（企业管理专业论文）企业并购重组中的文化融合研究.pdf

摘要 摘要 近年来，企业为了取得行业垄断地位或者为了获取更先进的技术、更广阔的 市场，以便获得更好的经营效益，无论是在世界范围内，还是在一个国家内；无 论是跨国企业间，还是一个国家的企业间，企业并购重组活动层出不穷。在改革 开放后的今天，中国企业发展到现在也逐渐兴起并购和重组。 但在一般的并购重组活动中，人们往往重视了企业有形资产和无形资产的合 并重组，却忽略了企业文化的合并融合，这在很大程度上影响了企业重组的顺利 进行，以至于部分并购重组活动最后不能成功，甚至两败俱伤。 因此研究企业文化的合并融合在并购重组中的作用和如何利用企业文化融 合来提高并购重组的成功率是很有意义的。 本文分五章阐述。在绪论部分，介绍了研究企业并购重组中文化融合的意义， 并购重组和文化融合的关系以及企业文化在并购重组中的作用，介绍了有关并购 重组中企业文化研究的现状和文献综述。在第二章介绍了关于文化差异的理论， 以及文化对企业管理的影响和主要的企业文化差异和冲突的情况。第三章介绍了 企业并购重组中涉及到文化融合的主要实施过程和并购整合的目标和原则，并对 并购成败进行了原因分析，提出企业文化差异应该融合而不能简单替代，文化融 合是并购重组成功的关键。第四章介绍了企业并购重组过程中文化融合的过程、 原则和主要模式，提出了学习儒家“和而不同”的理念来指导文化融合。第五章 通过分析作者所在德赛集团近期收购成立的德赛产业公司和德赛理捷微电机公司 的并购过程，比较分析了两家公司并购的经验，得出企业文化融合对并购成败的 重要性。同时通过介绍国内、国际发生了的一些典型案例的比较分析，再次验证 企业文化融合的重要性，归纳并购成功的经验和方法。 【关键词】：企业并购重组、企业文化、文化融合 妄玺三些叁兰篁堡兰堡三兰堡丝塞 a b s t r a c t i nt h en e a ry e a r s ，i no r d e rt o g e tt h em o n o p o l i z a t i o ni no n ev o c a t i o n t og e tm o r e a d v a n c e dt e c h n o l o g ya n dm o r ew i d em a r k e t ，t h e ng e tm o r ep e r f o r m a n c e b e n e f i t ， w h e t h e ri nw o r l dw i d eo ri nas a m ec o u n t r y ，w h e t h e rb e t w e e nm u l t i n a t i o n a l s o r c o m p a n i e si nas a m ec o u n t r y , m a n yc o m p a n i e sg oi n t om e r g e r s & a c q u i s i t i o n s e s p e c i a l l yi nt o d a y sc h i n at h a tw eh a v eo p e n e da n di n n o v a t e df o rm a n yy e a r s ，m a n y c h i n e s ec o m p a n i e ss t a r tt og oi n t om e r g e r s & a c q u i s i t i o n s b u ti nm a n ym e r g e r s & a c q u i s i t i o n s w eo f t e n i g n o r et h ee n t e r p r i s ec u l t u r e s y n c r e t i z i n g ，a l t h o u g hw ep a ym o r ea t t e n t i o no nt h ec o m b i n a t i o no ft a n g i b l ea n d i m m a t e r i a l i t ya s s e t s t h i se 艉c tt h er e s u l to ft h em e r g e r s & a c q u i s i t i o n sb a d l y , e v e n g e tt h ef a i l u r eo ft h em e r g e r s & a c q u i s i t i o n s s os t u d y in gt h ef u n c t i o n o ft h ee n t e r p r i s ec u l t u r e s s y n c r e t i z i n gi nm e r g e r s & a c q u i s i t i o n s ，a n ds t u d y i n gh o wt ou t i l i z et h ee n t e r p r i s ec u l t u r e ss y n c r e t i z i n gt o i n c r e a s et h es u c c e e d i n go fam e r g e r s & a