（企业管理专业论文）企业核心人才流失的成因及其应对机制研究.pdf

企业核心人才流失的成因及其应对机制研究 i 摘 要 随着知识经济时代的到来，人才成了企业最重要的财富，特别是其中的核心人才。 由于核心人才拥有核心能力，能够给企业带来核心价值，因而能否争夺到核心人才并有 效激励核心人才，使其创造出卓越的绩效已成为企业制胜的关键。 然而今天， 我国无论国有企业还是民营企业都普遍面临着一个重要而又头疼的问题 核心人才流失问题。这己经严重威胁到我国企业的生存与发展。因此，如何留用与激 励核心人才是一个很有理论与现实意义的课题。 本文针对这一问题，在整理和分析核心人才流失研究理论成果的基础上，从核心人 才流失的现状出发从外部环境、企业内部、人才个人三个方面对企业核心人才流失进行 了深入分析，并针对分析结果建立了一套有效的应对机制，最大限度的留住企业的核心 人才，并激发其积极性与创造性，为企业提升其核心竞争力提供建议。最后本文在对调 查问卷统计分析的基础上，从一般人才与核心人才、国有企业核心人才与民营企业核心 人才、不同性别核心人才、不同学历核心人才几个角度对核心人才流失的影响因素及其 应对措施进行了比较分析。 关键词：核心人才；人才流失；流失成因；应对机制 河北经贸大学硕士学位论文 ii abstract with the arrival of the knowledge-based economy, human resources has become the most important corporate assets, in particular key staff. because the key staff has the core competencies, can bring the core value to the enterprise, thus whether to compete to the key staff and the effective drive key staff, causes it to create the remarkable achievements to become the key which the enterprise subdues. however, both state-owned enterprises and private enterprises are all faced with an important and headache problem-the key staff drain. this has been a serious threat to our survival and development of enterprises. therefore, how to motivate and retain the key staff is a very theoretical and practical significance of the issue. this article for this issue, in organizing and analysis key staff drain theory results on the basis of, from the present situation of key staff drain，from the external environment, enterprise and talent of the three individuals， this article has analyzed the enterprise co the key staff drain thoroughly. and for the results of the analysis has established an effective response mechanism, to maximize the retention of the core talents and stimulate their enthusiasm and creativity of enterprises to enhance their core competitiveness of the recommendations. finally this article statistical analysis questionnaire，based