模式在不同情境下的运用情况。 ；案例研究法：目前国外学者从某个特定角度研究或探讨企业并购整合的 某个或某几个问题，例如人力资源问题、企业文化融合问题、并购后整合的战略 适应性问题等，基本上是采用实证研究为主。但由于可供笔者选择的并购整合实 践案例不多，也不是很透明，因而可供实证研究的案例很少，所以本文采取案例 研究方法，在阐述企业业务流程整合的模式与运作思路时，结合典型案例进行分 析，增强理论的说服力和实用性。 孕多学科交叉研究与综合归纳相结合：并购后业务流程整合问题是一个复 杂的管理问题，涉及的范围非常广泛，需要应用现在不同的管理理论，包括企业 并购理论、企业流程再造理论、企业文化理论等多学科的知识进行综合考虑和综 合研究，在综合应用现代管理理论基础上对并购后业务流程的整合问题进行归纳 分析。 1 3 创新点 目前关于并购整合的研究多存在两个问题，一是操作性强，经验归纳较多， 而理论性相对较差；二是很多文献注重并购后整合后的某些主要方面，主要是企 1 2 山东大学硕士学位论文 业文化和人力资源，因而全面性不够。对于业务流程整合方面几乎没有文献进行 系统性的分析，即使在某些研究中提及此问题，也仅仅是作为研究的一个部分而 没有深入的研究。所以，本文的创新点如下： 1 把管理学最新理论，如业务流程再造与管理理论和并购后整合过程中的 问题结合起来，从而应用最新理论分析并购后业务流程整合过程，清晰界定企业 并购后业务流程整合的内涵，为改善并购整合绩效，进行并购后整合的管理变革 与管理创新提供管理学理论基础。 2 全面系统阐述了企业并购后业务流程整合这个论题，包括其原则、目标、 模式、方法等，填补了对本论题研究的空白，进一步丰富和发展了企业并购后整 合管理理论体系。尤其在权变理论的指导下，采取结构化分析方法，创造性地选 择流程整合涉及的范围与流程整合的幅度这两个决定变量来划分企业并购后业 务流程整合模式，并分析了影响企业选择适合的业务流程整合模式的主要因素。 3 对制造业企业关键业务流程的整合，包括产品研发流程、采购流程、销 售流程、售后服务流程、融资与投资流程、知识管理流程等的整合进行分析。 4 创造性地将制度整合、信息系统整合和企业文化整合与业务流程整合相 结合，系统性地分析了企业并购后业务流程整合以及其相关的工作，为企业实践 提供了指导。 山东大学硕士学位论文 第2 章文献综述及基本概念界定 2 1 企业并购后业务流程整合的研究综述 2 2 1 企业并购后整合理论的研究综述 1 企业并购整合的内涵 关于企业并购整合的概念，不同学者在诸多方面给出了不同的定义。 并购整合主要是指将两个或多个公司组合为一体由共同所有者拥有的具有 理论和实践意义的一门艺术。并购是指导多个公司结合的兼并或收购活动，整合 是指调整公司的组成要素使其融为一体的过程。【i 】 并购整合是指并购双方在目标一致的情况下形成的，企业在战略、策略、组 织、机制和文化上的协同。f 2 】 “整 可以理解为整顿、整理，“合 可以理解为组合、融合等。“整合”有 “调整与融合 之意，即结构调整、系统融合，由于无序到有序，由矛盾到统一， 由失衡到均衡，使系统能最大限度地发挥其功能而实现系统目标。【3 】 并购整合为并购双方组织及其成员间通过企业能力的维持、转移、扩散和积 累创造价值的相互作用的过程。【4 】 从经济学角度讲，整合就是对已有的经营资源进行的重新配置，以保证资源 得到最理想的利用。从手段上看整合就是资源重新配置的一种运作；从目的上看， 是获取资源运作效果的最大化。【5 】 并购后整合是指通过管理理论的支撑和应用将被并购后的企业资源、生产流 程以及技术等整合成自己的一部分，变多元企业文化为单一核心企业文化，从而 提高企业核心竞争力的过程。并购整合是一个能力转移和扩散的过程，是一个交 流协同的过程，是一个组织创新的过程，是一个流程再造的过程。