c q u i s i t i o n si sm e a n i n g f u l t h et h e s i sd i v i d e si n t of i v ec h a p t e r st oe x p l a i n i nt h ep a r to fi n t r o d u c t i o n ，i n t r o d u c e t h e m e a n i n go fs t u d y i n g t h e e n t e r p r i s e c u l t u r e s s y n e r e t i z i n g i nm e r g e r s & a c q u i s i t i o n s ，d i s c u s st h er e l a t i o n s h i pb e t w e e nm e r g e r s & a c q u i s i t i o n sa n dt h e e n t e r p r i s ec u l t u r e ，a n dt h ei m p o r t a n c eo ft h ee n t e r p r i s ec u l t u r ei nt h em e r g e r s & a c q u i s i t i o n s ，a n dt h er e s e a r c hd o c u m e n t ss u r v e y so ft h ee n t e r p r i s ec u l t u r e i nt h e s e c o n dp a r t ，i n t r o d u c et h et h e o r yo fc u l t u r ed i f f e r e n c ea n dt h ee f f e c t i o no ft h ec u l t u r e t ot h ee n t e r p r i s em a n a g e m e n ta n dt h em a j o rc u l t u r ed i f f e r e n c eo rc o n f l i c t i nt h et h i r d p a r t ，i n t r o d u c et h ei m p l e m e n tp r o c e s s i o no fm e r g e r s & a c q u i s i t i o n sa b o u tc u l t u r e s y n c r e t i z i n g ，t h ea i ma n dt h ep r i n c i p l eo fm e r g e r s & a c q u i s i t i o n s a n da n a l y s i st h e s u c c e s so rf a i l u r er e a s o no fm e r g e r s & a c q u i s i t i o n s b r i n gf o r w a r dt h a tt h ec u l t u r e d i f f e r e n c em u s tb es y n c r e t i z e d ，b u tn o tb es u b s t i t u t e d ，t h ec u l t u r es y n c r e t i z i n gi st h e k e yt os u c c e s so fm e r g e r s & a c q u i s i t i o n s i nt h ef o r t hp a r t ，i n t r o d u c et h ep r o c e s s p r i n c i p l e ，a n dt h em a i nm o d eo fc u l t u r es y n c r e t i z i n gi nm e r g e r s & a c q u i s i t i o n s b r i n g f o r w a r dt h em e t h o da n ds u g g e s t i o no fh o wt oc o m b i n ed i f f e r e n tc u l t u r e i nt h ef i f t h i i p a r t i n t r o d u c et h ec o u r s ea n dt h ee x p e r i e n c eo ft h em e r g e r s & a c q u i s i t i o n so fd e s a y i n d u s t r yc o m p a n ya n dd e s a y - l e u im i c r o m o t o rc o m p a n yi nd e s a yh o l d i n g sw h e r e t h ea u t h o rw o r ki n e d u c et h ei m p o r t a n c eo ft h ee n t e r p r i s ec u l t u r ei nt h em e r g