on this the author comparative analysis the key staff drain influencing factor and counter measures from general staff with key staff, the key staff of state - owned enterprises with the key staff of private enterprises, different sex key staff, different academic key staff these different angles of view. key words: key staff; brain drain; outflow reason; response mechanism 学位论文独创性声明 学位论文独创性声明 本人声明，所呈交的学位论文系在导师指导下本人独立完成的研究成果。文 中依法引用他人的成果，均已做出明确标注或得到许可。论文内容未包含法律意 义上已属于他人的任何形式的研究成果， 也不包含本人已用于其他学位申请的论 文或成果。 本人如违反上述声明，愿意承担以下责任和后果： 1、交回学校授予的学位证书； 2、学校可在相关媒体上对作者本人的行为进行通报； 3、本人按照学校规定的方式，对因不当取得学位给学校造成的名誉损害， 进行公开道歉； 4、本人负责因论文成果不实产生的法律纠纷。 论文作者签名： 日期： 年 月 日 学位论文知识产权权属声明 学位论文知识产权权属声明 本人在导师指导下所完成的论文及相关的职务作品，知识产权归属学校。学 校享有以任何方式发表、复制、公开阅览、借阅以及申请专利等权利。本人离校 后发表或使用学位论文或与该论文直接相关的学术论文或成果时， 署名单位仍然 为河北经贸大学。 论文作者签名： 日期： 年 月 日 导 师 签 名 ： 日期： 年 月 日 企业核心人才流失的成因及其应对机制研究 1 第1章 绪论 1.1 研究背景及问题提出 伴随着经济全球化、信息化，科技革命日新月异，知识经济日渐崛起。在知识经济 时代，企业竞争环境的一个重要特征就是竞争环境的不确定性剧增。企业应付这一挑战 的一个重要途径就是建设自己的核心能力，以不变应万变。企业的核心能力是企业内部 经过整合了的知识和技能， 而这些知识和技能主要依托于企业内具有丰富知识和技能的 核心人才。 但是今天，世界范围内的企业都面临着一个重要而又头疼的问题核心人才流失 问题。 核心人才是企业的灵魂和骨干， 但同时也是人才市场上主要的争夺对象， 他们 “跳 槽”的机会最多、可能性最大。这些年来核心人才流失的事件举不胜举，员工流动率特 别是核心人才流失率上升的速度明显加快。 1993 年实达电脑公司总经理带领 30 名骨干员工集体出走；1995 年“小霸王”的主 帅段永平突然出走；1999 年北京现代城房地产公司 4 名销售副总和部分员工被他人以 18 至 25 万元的一次性费用“挖走” ；2004 年诸如南极人、海信、同方、健力宝等企业 都存在核心员工集体“跳槽”的事件；2005 年 google 宣布微软全球副总裁李开复博士 将加盟 google；2007 年网易梦幻主策划徐波带领团队集体离职，此后 2008 年网易游戏 市场部推广团队包括市场总监李日强在内的核心骨干集体离职； 2008 年闹的沸沸扬扬的 东航飞行员集体“罢飞”事件，据了解这次“集体返航”的飞行员大部分是东航云南分 公司 40 岁左右的技术骨干，这些员工虽未离职，但也对公司造成重创。 由此来看， 核心人才流失往往会对企业造成重大损失。 可是， 事实上严重不仅如此， 核心人才除了自己空降他乡，还往往会带走其他的核心力量。在“以人为本”的管理思 想己经深入几乎所有企业的今天，为什么还会出现这种情况？当然，核心人才的流失原 因是很复杂的。但是，归根结底地说，仍然是企业留用核心人才的措施不当或激励乏力 的问题。这反映了管理者、学者、咨询顾问对核心人才这个特定群体的认识和研究仍然 河北经贸大学硕士学位论文 2 不够彻底和充分，还有待我们去进一步的研究探讨。 1.2 研究目的及意义 通过查阅研究大量文献资料本文作者发现在激励理论的发展中， 把企业经营者和一 般人才作为激励对象的研究成果很多， 而把核心人才作为企业中一个特定的群体或对象 来研究的成果还不多，系统的研究核心人才流失与应对的成果更少。