【6 】 2 并购整合的内容 j a l e x a n d r a r e c d l a j o u x t h e a r t o f m & a i n t e g r a t i o n m 】n e w y o r k ：m c g r a w - h i l l ，1 9 9 8 ：4 1 2 1 徐彬企业并购后的整合与协i - j 1 北京理工人学学报( 社会科学版) ，2 0 0 0 ( 3 ) ：7 1 7 4 1 3 1 陈蓖公司币i 组与管理整合i m i 北京：企业管理出版社，2 0 0 1 4 1 王k 钲并购整合：通过能力管理创造价值【j 】外冈经济与管理，2 0 0 0 ( 1 2 ) ：1 3 1 9 【5 】吴志军企业，f ：购r f l 管理整合研究 m i 北京：中陶财政经济 f ；版社，2 0 0 3 嘲姚水洪并购整合列题研究面向核心竞争能力提升的并购后整合分析【m 】北京：中国经济m 版社， 2 0 0 5 ：2 2 - 2 3 1 4 山东大学硕士学位论文 ，西方学者从1 9 8 0 年代后期开始就对并购整合问题进行了初步的研究。9 0 年 代，对于该论题的研究逐渐开始增多。d a v i db j e m i s o n 和p h i l i p p ec h a s p e s l a g h ( 19 91 ) 合作的( ( m a n a g i n ga c q u i s i t i o n s ：c r e a t i n gv a l u et h r o u g hc o r p o r a t er e n e w a l ) ) 对并购后合的过程理论分析较为深刻，但缺少操作层面上整合模型的设计。 a l e x a n d r ar e e dl a j o u x ( 1 9 9 7 ) 将并购后的整合分为资源整合( 包括保留和整 合人力资源、整合金融资源及有形资源和整合商誉及其他无形资源) 、流程整合 ( 包括整合管理系统、报酬计划、技术与创新) 、公司责任的整合( 包括履行对顾 客和供应商的承诺、履行对股东、债券持有者和贷款者的承诺、履行对雇员和社 区的承诺) 等主要方面。【l 】该书属于组织行为学派的综合性著作，主要分析并 购后人力资源及公司文化的整合，侧重于操作层面上整合框架的构建，但缺少理 论深度的分析。 国内学者也对并购后整合理论进行了大量的研究与探讨。陈志军( 2 0 0 1 ) 提 出要使并购获得成功，并购整合应该实现三方面的适应性：财务适应性、经营适 应性和组织适应性，这三个适应性是并购整合的核心问题，也是并购管理的重要 任务。【2 】王珂和张晓东( 2 0 0 0 ) 提出五类划分法，包括资产负债整合、组织制度 整合、生产经营整合、人力资源整合、企业文化整合。【3 】王长征( 2 0 0 0 ) 提出“企 业并购的价值创造源自整合过程中的能力管理”的命题，并在此基础上提出一个 并购整合的能力管理框架。即能力的维持、能力的转移与扩散及能力的发展。【4 】 魏、7 e ( 2 0 0 2 ) 探讨了基于核心能力的并购后整合管理模式，认为企业并购后的资源 和能力整合包含在组织系统、文化系统、。人力资源系统、技术系统等职能和活动 中，所有这些职能和活动的整合都应该以构筑和培育核心能力为导向，并具体的 就战略性资产整合和职能活动整合提出了管理思路和对策建议。1 5 】吴志军 ( 2 0 0 4 ) 在企业并购中的管理整合研究一书中构筑了企业并购中的管理整合 框架体系：战略整合、组织与制度整合、人力资源整合、企业文化整合、财务整 合。对整合内容的具体研究则沿着两条线展开，一条是对整合过程的理论指导的 研究，一条是对整合过程中各细分内容的深入研究。对整合过程的理论指导的研 a l e x a n d r a r e e d - l a j o u x t h e a r t o f m & a i n t e g r a t i o n m n e w y o r k ：m c g r a w - h i l l ，1 9 9 8 ：4 陈志军谈谈企业并购后的整合：i ：作m 山东经济，2 0 0 1 ( 3 ) ：4 9 - 5 1 。 