e r s & a c q u i s i t i o n s v a l i d a t et h ei m p o r t a n c eo f t h ee n t e r p r i s ec u l t u r ei nt h em e r g e r s & a c q u i s i t i o n so n c em o r eb yi n t r o d u c i n gs o m et y p i c a lc a s ei nt h ed o m e s t i ca n d t h ew o r l d c o n c l u d es o m es u c c e s s f u le x p e r i e n c ea n dm e t h o d so fm e r g e r s & a c q u i s i t i o n s k e yw o r d s ：m e r g e r s a e q u i s i t i o n s ( m & a ) ，e n t e r p r i s ec u l t u r e ，c u l t u r es y n c r e t i z i n g l l i 广东1 = 业大学管理学硕i ：学位论文 广东工业大学学位论文独创性声明 秉承学校严谨的学风与优良的科学道德，本人声明所呈交的论文是我个人在 导师的指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽我所知，除了文中特别加以 标注和致谢的地方外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，不包 含本人或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献 均已在论文中作了明确的说明，并表示了谢意。 本学位论文成果是本人在广东工业大学读书期间在导师的指导下取得的，论 文成果归广东工业大学所有。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任，特此声明。 指剥币签字袭嘭 论文作者签字：孑瓢 一焉步 第一章绪论 第一章绪论 1 1 研究意义 1 1 1 并购重组与企业文化的关系 企业并购重组是企业取得外部经营资源，谋求对外发展的公司战略之一。通 过并购重组，并购公司( 受让公司) 使目标公司( 出让公司) 经营资源的支配权 发生了转移，获得了被并购方企业资产的支配权。包括企业兼并、企业收购、企 业划转等三个方面的产权重组行为。 不论何种并购形式，除了法律上、财务上的产权重组，要获得并购的成功， 仍需要在战略、组织、市场，人力资源，包括深层次的企业文化等方面进行全方 位的整合，才能达到并购的叠加协同效应，最终实现通过并购以提高综合竞争能 力的目的。 企业文化是企业在生产和发展过程中形成的物质文化和精神文化的总合，既 包括有形的外显文化、硬文化，也包括无形的隐性文化、软文化【l l 。企业文化是 企业在物质生产过程中产生、发展的，因此它不仅指非物质的精神因素，如企业 的思想、意识、观念，这些是隐性的软文化，直接影响到人们的思考方式；还包 括物质文化，如企业生产经营的环境和产品特色、组织结构和规章制度、沟通方 式、历史传统和生活习惯等外显的硬文化，是行动的表现结果。 通常我们指企业文化是被同一个企业内所有人共享的价值观念系统，因此企 业文化影响企业内人们关注的对象，影响人们的行动方向及对人和事物的判断， 并且随着时间的推移，环境的变化，虽然会缓慢变化，但一个企业的文化是可以 代代相传的，具有遗传性。不同的企业由不同的人群组成，在相互影响的工作关 系中自然形成了有差别的价值观念系统，因此不同的企业肯定存在不一样的企业 文化。 既然企业并购重组涉及到不同企业间的结合，不同企业间的文化差异是现实 存在的问题，在并购重组过程中因为文化差异造成误解甚至冲突的情况经常发生， 如何进行有效的文化融合来提高并购的成功率就是并购重组工作中不可忽视的重 点内容。 广东t 业大学管理学硕 ：学位论文 1 1 2 并购重组工作中的文化作用 企业文化对企业能力的形成、作用和保持、促进起着根本性的作用，因为特 定的企业文化决定着企业在市场活动中的态度，决定着企业产品( 服务) 属性的 价值取向，决定着企业自身组织规范和行为准则，这些都是企业能力形成和增长 的前提条件和后续保证。 文化是人的本质对象化的结果和过程l l l 。因此，文化只能在社会活动过程中 产生、积淀和发展，而不能由人的主观意愿去决定其存在的形式和发展的方向。 文化不能脱离客观的现实存在而独立存在，文化也不会因为人为革命而得到顺利 发展。相反，任何文化革命的企图，均可能会导致文化的破坏而停滞、退步。某 种意义上讲，两个不同企业的合并，也是对两种企业文化的革命，可能存在对原 来文化破坏的情况，因此要特别重视企业文化的有效融合，才能促进并购的顺利 进行。 企业文化因企业所服务的市场、所经营的产品和组织建设与运作形态综合而 致，并以其独特的功能反作用于企业，而促成企业独特能力的稳定和发展。在并 购重组后的新企业中，产品、市场都可能有所变动，相应的组织和运作形态也会 发生变动，新的企业文化应该为新企业创造更好的竞争能力。 