本文旨在利用经济 学和管理学中较为前沿的理论，结合核心人才的特点以及当今企业发展的现实，来研究 核心人才的流失以及应对问题。 该研究成果将对完善我国的人力资源管理理论具有十分 积极的意义。 再者，虽然人才越来越受到人们的重视，但是有相当数量的企业仍然抱着陈旧的人 才理念和用人模式。想当然的认为中国有的是人才，对人才的流失漠然置之。更为错误 的认为只要有高薪，任何我想要的人才都能招到。于是人力资源部前门不停地招人，后 门不停地走人，企业陷入了“招人易留人难”的困境。因此，本文研究的目标之一就是 要改变原有的人才管理理念，把人力资源管理的地位提升到战略的高度。 还有一些企业重视人才，可是在人才管理方法和策略上却不得要领。针对于此，本 文在全面剖析核心人才流失的成因的基础上构建核心人才流失的应对机制， 这将对企业 的核心人才管理有着实际的指导意义，并能引导企业规范人力资源管理制度。 1.3 研究思路及创新点 本论文主体部分主要有六个方面，其框架结构如图 1.1 所示： 企业核心人才流失的成因及其应对机制研究 3 图 1.1 本文框架结构图 本文创新点： （1）概念创新：在总结分析前人研究成果的基础上，结合当前时代特征，提出了 具有动态性、相对性的核心人才的定义。 （2）方法创新：采取比较分析方法对不同企业性质、不同类型的企业核心人才以 及核心人才和一般人才的不同流失影响因素、 不同流失特征以及不同改进措施进行研究 分析。 绪论 国内外相关理论综述 企业核心人才流失的 成因及损失分析 企业核心人才流失的 应对机制 实证研究 研究结论及展望 研究背景及问题提出 研究目的及意义 研究思路及创新点 核心人才的内涵界定 关于人才流失的成因研究 关于人才流失的应对策略研究 从环境、企业、员工三个方面分析成因 从显性、隐性两个方面分析损失 核心人才流失的激励机制 核心人才流失的约束机制 对影响核心人才流失的因素分类别研究 核心人才流失应对措施分类别研究 河北经贸大学硕士学位论文 4 1.4 核心人才的内涵界定 “key staff” ，有的学者把它们翻译为“核心人才” 、 “核心员工” 、 “骨干员工”也有 的翻译为“关键员工” ，本文统一称为核心人才。正如它的译名一样，国内外不同的学 者对于核心人才的概念界定有着不同的理解，但是均存在不足和狭隘之处。本文作者参 考其中合理因素，剔除不合理因素认为，核心人才是在某一具体行业（企业）的特定发 展时期， 对企业的生产经营有着重大影响且短期内难以找到替代者的， 在创造企业价值、 提升企业核心能力的关键活动中作用显著，对该行业（企业）的可持续发展影响重大， 具备较高的综合素质与专业技能的员工的集合。 这一定义揭示了核心人才主要有以下几个方面的特征： （1）核心人才是企业竞争力 的源泉。 （2）核心人才在重要岗位上任职，是企业的中坚力量。 （3）核心人才能为企业 做出突出贡献。 （4）核心人才具有强烈的企业忠诚感。 （5）核心人才的具有高流动性。 总之，与前人对核心人才概念的界定相比，本文的定义更强调核心人才的动态性和 相对性，体现了组织与其核心人才相互作用、相互促进的依赖关系，说明了核心人才的 界定应结合其所在行业（企业）的具体情况，这不但有利于企业对其核心人才深入地理 解，为其提供一个广阔的发展空间，更有助于核心人才明确自己与组织相伴而生的关联 性，认清自己在企业中的位置和作用，从而增强其对组织的归属感、责任感和使命感， 进而减少企业核心人才的流失率。 企业核心人才流失的成因及其应对机制研究 5 第2章 国内外相关理论综述 2.1 人才流失的成因研究 margaret a. deery 研究发现，影响员工流失的因素，除了报酬、工作预期等因素 外，管理人员与员工之间缺乏交流以及企业文化也是影响员工流失的重要原因。此外， 他也提出招聘的重要性，并认为要留住员工，必须改善招聘甄选的过程，包括个性测试 等，找出更合适本企业的员工。 jean 一 marie hiltrop 指出， 影响员工流失的因素包括： 工作报酬、 工作的挑战性、 培训和提升机会、社会经济状况、工作时间安排、工作责任、工作自主性，工作保障和 职业发展机会等。 allen 和 griffeth 提出了个体绩效和离职关系的多路径模型， 包括两个重要的调节 变量：回报一致性（reward contingency）和绩效可视性（visibility） 。回报一致性 是指个体得到的回报在多大程度上和自己的绩效相关。 绩效可视性是指个体的绩效能被 其他组织认可的程度。