王珂，张晓东论企业并购后的整合管理【j 】现代经济探讨，2 0 0 0 ( 8 ) ：3 2 3 3 8 王长征并购整合：通过能力管理创造价值【j 】外国经济与管理，2 0 0 0 ( 1 2 ) ：1 3 1 9 魏江企业购并绩效评估模型和度量【j 】科研管理，2 0 0 2 ( 6 ) ：5 9 6 6 山东大学硕士学位论文 究旨在寻找或建立指导整合科学进行的管理思想。姚水洪( 2 0 0 5 ) 认为：企业并 购后整合具有全面性，不仅涉及到有形资源，更重要的是无形资源。企业并购后 整合分为战略与组织整合和资源与文化整合，其中战略与组织整合包括战略协同 与管理，组织管理系统的整合及业务流程整合；资源与文化整合包括财务资源整 合，人力资源整合以及企业文化整合。 对整合过程中各细分内容的深入研究成果比较丰富。国外学者曾有大量文献 关注战略整合、组织整合、人力资源整合、文化整合等具体内容。其中，许多学 者都注意到文化整合是企业并购中最艰难、最重要的环节。同时，对信息系统整 合也有所涉及，k i md 1j o h n s t o n 和p h i l i pw l y e t t o n ( 1 9 9 6 ) 指出过去的研究更多 的关注于其他子系统而忽略了i t 系统的整合，实际上有效地整合i t 系统是促 使企业并购成功的关键因素之一。i 1 】 3 并购整合的模式 企业并购后整合模式的研究是并购后整合理论的一个重要组成部分。不同的 并购交易，由于双方所在的行业，双方的能力差距，业务定位差距，文化差距等 不同，其并购后整合的模式应有所不同。企业在并购之后必须结合并购双方的特 点，有选择地确定适合的整合模式。并购整合的模式的确定贯穿于并购的全过程， 而且对于并购整合的成功有着很大的影响。 对于并购后企业整体的整合模式，按照不同的分类标准有不同的类型，可按 照战略和组织的依存度划分，也可以根据价值链关联程度划分。国外学者 h a s p e s l a g h 和j e m i s o n ( 1 9 9 1 ) 根据并购企业与目标企业在战略依赖性与组织独 立性需求上的不同提出了三种整合模式：吸收模式、维持模式和互补模式。若并 购双方战略依赖程度高，而目标企业组织独立性需求低，可以将两家企业完全融 合在一起。在这种模式忑，企业可以共享资源，实现战略目标；互补模式是在并 羽 购双方战略上互相依赖，。同时双方组织独立性地也有较高要求的情况下采取的整 合模式。由于行业和地域的差异，并购后双方各自拥有独立的经营自主权，但可 以从管理技巧和能力上进行沟通和转移；维持模式是当并购双方战略依赖性不 强，但组织独立性需求强时采取的整合模式。在这种情况下，并购双方不需要大 的整合，保持目标企业相对独立性，只通过有限的干预来挖掘被并购企业的潜在 l l lk i m d j o h n s t o n , p h i l i pw y e t t o n i n t e g r a t i n gi n f o r m a t i o nt e c h n o l o g yd i v i s i o n si na b a n km e r g e r ：f i t ， c o m p a t i b i l i t ya n dm o d e l so f c h a n g e j o u r n a lo f s t r a t e g i ci n f o r m a t i o ns y s t e m s1 9 9 6 ( 5 ) ：1 8 9 - 2 11 1 6 山东大学硕士学位论文 价值。【l 】国内学者徐彬( 2 0 0 0 ) 把常见的整合模式分为：强入模式、同化模式、 分立模式和新设模式。邱洪生，陈龙波( 2 0 0 6 ) 在并购决胜之战：整合创造价 值中提出企业并购后整合模式还可以划分为四种形态：吸收式，共生式，维持 式及控制式。 对于并购整合模式的研究日趋扩展和深入。