文化对企业的作用是明显的，而文化的自然积淀和自然发展的特性又极大的 阻碍着文化的主观能动作用。如何赋予文化的主观能动性，促其发挥积极的推动 作用，尤其在并购重组过程的不同文化融合，无疑是有效管理企业的重要课题和 内容。 企业文化虽然不能革命性建设和发展，只能循序渐进演变，但局部的调整与 改变还是可以的。通过积极的倡导，吸收成功、先进企业的经验方法，促成文化 进步，从而促成企业效能提高，是企业进步与发展的有效途径。并购双方的文化 肯定互有优势的地方，如何确定优势互补以提高新企业文化的积极作用是并购管 理层必须考虑的问题。 不同的价值观，不同的行为准则，不同的目标导向，不同的控制，不同的态 度，不同的性格，不同的工作氛围在相同的条件出现时，必然会产生虽然微小却 很关键的不同反应，从而生出完全不同的效果。企业并购重组过程中，往往就是 两种不同的文化走到一起，必然产生文化差异，甚至发生文化冲突，如果引导不 2 第一章绪论 好，就会阻碍并购重组工作的进行。 企业文化于组织的作用是广泛而深刻的，它既对组织能力的形成( 资源配置) 起着关键的作用，也对组织能力的发挥( 资源运用) 起着关键性的作用，同时对 组织面对环境变化和刺激的反应起着关键的作用。不同文化融合后形成新的企业 文化对于新企业的正常运行同样起着关键性的作用，深入研究企业并购后的文化 融合是很有意义的。 1 2 研究现状及文献综述 1 2 1 研究现状 随着企业并购活动的不断发展，论述企业并购的各种理论、方法、案例分 析等也不断涌现。在西方悠久的公司并购历史中，西方学者从各种角度对并购活 动进行了不同层面的分析和探讨。其研究的基点在于并购发生的原因和并购所能 带来的利益价值的大小。 并购对公司绩效影响的经验研究最多，这些研究可以大致分为两类：第一类 研究可见于产业组织方面的文献，由一些衡量企业绩效的成果组成，主要包括通 过对并购交易前后企业利润率各种指标的比较来衡量企业绩效的研究，这类研究 通常还要与相关控制组织的绩效进行比较，以评估成功率或失败率；第二类研究 可见于一些财务文献，包括所谓的“事件研究”，这种研究方法利用股票价格的变 化来衡量企业价值变化。 这些研究大都是基于客观数据的汇总、统计来判断分析并购重组的成败。但 这取决于如何定义失败。如果失败是在极端意义上使用的，比如说是指企业的出 售或清算，那失败率是相对较低的。如果是指没有达到管理部门的预期财务目标， 那么失败率就很高，但很难说明所观察到的失败率在何种程度上是不正常的。由 于所有的投资都有与之相联系的风险因素，因此，就像许多新的风险投资、产品 开发项目或新建设投资项目那样，可以预期总有一定比例的并购不能达到并购者 的期望。 将两家独立的、具有不同的文化并且以前还可能是激烈竞争对手的企业合并 成一家企业确实是一件困难的工作。任何合并都要经过一套复杂的程序，从并购 交易前的计划，直到并购之后的融合。而挑战是通过并购交易使价值增加，即获 广东t 业大学管理学硕仁学位论文 得高于完成交易的成本与溢价支付的价值。其结果在很大程度上取决于两家企业 员工队伍的成功融合，因为接管一家大企业就像立即聘用大批新雇员一样，这对 目标企业的技能和能力是预期收益主要来源的并购来说是特别重要的 在并购重组的研究中，文化融合通常仅仅作为一个补充项目进入研究者的课 题。对于在并购重组中发生的问题，文化因素的影响事实上一直在起着重要的作 用，如工作方法的不同、价值观念的差异，甚至生活习惯的不同，都严重影响了 并购的正常进行。但在并购重组方面的研究中一般没有对文化的影响和作用进行 深入的分析，尤其是对于不同文化如何融合在一起以实现并购积极效应的专门研 究并不多见。 而关于企业文化的研究在最近的二三十年以来同样不断的深入和多样化，企 业管理界对文化对于企业重要性的看法越来越一致。企业无论在建立、成长、发 展还是在衰退期，都会遇到与企业文化相关的问题，有时候企业文化还起到关键 性的作用。但在这些关于企业文化的研究中，较少涉及到不同企业文化的融合问 题，更多的是研究单一企业在文化方面的建立、识别和利用等方面的内容。但也 有很多理论值得借鉴，应用在并购重组中企业文化的融合。 1 2 2 文献综述 企业并购浪潮的到来促进了并购企业文化融合的研究。实际上，早在上世纪 8 0 年代就有很多国外学者对并购企业文化融合问题做了一些研究。1 9 8 7 年的哈 佛商业评论上，迈克尔波特在一项对3 3 家大公司的研究中发现，通过并购 进入新的工业部门的5 0 以上的企业、进入全新经营领域的6 0 的企业和进入完 全无关经营领域的7 4 的企业的并购，最终以失败告终 2 1 。哈佛大学教授弗雷德 里克谢勒1 9 8 7 年曾对过去百年间公司兼并做过详尽的考察，他得出的最终结 论是：将近7 0 的合并“没有收效，只有l 3 的合并达到预期的效果【2 l 。美国麦 金西全球研究所在1 9 9 7 年上半年公布的一项研究成果表明，在过去l o 年内，通 过弱肉强食方式接管被收购的企业后，8 0 具有强势的大公司未能收回自己的投 资成本。但是也有一些公司通过多年的收购经验，形成了有效的整合模式，如思 科公司、通用财务公司等1 2 3 。而随着2 0 0 5 年我国多起大规模企业并购活动的进行， 并购后的整合问题，特别是企业文化融合问题跃入了我国企业文化研究者的视野。 