两个调节变量高或低水平的组合，可以解释为什么绩效和离职行 为之间的关系表现得很不稳定：当一致性和可视性都高或都低时，绩效和离职之间呈较 弱的相关关系；当一致性高而可视性低时，绩效和离职之间呈显著的负相关关系；当一 致性低而可视性高时，绩效和离职之间呈显著的正相关关系。 mitchell 和 lee 等学者提出现实中有许多离职现象不能被传统模型所解释。例如， 有些对工作满意的雇员也会离职；有些人在没有找到替代工作之前就会离职；某些离职 可能只是个体“冲动”的结果等。传统模型假设雇员能够理性地判断离职的期望值，但 实际上雇员可能无法做到， “匹配”是对离职决策过程更好的描述。基于以上考虑，展 开模型引入了两个关键的概念：震撼（shock）和匹配框（script） 。展开模型指出雇员 离职存在四条路径，其中有的路径和传统模型一致，而另一些路径是非传统的。某些员 工离职只是反映了事先计划好的想法，导致离职的一些原因和个体的工作满意度无关。 另外，在涉及到需要个体进行工作寻找和机会对比的路径上，离职花费的时间更长。根 河北经贸大学硕士学位论文 6 据 lee 和 holtom 等学者的最新一项实证研究，修订后的展开模型能很好地对离职进行 分类，只有 7.14%的所选样本不能被划分到模型的某一路径上。 国内学者对员工流失的研究开始于 20 世纪 90 年代初期， 但在这一时期学者们对员 工流失的研究主要还停留在对国外的一些研究成果的翻译和介绍。 从 20 世纪 90 年代中 后期开始，研究员工流失的学者明显增多，而且研究的角度也呈现出多元化的趋势。 姜秀丽、石岩等学者对不同性质企业的员工流失进行研究，并总结出不同性质的企 业员工流失的特点。 学者们还对不同特点的企业员工流失进行研究。如张勉、张德通过对来自西安几家 it 公司的 470 名技术员工为样本， 采用 ols 回归分析对 price 离职意图路径模型进行了 实证研究，他们研究发现：该模型能够较好地解释本研究样本的离职意图。单调性对工 作满意度的影响受到单调性相应价值观的调节作用， 分配公平性和晋升机会对组织承诺 度的影响受到这两个变量相应价值观的调节作用。组织承诺度、工作满意度、工作寻找 行为、机会、工作投入度、期望匹配度、积极情感、职业成长度、晋升机会和工作单调 性等十个变量被辨识为离职意图的主要决定量。 王玉芹、 叶仁荪认为影响我国高科技企业知识员工流失的主要因素是员工对现有工 作的满意度和员工需求期望的实现程度， 同时员工个人特点和非工作因素也是影响员工 离职的因素， 此外员工离职行为还受到劳动力市场供求情况和组织约束等外部条件的影 响等。 还有学者从不同角度来研究员工流失，如陈春花，肖智星从心理学和经济学的角度 建立了人才个体流出决策过程模型， 他们认为由人才流出的预期收益值与流动成本的比 值所决定的流动收益率是人才是否做出流动的决策依据。刘满平、梁桂全构建了包含经 济原因和非经济原因在内的知识型企业人力资本流动模型，模型表明：员工素质越高， 则外流的预期收益越高，可以很好地解释知识员工流动率高的原因。员工外流决策的主 要影响因素是收入、流动的经济成本和非经济成本等。谭亚莉、廖建桥等从员工组织 匹配理论的角度分析知识员工流动的特点， 发现我国很多企业组织过于注重员工与组织 的互补性匹配，而相对忽略了补充性匹配，从而导致员工的高流失率。裴春秀从员工流 失危机的过程管理角度，找寻避免员工流失危机的有效方法，其中包括：分析员工流失 危机过程，探索员工的行为规律；把握员工流失危机过程各阶段的管理重点，阻断员工 流失危机的发展进程；建立员工流失危机管理的支持机制，确保员工流失危机过程管理 企业核心人才流失的成因及其应对机制研究 7 的有效性等。 以上学者虽然从不同的角度分别论证了企业人才流动的原因， 但都主要是从企业人 才成长和创造力激发的角度进行研究的。对于本论文的研究，上述理论文献为研究核心 人才流失奠定了一个理论基础，但对于如何区分普通员工和核心人才，如何定义核心人 才，如何明确核心人才的范围，从而有效的把有限的精力放在管理核心人才的身上，并 采用恰当的系统的措施全面应对核心人才的流失， 对于这些问题这些理论还没有一个主 线将管理核心人才的各个技能点有机地组织在一起。 我们将企业人才划分为核心人才和 非核心人才的主要目的，就是将人力资源模式与公司各部门的业务战略紧密相连，在最 适当的时间，以最经济的价格，找到适合业务的、高质量的、具有适当技能的人才，将 核心人才的管理作为公司的子战略与其他职能战略同步进行， 形成与整个企业战略规划 相契合的核心人才战略规划。 