关于企业各子系统的整合模式也 有许多研究，如文化整合，制度整合，技术整合、信息系统整合等。b e r r y ( 1 9 8 2 ) 提出四种文化适应模式：融合模式，同化模式，隔离模式和文化背离模式。在此 基础上，n a h a v a n d i 和m a l e k z a d e h 将该模式进行扩展，用于分析企业并购的文 化整合，从并购企业和被并购企业两个方面来分析影响文化适应模式选择的因 素。【2 】谢文辉( 2 0 0 0 ) 将文化整合模式分为：交融式文化整合模式、替代式文 化整合模式和促进式文化整合模式，并且认为文化整合是一项系统工程，包括文 化审计、文化设计、文化导入、文化磨合和文化管理等一系列程序。罗海涛( 2 0 0 0 ) 认为文化整合的四种常见模式是：文化替代式、文化促进式、文化融合式和文化 隔离式。王爱林( 2 0 0 2 ) 提出文化整合的常见模式有三种：完全整合两种文化以 创造新的文化；掠夺式整合模式；独立性模式。 姚水洪( 2 0 0 5 ) 较全面地提出企业并购后制度整合的方式包括四种j 命令式 移植、新增模式、留存模式与文化归并。徐雨森，张宗臣( 2 0 0 2 ) 在“基于技术 平台理论的技术整合模式及其在企业并购中的应用研究 一文中提出技术整合模 式包括：技术平台替代模式、技术平台融合模式、技术平台促进模式、技术平台 拼接模式、技术平台隔离模式。 目前并购整合的研究具有一定的局限性，包括： ( 1 ) 对于并购整合，还没有研究成果能够很好地把理论与实际操作相结合。 有些研究侧重于操作层面上整合框架的构建，但缺少理论深度的分析；有些则对 并购后整合过程的理论分析较为深刻，但缺少操作层面上的分析与设计。 ( 2 ) 目前国内外并购整合研究对整合过程中某些细分内容的研究成果虽然 比较丰富，比如国内外学者有大量文献关注人力资源整合、文化整合等具体内容， 但还不是十分全面。对于并购整合目标的实现有重要作用的业务流程整合，尽管 【1 1 p h i l l i p eh a s p e r s l a g h ，d a v i dj e m i s o n m a n a g i n g a c q u i s i t i o n si m t h ef r e ep r e s s ，1 9 9 1 【2 jn a h a v a n d i , a r m a l e k z a d e ha c c u l t u r a t i o ni nm e r g e r sa n d a c q u i s i t i o n s a c a d e m yo fm a n a g e m e n tr e v i e w , 1 9 9 8 ，v o i 1 3 ，n o 1 ：1 6 山东大学硕士学位论文 有学者开始对其内容有所提及，但没有比较系统地的研究成果。 2 2 2 企业并购后业务流程整合的研究综述 1 业务流程的概念及分类 在传统的计划经济环境下，企业之间的竞争停留在产品的竞争上。然而，随 着经济全球化的蔓延，急剧变化的市场环境下，企业之间的竞争变为服务的竞争， 特别是越来越多的企业逐步认识到，竞争的焦点己经不再是产品或服务的生产、 制造、营销的具体环节与技术问题，而转移到企业组织形态、运作机制等流程性 因素上。新的竞争优势、可持续的竞争优势，都将来自于企业所独有的以提高客 户满意度为目标的流程管理上。流程已经成为这个时代企业管理的核心。业务流 程的概念出现得比较早。h a m m e r ( 1 9 9 3 ) 将业务流程定义为一系列业务活动， 其中包括将某种或多种东西投入并创造出对顾客有价值的产品。【l 】 关于企业业务流程的分类有下列几种不同的方法。美国生产力和质量中心 ( a m e r i c a np r o d u c t i v i t ya n dq u a l i t yc e n t e r , a p q c ) 把企业的流程分为两大类运营 流程及管理和支持流程，运营流程包括了解市场和