第一章绪论 美国的科特许莱尔( c u r ts c h l e i e r ) 在其著作并购者 ( h o w t ot h i n k l i k et h e w o r l d sg r e a tm a s t e r so f m & a ) 中，通过揭示思科系统的约翰钱伯斯、花旗集 团的山佛威尔、冠群电脑公司的王嘉廉、美国在线的史蒂夫凯斯、美国电话 电报公司的迈克阿姆斯特朗，以及其他多家企业帝国的幕后操纵者，如何运筹 帷幄于并购中以扩张其企业版图。在这些案例中，作者重点分析了并购过程中最 高管理层是如何制定策略和实施策略的，也就是企业领导文化在一个新企业中如 何贯彻的问题1 3 1 。 在普华永道公司的马克菲尔德曼和迈克尔f 斯普拉特所合著的 并购 ( f i v e f r o g s o n a l o g ) 中，作者通过分析并购重组中常见的问题，提出适合于各 种企业及其经营问题的解决原则，介绍了加速转变的各种途径，从提高某一产品 的研制速度到两家公司的合并，从营造服务文化到企业在全新市场中的重新定位 等等都包括在内，主要探讨了激发源动力、锁定胜机、创造股东价值等方面内容 m o 在黄中文等著的跨国并购实务中，专题描述了跨国并购的实际操作过程， 介绍了以跨国收购、兼并交易为主体，将跨国并购的实践和案例相结合，从并购 的准备、公关、防御、攻击、协商、人事安排、交易方式、谈判、估价、财务、 税收、法律等方面详细说明跨国并购的注意事项，其中有成功的案例分享，也有 失败案例的分析，无论成功、失败的案例，文化的融合问题几乎都影响到并购最 后的结果 3 1 。 在邱洪生、陈龙波合著的并购决胜之战整合创造价值一书中介绍了 并购过程中的相关理论、原理和方法，并购战略评价方法、执行过程、并购后的 各种整合等。其中对于文化的融合有较深入的分析，从文化冲突到整合及模式的 选择等进行了较为系统的介绍 6 1 。 在研究企业并购重组过程中，不可避免的会谈到合并双方的原有文化对结果 的影响，在这方面也有一些企业文化方面的研究涉及此论题。美国华盛顿大学商 学院的陈晓萍教授的跨文化管理中，阐述了国家和民族文化差异在个体的工 作态度、沟通方式和行为方式上的显性表现，探讨了文化理念对企业的战略导向、 组织架构、制度建立的深刻影响，这些对于企业并购过程中遇到的文化冲突的解 决也有很好的帮助川。 广东t 业大学管理学硕i 二学位论文 1 3 研究思路和内容 本文首先从企业并购重组与企业文化的关系开始，分析企业文化融合在并 购重组中的作用，及前人对并购重组中的企业文化融合研究的现状和文献综述进 行了介绍 其次从文化层次理论着手，阐述企业文化是如何影响并作用于企业管理的。 通过企业文化的研究，强调企业管理过程中管理者必须重视建立、延续一个明晰 的、积极向上的企业文化体系，引导广大员工认同和支持一个相同企业文化体系， 以解决程序化管理过程中无法解决的问题。同时针对并购重组中不同企业文化间 的差异对并购重组结果的影响，分析不同企业文化间差异的分类，提出识别文化 差异的方法和解决办法，避免发生文化冲突。 通过介绍企业并购重组的实施过程和融合过程的文化融合问题，提出从确定 并购目标、调研并购目标、实施并购到并购重组后的管理，在不同时期里都必须 考虑文化差异对结果的影响，从而制定一些方法和规则来引导不同文化在并购重 组中起到正向作用，达到相互融合以促进加快并购的成功概率，同时分析并购结 果成败的一般原因，提出企业文化的差异应该融合的概念，防止因文化差异造成 成员间的互相抵触和猜疑，最后造成损害并购的最终成果。 最后介绍了文化融合的过程、原则和实旅融合的一般模式，结合儒家思想“和 而不同”的理念，提出并分析并购重组中文化融合的较为合理的方法。 在文章的后段通过研究作者所在的德赛集团近期发生的两宗并购案例和其 他一些并购案例的成功或不成功结果，论证在企业并购重组工作中文化融合的重 要性和方法。 第一章：绪论 本章介绍了企业并购重组和文化融合的关系以及文化融合在并购重组中的 作用，说明了企业文化在并购活动中的重要性，介绍了有关并购重组中企业文化 研究的理论综述以及本文的主要研究内容。 第二章：企业文化差异与冲突 本章介绍了文化的层次理论，说明文化的不同含义及其对企业管理的影响， 介绍了企业文化差异和冲突的一些主要的现象。 第三章：企业并购重组过程的文化融合问题 6 第一章绪论 本章介绍了企业并购重组的实施过程和最后整合过程中的文化融合问题，说 明文化融合要从并购开始关注，分析了并购成败的原因中文化融合的因素，提出 不同的文化应该融合而不能简单替代。 第四章：企业并购重组中文化融合的策略 本章介绍了文化融合的过程、原则、模式等，结合儒家的“和而不同”的思 想提出在文化融合过程中实施策略。 第五章：德赛集团及其他并购重组案例的比较分析 本章介绍了德赛集团的发展历史，近期德赛集团收购成立的德赛产业公司和 德赛理捷微电机公司的并购过程，以及今年来国际上较著名的惠普康柏、t c l 阿尔卡特并购案例，比较分析了这些并购的经验，提出企业文化对并购成败的重 要性和一般方法。 1 4 小结 本章简述了企业并购重组的意义和企业文化的作用，对企业并购和文化研究 的文献进行了综述，并对本文的研究思路及内容作了初步阐述。 