2.2 人才流失的应对策略研究 国内外学者对于核心人才的流失问题，大部分是是利用激励机制来留住人才。其中 国外学者对核心人才激励的研究最具代表性的是美国马里兰州大学学者 lepark 和康奈 尔大学教授 snell 的人力资本混合雇佣模型理论。 他们从企业战略发展的角度出发，综合了交易成本经济学理论、人力资本理论和战 略管理理论，并提出了用于战略性构建组织人力资本的人力资本混合雇佣模型理论。该 理论认为人力资本是企业产生竞争优势的关键资源， 但并不是所有雇员对企业都具有同 等重要性。组织中人力资本可以根据“人力资本的价值”和“人力资本的稀缺性”的双 重维度分为四种类型。企业可以对四种不同类型的人力资本采取不同的雇佣模式，建立 不同的雇佣关系，并且对他们进行差别化管理。其中，第一类型的人力资本具有高价值 和高独特性。即这些人才拥有特定于企业的技能，这些技能在劳动力市场上难以获得， 并且人才为企业带来的战略性的利益远远超出雇佣和开发他们的管理成本。 对于高价值 和高稀缺性的人力资本，企业将其视为产生竞争优势的核心人才，应从战略上对其进行 内部开发。 timothy butler 和 james waldroop 等学者则认为，职位塑造是留住员工的一个好 方法。 所谓职位塑造是指企业管理人员根据每个员工的不同特点和追求来安排员工的工 河北经贸大学硕士学位论文 8 作，设计员工的职业发展道路。他们还认为，有能力把现时的工作做得出色的员工不一 定满意自己的工作，而员工对工作的满意程度在很大程度上决定了员工是否流失，所以 管理人员应该了解员工的追求，根据他们的追求来进行职业设计，降低员工流失率。 国内学者刘志强提出了人力资源 abc 管理的理论。即根据个人能力、个人贡献、个 人职业兴趣、个人发展潜力、个人所在岗位的重要程度以及个人的社会背景，将组织中 的所有人才大致分成了 a、b、c 三类，其中，a 类人才为企业的核心人才，一般为有特 殊贡献者、占据重要岗位者、有良好的社会关系者、有巨大的发展前途者、有丰富的专 业知识和过人的技术专长者等。对于这类人才，组织必须根据其个人能力、技术专长和 个人的意愿安排关键性岗位，实施重点管理；对于己经占据关键岗位的，应实行重点监 控和定期检查，同时不惜在培训、开发上花大的力气，在政策上倾斜，并运用各种激励 手段，务必充分开发利用这些“资源” 。而且，针对核心人才大多掌握着较多的私人信 息，存在隐藏行为和隐藏信息的道德风险，因此，组织对其有效的激励和监督的方法就 是让核心人才成为“风险承担者” ，让核心人才成为公司的持股人。 王东生指出，目前欧美独资企业正在进行“为人才设立长远福利计划”的改革，这 些企业除了实施政府规定的必须为人才办理的基本保障外，还为那些值得留住的人才， 特别是核心骨干人才办理各种商业保险，不少国外企业还为人才贷款购房等。而国内企 业则稍有类似的专门针对核心人才的激励制度。 浙江大学的孔志强和邢以群在博弈论和目标设置理论的基础上， 提出了一个专门针 对核心人才的激励模型。该激励模型从激励主体与激励对象两个角度出发，在核心员工 和企业各自所拥有的信息基础上， 双方进行博弈， 最终达到均衡， 并以契约的形式实现， 以此为目标来更好地激励核心人才的行为，使得核心员工和企业双方利益达到最大化， 进而达到公司与核心人才的双赢局面。 该模型从理论上为激励主体与激励对象提供了一 个更好的思考激励的角度。 中南财经政法大学的郑耀洲研究了国外企业研发人员的差异化薪酬问题。并指出， 对于企业的核心研发人员，国外企业实行以知识为基础的雇佣模式，这种模式是围绕人 才技能和能力而不是围绕要完成的任务和工作惯例构建的， 注重内部开发和对核心研发 人员的长期承诺。 给出了核心研发人员的薪酬特点： （1） 支付核心研发人员较高的薪酬， 薪酬水平通常高于市场平均工资水平，以确保薪酬具有市场竞争力。 （2）以知识、经验 和资历为研发人员报酬支付的基础，多采用能力工资体系；企业也可以实施以知识为基 企业核心人才流失的成因及其应对机制研究 9 础的薪酬方案；企业也可以采用结构化的薪酬体系促使人才学习和共享信息（团队工资 制） ，从而鼓励核心研发人员开发和掌握特定于企业的胜任力。 （3）为了增强核心研发 人员的长期取向和承诺， 企业可以考虑对核心研发人员实行股票期权制和其他形式的长 期薪酬，将研发人员的薪酬和企业的长期经营业绩紧密挂钩，以最大限度的激励和保留 研发人员。 （4）给予核心研发人员较高的特殊福利，如住房、带薪休假、养老年金等， 这类特别福利通常采用延期支付或分期支付的方式。 总之，在核心人才的流失问题上，国内外学者在理论和实践上作了不同程度的探讨 和研究。但是这些研究绝大多数集中于核心人才的某一个方面，比如有的研究仅限于核 心人才的薪酬激励，有的之探讨职业生涯问题。对于企业的高层领导来说，要解决核心 人才的流失问题，必然是一个系统化的问题，因此有必要在这方面继续加强研究。 河北经贸大学硕士学位论文 10 第3章 企业核心人才流失成因及损失分析 3.1 核心人才流失的成因 核心人才的流失往往会给企业造成巨大的损失，管理者应该从中吸取教训，从根本 上对导致核心人才流失的原因进行分析，并针对这些原因进行改善，从而达到标本兼治 的效果。 一般来说，核心人才离职的主要原因主要包括企业外部因素、企业内部因素、以及 员工个人因素，见结构图 3.1： 企业核心人才流失的成因及其应对机制研究 11 图 3.1 核心人才流失成因结构图 下面将分别对这三大因素进行分析： 3.1.1 环境因素环境因素 导致人才流失的外部因素是多方面的，宏观政策、外部压力、信息沟通渠道增多等 都会对企业的人才流失产生一定的影响，此外，企业间的人才争夺更是影响优秀员工跳 槽的关键因素。 （1）宏观政策的影响 社会主义市场经济体制的建立和我国人事制度的改革为人才提供一种自由择业、 宽 松流动的机制和环境。随着宏观择业环境的改变，尤其是人才市场的发展，及各种有关 人才流动的国家法律政策的出台，为人才流动提供更多的便利和保证。我国劳动人事制 企 业 核 心 人 才 流 失 成 因 企 业 因 素 环 境 因 素 员 工 因 素 外来压力 培训开发 信息渠道 人际关系 生活方式 绩效考评 员工发展 组织文化 人才争夺 家庭因素 其它因素 薪酬因素 宏观政策 工作因素 河北经贸大学硕士学位论文 12 度改革推翻了终身雇佣制，逐步打破了铁交椅、铁饭碗、铁工资，建立了人力资源双向 择业和自由流动的机制。在 2003 年底召开的全国人才工作会议上，中共中央国务院明 确提出要进一步消除人才流动中的各种限制，促进人才的合理流动。 （2）外来压力的影响 很多人力资源工作者常常会为这样的一种现象感到惊讶： 有些员工在平常工作时表 现的相当稳定，从来没有表现出对公司的发展前景缺少信心、对企业内部管理的不满或 对上司有埋怨等问题， 但是这些员工却突然向公司提出辞职， 而且辞职的决心还很坚定。 究竟是什么原因使这些员工选择离开企业呢？根据一些人力资源专家的分析表明， 这种 相对稳定的员工最初也许并没有离职的念头， 但是当他们看到身边的同事或朋友跳槽成 功后，拿到更高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施 加压力时，便会不自觉地与那些跳槽成功的人相比，如果觉得自己不比那些人差时，他 们也会选择跳槽。 由于这种因素引起的员工离职经常更不容易被企业的人力资源工作者 的注意，所以这种类型员工离职时往往使得企业猝不及防，给企业造成的损失也更大。 （3）信息沟通渠道增多导致核心人才重新择业的范围扩大 在信息社会，报纸、杂志、尤其是网络的普及为就业的核心人才提供了丰富的就业 信息，扩大了他们重新择业的范围。如果核心人才本来就有流动的意愿，而且企业自身 存在管理漏洞的话，核心人才就会利用传媒提供的丰富信息，节省成本地重新择业。 （4）企业间的人才争夺的影响 目前，我国有越来越多的企业意识到人才对其生存和发展的重要性，为了使企业在 激烈的竞争中更有优势，很多企业把争夺优秀人才作为彼此竞争的一个重要内容，于是 竞争对手之间互挖墙脚的现象不断增多，而“优秀员工短缺”的现象也将日趋严重。另 外，我国已经加入 wto，更多的外国公司到国内直接投资，兴产置业。外国公司在其入 驻的国家投资、 立足和发展， 获得成功的基本经验之一就是使管理和人才本地化。 这样， 外国公司必然大量招聘我国现有的人才，外国公司采用高薪吸引（尽管是高薪，但还是 低于母国的平均水平）就足以拉走很多优秀人才，其营造一种有利于人才发挥积极性、 主动性和创造性的机制和文化氛围则对人才具有更强的吸引力。因此，企业间的人才争 夺战将愈发激烈，人才跳槽也将更加频繁。 3.1.2 企业因素企业因素 与外部因素相比，企业内部因素是影响核心人才流失的根本原因。通常认为，导致 企业核心人才流失的成因及其应对机制研究 13 人才流失的内部因素主要有以下几个方面: （1）企业的薪酬机制不合理 薪酬福利是员工价值的最直接体现，也是员工赖以生存的基本需求，只有当员工对 现有的薪酬福利持满意态度，他才会安心的在自己的工作岗位上发挥作用。 