7 第二章企业文化差异与冲突 不同国家之间、不同民族之间、不同组织之间存在着不一样的文化现象，不 管是国内企业间并购还是国际间企业并购，双方公司不同的文化差异是不能回避 的事实，如何认清不同文化的差异至关重要。 2 1 企业文化层次 我们所说的“文化”通常指一个组织、群体通过外在物品、方式表现出来的 群体特征，如行为习惯、语言习惯等，常常给人以强烈的直接冲击，让人感受到 文化的存在和力量，我们称为表层文化或硬文化。表层文化往往给我们第一印象， 容易起到先入为主的作用，但这仅仅是一种文化表现出来的一小部分，就像我们 看到冰山一样仅仅看到露出水面的一小部分。 决定这些表层文化表现形式的是冰山下的部分，我们称为中层文化和核一1 5 文 化，也叫软文化或隐性文化。如果不重视分析、了解、融合这些深层次文化，就 像泰坦尼克号一样不小心就触礁了。文化融合的不成功往往就是只重视表象，而 忽略了深层次文化对行为习惯的影响，顾此失彼，并购失败就不期而至了。 中层文化指的是一个社会或组织的规范和价值观1 7 。一个组织内形成的价值 观决定了成员对“好和坏”的定义，与该群体共有的理想密切相关。比如“工作”、 “生活”如何区分，如何定义，“工作”、“生活”如何达到平衡状态，都是永远没 有唯一答案的问题，但文化理念的不同，就会导致不同的人有千百种不同的行为 表现，有的认为工作就是生活的一部分，认真工作就是享受生活，而有的人认为 工作和生活必需分开，工作就是工作，生活就是生活，工作的时候不谈生活，业 余时间决不碰工作。因此了解了中层文化，就可以较深入较好地解释一个组织的 特殊行为，并对其可能出现的反应方式进行预测，以便选择合理的、适当的解决 方案来应对。 核心文化是一个社会共同的关于人为什么存在的假设，它触及到该社会中人 们最根深蒂固不容置疑的东西川。比如人与生俱来的权力，人存在的价值，个人 和他人的关系等。如美国的核心文化中最重要的一部分就是人人平等，是个体的 独立和自由。这些理念在美国社会生活的人是不需要多思考的，是他们所有生活 0 第二章企业文化差异与冲突 所依据的基本原则，是不可动摇的社会存在的基础。相反，在其他社会，比如印 度，人生来不平等是根深蒂固的观念，在这个社会长期存在的种姓等级制度中反 映出来了，因此种族间的不平等，在大多数印度人看来是很正常的，而一个美国 人来到印度将会对此感到非常惊讶和不能接受。 涉及到一个社会核心文化的理念这类问题，生活在该文化中的人往往很少关 注，他们视为理所当然的事情，却很难被生活在另一个社会中的人所完全理解。 虽然将文化分为三层，但三层之间有着不可分割的联系，核心层驱动影响中 间层，中间层驱动又影响表层文化。表层文化的改变是容易的，但只有从中间层 和核心层中找到深层次的影响因素，从根源来理解表层文化，接受或改变深层文 化，才能容纳或改变表层文化。我们平时能观察到的通常都是表层文化，要做好 文化的融合工作，必须理解中层与核心层文化。 2 2 文化对企业管理的影响 不同的企业拥有不同文化特征，这些文化特征同时影响着企业经营战略的选 择、组织架构的设置、企业制度的建立和执行以及企业领导和员工的行为等。如 果两个不同的公司合并在一起，在战略选择、组织架构、企业制度等方面必须进 行整合，在整合的过程中也就一定存在文化的融合问题。 企业经营战略按照其所占领的市场来划分，可以分为局限于本地区内经营、 跨地区经营、跨国经营和全球经营战略。如果说文化对于本地区内经营和跨地区 经营影响不大，那么跨国经营和全球经营就不得不关注文化因素，企业经营的各 个方面都要考虑各个不同地区的文化特点，融合这些特点来设计产品，推销产品， 管理员工，进行客户服务等。 西方国家强调平等的理念比东方国家要强一些，人们从内心深处感到人与人 之间的平等，因此公司在组织结构设置上偏重于扁平，层级较少，东方国家强调 等级观念，企业的组织结构偏重于垂直管理，层级较多；决策程序上，东方国家 的企业通常是自上而下，一般都是上面做好决策后往下传达贯彻，很少有听取下 面意见的习惯，而西方国家的企业更多的是由下至上的决策，有时即使不是完全 从下开始，一般也都会给下面员工反馈的机会，以便修正原先的决策。 西方文化强调理性的思维习惯和强调公平的意识表现在企业运作上是企业制 9 广东t 业大学管理学硕l 学位论文 度的建立和完善，同时对制度的实施进行完整的监督，保证制度得到彻底的执行； 相对而言，中国人的传统管理思维都是以人治为主，较少管理者注重制度的建设， 程序的建设以及制度、程序的贯彻落实和持续改进。因此不同的文化氛围下的企 业管理制度和工作程序也有很大的区别。 文化影响企业管理者与员工的行为从多个方面表现出来。从管理者的角度， 什么样的管理风格更占主导，管理者的角色和责任的定义和内涵，如何看待管理 者与被管理者的关系都会因文化的不同而不同；从员工的角度，如何看待自己的 企业，喜欢管理者采用什么样的风格，对管理者的角色和责任的理解，自己与管 理者之间应保持什么样的关系也都受到员工自己身处的文化环境所影响。因此当 两个来自不同文化的管理者和员工在一起工作时，就会出现不理解甚至冲突从而 造成无法有效地完成任务。 2 3 主要的企业文化差异和冲突 在企业并购后的融合过程中首先要了解核心层文化的差异是否存在，一般来 说，同一个国家或地区企业间的合并，核心层的文化差异较小；但不同国家或民 族间的企业合并，可能就存在不同的核心文化差异。大家在基本的对人的存在假 设等问题都有不同看法的时候，在制定公司各项基本政策和推行过程中就要慎重 考虑到这些差异问题。 其次要关注双方中层文化的差异，这是对“好”、“坏”判断的价值观和社会 规范的差异，直接影响到全体员工的行为取向，尤其在并购前期就应深入了解中 层文化和核心文化对双方的影响，找出共同点，引导双方员工求同存异，避免强 制性单方面推行，尤其在设置组织架构和制定管理制度的时候要考虑价值观的影 响。 表层文化的差异是最容易发现和形成冲突的。包括公司内不同场合的着装习 惯：对特定事物的语言描述习惯；饮食文化习惯；人际关系习惯；业余爱好等等， 这些文化习惯在并购融合的整个过程中都存在着。 构成企业文化要素的主要有企业战略、企业家思维素质、管理体制、管理模 式、管理方式、企业创新、企业品牌、经营模式、人力资源、服务模式、营销体 系、学习型组织、团队管理、激励方式。在并购重组的不同阶段，文化各要素起 到的作用各不相同，以东西方企业文化的比较为例，主要的差异和冲突有以下方 面： 价值体系的核心构造不同，表现为人格取向中的文化冲突 s l 。以中国、日本 为代表的东方文化是以儒家伦理为基础发展起来的。这是一种以农民社会为主体 的农业文化，又是以宗法血缘关系为根基的宗法制度文化；以欧美等国为代表的 西方文化是在古代希腊文化和犹太基督教文化基础上发展而来的，是平民为主体 的商业社会文化和市民社会文化。因此，东方文化发展取向是重群体、重道德、 重实用，西方文化发展取向则侧重个体、重科学、重思辨。这两类不同性质的文 化系统决定了东西方人格特质构造和发展取向的整体差异。东方人格体现的是长 期农业文化积淀而成的人际角色认知、行为模式，个性需求以自我价值为取向。 它的基本特征是：较强依附性和内向型；以自然之和谐为真；以人际和谐为善， 以天人之和谐为美；注重行为的节俭、封闭、悠闲；突出以家庭成员为中心。西 方人格是在西方宗教文化、商业文明熏陶下形成的价值观、社会心态以及行为模 式等性质的综合体。它的基本特征是：具有强烈的自主性和个人主义体验；具有 明显的外向开放色彩；体现了社会互动中的平等和民主模式。 从管理模式来看，市场体制不同，表现为经济模式中的文化差异i s l 。英美式 市场经济、德国社会市场经济和日本市场经济，是资本主义市场经济模式的三种 代表形式。这些不同的市场经济模式隐含着不同的文化背景和价值观念。基于价 格取向的不同，美国和英国的市场经济被称为个人资本主义，日本和德国的市场 经济被称为社团资本主义。两者的基本区别是，前者强调个人价值，强调企业的 最大利润，强调消费者经济学；后者强调社团价值，强调企业的感情投资，强调 生产者经济学。作为市场经济基础的跨国公司最充分地体现着文化与经济的关系。 如果并购是在不同国家企业间进行而形成跨国公司，公司通常拥有雄厚的经济实 力，全球经营战略更为其提供了发展机会。但由于战略目标与实施行为的矛盾， 常常使跨国公司全球战略陷入困境。多元的、遍布确定的国际文化环境和文化摩 擦，是导致跨国公司市场机会的损失和低效率的根本原因，从而难以实现预期收 益。跨国面临的文化困扰，或由于管理者忽视文化摩擦，而使得跨国公司全球战 略遇到障碍。如某一决策在理论上无可挑剔，在实施中却遇到重重阻碍；同一决 策，在甲地贯彻实施效果颇佳，在乙地却未必得心应手。或者是因为文化造成的 广东- 业大学管理学硕士学位论文 摩擦难以通过产品多样化、组织结构复杂化等经营策略来克服，文化造成的偏差 只能通过调整文化来纠正。 从组织结构方面来看，表现为组织设计中的文化冲突i s 。企业组织设计中的 文化因素影响，主要体现在两个方面：一是明确个人在组织中的地位和作用，保 持一定的权力距离。二是建立适当的管理控制系统，正确地评估个人的努力程度。 在权力距离较大的组织中，个人在组织中的地位和作用并不那么重要，集体主义 倾向占主导地位。在这种文化氛围下，组织的评估体系和方法是由管理人员负责 组织，建立起的是以团体为单位的培训和奖励机制，每个成员都将自己看作是协 作体内的组成分子，与其他成员保持密切的合作关系。相反，在权力距离较小的 组织中，个人主义的倾向要求业绩评估必须以个人的行为、效率和成就为基础， 充分肯定个人对组织的贡献。 在组织设计时，收购方企业常常为精心设计的目标落空而迷惑。殊不知，收 购方企业的经营绩效不仅取决于自身战略计划和组织的性质，而且与被收购方所 在国家和地区的经济发展水平以及文化亦有密切的联系，不同民族的工作动机和 价值观直接影响着投资绩效。欧洲人注重权力和地位；美国人欣赏创新精神和成 就：日本人则崇尚团队精神和协调。有关研究还表明：在一个国家经济发展的不 同阶段，人们的价值取向会发生变化。在经济困难时期，个人更乐于接受权力主 义或家长式的渠道：而在经济繁荣时期，人们则倾向于要求公平与民主。集体主 义文化使得企业能够采取联合式的国际竞争策略；而个人主义导向的公司往往在 强调个别公司利润最大化的基础上参与竞争，很少和其他公司联合，甚至政府通 过制定反托拉斯法来限制企业之间的合作。例如，日本企业强调合作精神，企业 从原材料提供到产品销售都有稳定的协作，这实际上是一种非价格贸易壁垒，它 能有效地阻止外国竞争者的进入。美国企业则没有这种相互依赖的联系，个人主 义文化决定了他们通过革新和创造来提高产品质量并赢得竞争，与协作相比较， 更希望个人的智慧、技能和贡献得到社会的承认和回报。这就是说，具有技术和 产品质量优势的企业进入美国市场比进入日本市场要容易。 从管理文化方面来看，决策思维与模式不同，表现为经营管理中的文化冲突。 随着管理科学的发展，企业中人的地位和作用经历了三次飞跃：从追求物质经济 利益的经济人到处于社会关系中的社会人，再到受价值观念所支配的文化人。所 第二章企业文化差异与冲突 有优秀的企业无不重视企业文化以及作为企业文化主体的人在企业创新中的作 用。 东方文化如行云流水，是世界最容易存活的文化，其中一个重要的原因是它 的适应性强、灵活性强。但是，过于灵活的必然结果是不重视正式制度的建立和 实施，对环境变化采取实用主义的态度，因时制宜。因此，在企业管理中制度往 往不受企业管理者重视。企业管理者对制定制度毫无兴趣，即使执行正式的制度 时，也常常因所谓特殊情况或特殊需要而被。灵活”放弃。正式制度的作用被弱 化，只能依赖于“人治”。这样，企业管理者个人在道德、知识、能力等各方面的 水平就决定了企业的成功或失败。衰败的企业因更换某个领导人就可能使企业变 得蒸蒸日上欣欣向荣，反之，成功的企业也可能因领导人的调整而陷入困境，一 人兴厂，一人败厂的情况是屡见不鲜的。 兼并后的企业内部文化冲突形式是丰富多彩的。几乎每一个经历文化冲突的 兼并企业都有与众不同的具体冲突形式。有的是缓和冲突，组织中的成员可以感 受到彼此间在文化上的差异，因此成员间的共同语言越来越少，不愉快的体验越 积越多，有时也会发生一些较为激烈的冲突，但总体态势是平和的：有的是激烈 的冲突，在新企业内部，两种文化观念和各自的代表人物为坚持自己的价值观或 准则而寸土不让、寸利必争，其可谓唇枪舌剑，从而形成了势不两立的局面：有 的冲突是内隐的，它深藏在组织成员的心里，并不直接用言语和行动呈现出来， 从表面上看，组织中没有任何文化裂痕，但实际上每个自我意识较强的成员都会 意识到彼此间存在的分歧；还有的冲突是显性的，它公开呈现在双方面前，冲突 双方壁垒分明，毫不掩饰地表明各自的观点、意见和主张，进行着赤裸裸的竞争， 最后闹得不可开交。 2 4 小结 本章介绍了文化是分层次的，不能光从表面去判断一个文化的特征，应该深 入了解表面现象背后的驱动因素，介绍了文化对企业管理的影响，以东西方文化 的不同提出企业文化的差异及冲突现象，以便更深入地分析文化融合。 广东t 业大学管理学硕f ：学位论文 第三章企业并购重组过程的文化融合问题 企业并购战略确定以后，需要明确并购重组的执行。并购重组的执行包括并 购项目的组织落实、并购方案的设计、尽职调查、企业估值、交易谈判、交易批 准和交割等全过程 6 l 。在这过程中，企业文化的碰撞始终贯穿于各个环节之中， 如果处理得当，将有助于并购的顺利进行。 3 1 建立并购项目组织的文化融合问题 无论计划如何周详、准备如何充分，并购项目通常还是会伴随着较大的风险， 所以建立一个适宜的并购项目组织，并保证其在整个并购过程中有效实施，是控 制并购项目风险的重要基础。 并购项目组织一般称为并购小组，并购小组全面负责整个并购项目的组织和 实施，并直接对公司的最高投资决策机构负责，保证信息沟通的及时性和决策的 高效性；并购小组通常以单个项目为单位建立独立、专职工作团队；并购项目经 理是并购小组的关键岗位，全面负责并购小组的具体运作，因此不仅需要具备较 强的项目运作经验，而且对其协调并购小组各个成员之间的配合与协作的能力也 有较高的要求。 并购项目经理可以根据项目的规模、范围以及复杂程度等具体情况，在调查 和评价公司内部资源和外部资源的基础上，通过合理调配公司内部资源，选聘合 格的外部专业人员等途径，共同组成完整的并购项目小组。在这样的项目小组内， 有可能来自不同背景的人员；在调查和评价的过程中，也会面临对于同一事物因 为评价人员、调查者和被调查者的看问题视角和观念不同而产生不同的结论，这 就要求参与者本着客观的、科学的、相互理解的态度共同合作，才能完成项目小 组的工作目标。 并购项目组织体系的各个小组及各个岗位之间并不是各自独立存在的，他们 是一个有机的整体。为了保证整个项目信息的共享和使用的有效性，尽职调查小 组负责人或者主要成员通常会加入后续的企业估值、交易谈判以及融合小组，或 者由后续环节的小组成员提前加入到尽职调查小组中来。在这个过程中，各小组 成员和不同阶段小组成员获得信息是不均衡的，需要成员之间定期的、无保留的 1 4 共享信息，充分沟通。 并购项目能否顺利进行，并购小组能否充分发挥其作用，在很大程度上取决 于并购小组成员之间的配合与协作。由于并购小组成员的组成不仅涉及公司的不 同部门，而且还包括公司外部的不同专业机构，甚至还包括被并购公司的成员， 如何能够有效地协调各成员之间的配合，使各小组及小组成员之间能够默契配合 市决定并购项目工作效率及并购项目成果的关键因素。 3 2 尽职调查的文化融合问题 尽职调查又称审慎调查，是收购方委托专业机构或者由其自身的专业部门对 某一拟进行并购或其他交易事项的目标公司的财务、法律事务、经营活动等所进 行的调查、分析 6 1 。并购尽职调查作为企业并购过程中的关键环节之一，不容忽 视，它对能否有效评价目标公司，确定是否实施收购及合理的交易结构设计，制 定谈判策略，降低并购风险和提高融合效率具有重要作用。 尽职调查的目的是通过对目标公司进行法律、财