薪酬与福利是员工普遍关注的问题，对员工去留虽不是绝对地有影响，但仍是影响 员工去留的一个重要因素。因为工资是建立和维持劳动关系的基础，随着一个人在企业 中个人能力的提升、工作业绩的不断增长，其对个人价值的货币表现一一工资的期望也 相应提高。而此时工资水平是一个动态反映的过程，一方面绝对工资水平的衡量标准已 不再单方面取决于企业规定， 另一方面相对工资水平概念已凭借现代高速发展的信息交 流体现出来，企业对工资水平的比较缺乏敏感，就容易挫伤核心员工积极性，导致其对 企业不满。 该指标主要包括薪酬内部公平、 薪酬外部公平、 对福利制度的满意程度三项。 薪酬外部是否公平就是通过与市场同行业薪酬水平的比较，判断出企业所支付的工 资是低于、高于市场同类水平还是与其大致相当，从而看出企业在这一因素上是否具有 竞争力，有竞争力的企业相对没有竞争力的企业而言，员工流出企业的可能性较低。 具体来说人才对薪酬不满意主要体现在以下几个方面: 薪酬不具有外部竞争性 人才会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪 酬水平低于外部市场的平均水平，人才的不满情绪就会油然而生。 薪酬的内部不公平 根据亚当斯的公平理论，企业员工不仅关心自己所获得的薪酬，还关心与他人薪酬 的比较，他们会将自己的投入和所得与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员 工感觉到自己被不公平对待时，他的满意度就会下降。 福利计划缺乏灵活性 作为薪酬体系的一个必要组成部分， 福利计划的优劣对于企业能否吸引和留住所需 要员工所起的作用也不容忽视。 目前， 大多数企业所实行的都是传统的僵硬的福利制度， 缺乏相应的灵活性，员工没有选择的余地，他们能够享受何种福利只与其职位、工作年 限等因素有关，而与其是否需要无关。显然，这种福利结构不能适合所有员工，因为员 工年龄、能力、家庭状况和健康状况不同，其偏好必然会存在较大差异。 薪酬水平低于员工的期望值 河北经贸大学硕士学位论文 14 员工对薪酬的期望值一般是从自己的工作能力、所受的教育、努力的程度和工作业 绩出发估量的。他们将自己期望的与实际得到的薪酬相比较，当实际得到的薪酬远低于 期望值时，他们就会感到不满意 （2）没有给员工提供足够的发展机会 全球著名的管理咨询顾问公司盖洛普公司曾经进行过关于如何建立一个人们想为 之工作的组织的调查，结果发现除了良好的薪酬和福利待遇以外，员工最希望得到的是 “自己得到发展并有成就感” 。如果员工的工作业绩和能力得不到管理者的肯定，员工 的积极性会受到伤害，甚至会放弃多年工作的环境而离职，而员工的工作业绩和能力得 到肯定的最主要体现往往是职务的提升。 智联招聘网 2007 年 7 月份的调查显示， 55%的被调查者跳槽是为了寻求更好的发展 机会。当员工对组织提供的工作职位感到“比较没劲” 、 “不想干” 、 “干好干坏一个样” 、 “丝毫没有提拔重用的可能”且这种状况长期得不到重视和改变时，他们就会开始在外 面积极寻找新的发展机会了。马斯洛的需求层次理论告诉我们，员工的个人发展需要是 个体的低层次的需要得到满足或基本满足后，产生的高层次的需求。如果个体的发展需 要在组织内得不到满足时，他首先会有受压抑的情绪，进而对所从事的工作产生不满， 这种不满和压抑积累到一定程度，就会产生离职行为。 （3）不重视对员工的培训和开发 人力资本投入上，有的企业似乎还没有意识到员工培训的重要性，人力资本投入不 足。有的企业则急功近利，希望招到的员工一进公司就能发挥作用，重学历和己有的经 验，忽视对员工进行持续的开发和培训。有些公司甚至从未给员工任何培训或接受继续 教育的机会，使员工感觉公司在搜刮自己的智慧，员工在企业没有发展前途。 企业环境的不断变化以及长远目标的实现，都要求企业对现有人才的知识进行更 新， 发掘现有人才的潜能以保持企业发展后劲。 因此， 人才开发的重要性是显而易见的。 但是由于人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差，且其效果不太好量化等，目前 很多企业在人才开发上不同程度存在短视症。 这些企业没有相应的人才教育、 培训机制， 当需要时就出去“挖墙脚” ，还美其名曰“引进人才” ，这样不仅阻碍了企业内部人才的 发展，而且也严重打击了他们的工作的积极性。 （4）绩效考评制度不完善 绩效考评是对每个员工的工作行为及实际效果通过运用各种科学的方法进行考核 企业核心人才流失的成因及其应对机制研究 15 和评价的过程。对绩效考评作业处理不当，常常成为员工离职的理由，员工对绩效考评 不满是员工离职的重要原因之一。 例如有些企业到年终时人事部门便让员工填写各种考评的表格， 然后主管和每个员 工谈一次话，签上名字，考评就算结束，而表格则被存放于人事部门的档案柜里。如果 哪天想要依据这些表格做出一些人事决策， 便会发现表中所提供的信息往往很模糊或不 准确，这样所做出的人事决策也不可靠。于是，绩效考评与“浪费时间”等评价联系在 一起。还有一些企业由于考评目的不明确，也导致其制定的考评标准过于模糊，表现为 标准照搬、标准欠缺、标准走样、难以准确量化等形式。以欠缺的标准或不相关的标准 来对考评者进行考评，极易导致不全面、非客观公正的判断，模糊的绩效考评标准很难 使被考评者对考评结果感到信服。或者企业不对考评结果进行认真细致的分析，对于考 评中的绩优者和绩差者不进行适当的奖励和惩罚，为考评而进行考评，没有把绩效考评 作为人力资源管理系统中关键的一环，使得绩效考评失去应有的作用。这样核心人才对 企业的贡献没有得到充分的认可，产生对企业的不满并最终选择离开。 （5）组织文化氛围的影响 本文主要从以下几个方面来加以阐述： 企业发展前景的影响 相对与企业效益，企业的核心人才，对企业的发展前景更为关注。发展前景比较看 好（如所处朝阳产业、目前企业发展势头良好等）或者员工对企业的预期比较高，即使 对目前的一些状况不太满意，也会愿意留下来与企业共同发展；但如果员工对企业的发 展前景丧失信心的话，即使对当前状况比较满意，也会存在流出意向。 企业文化的影响 企业文化是一个企业的“精神之魂” ，企业文化被员工视为行为的准则，其对人才 流失的影响是渗透性的、复杂性的，又是不可忽略的。企业良好的企业文化，在一定程 度上反应了该企业的影响力和凝聚力，往往成为吸引大量求职者前往的品牌文化；与之 相反的是， 一些企业正是因为企业文化不具备应有的影响力和凝聚力而导致了人才的大 量流失。 管理风格与政策的影响 普莱斯（price）的研究指出：企业集权化程度越高越会导致较高的人才流失率水 平，企业内部成员间的相互融合程度及信息交流畅通程度越高，则越可能降低员工自愿 河北经贸大学硕士学位论文 16 流失率。事实上，企业管理模式对员工流失的影响同企业内员工的特征（含个人特征及 群体特征）是相互关联的。 （6）工作成就感与工作激励因素的影响 工作成就感与工作激励包括：工作的单调性、工作任务的重复性、工作任务的挑战 性、工作自主权和责任等。 不同员工对工作的行为和态度的反映是不相同的。据相关研究表明：工作单调性 与员工流失之间存在微弱的正相关关系； 工作任务的重复性也与员工流失之间存在正相 关关系；而工作挑战性、自主权和责任越强，则从事该职位工作的员工的流动性可能越 小 。当然在具体针对每个员工的时候，还应有针对性地具体分析。 3.1.3 员工因素员工因素 影响核心人才流失的个人因素主要包括：家庭因素、员工所追求的生活方式、人际 关系、以及其他的人口统计学因素等。 （1）家庭因素的影响 目前，大多数对有关非工作因素与人才流动的关系的研究主要集中在对人才的“家 庭责任”的研究上。通常我们可以认为家庭责任与人才流动呈正相关关系。一般而言， 人才承担的家庭责任越大，其流动选择时越要考虑家庭的影响，诸如为追求较好的生活 环境、为了让子女得到较好的教育、为了不打断子女的学习、为了避免或解决与配偶的 两地分居、为了照顾父母、为支持配偶的职业生涯发展等，放弃自己很满意的工作岗位 而流动到其他并不那么理想的企业。 随着社会的发展， 出现了越来越多的双收入家庭。 同时， 非工作价值变得更加重要， 而且越来越多的年轻人才不再看重职业是否稳定与安全， 因此， 在企业人力资源管理中， 预测和了解人才流动现象的时候越来越需要将非工作因素考虑进来。 （2）生活方式的影响 员工流失与其自身所追求的生活方式有关。有些人喜欢较为稳定的生活方式，其流 动意愿不很强烈；相反，有些人讨厌单调而稳定的生活方式，喜欢多变富有挑战性的生 活方式，其流动意愿较为强烈，因而，其流动的可能性也较大。此外，由于对生活方式 的偏好，员工很可能对企业所处地理位置如城市不佳、交通不便等问题产生不满，进而 张勉，李树茁.企业雇员流失意图决定因素实证研究j.预测.2001.6:14-19 企业核心人才流失的成因及其应对机制研究 17 选择离职。 （3）人际关系 人际关系亦是影响企业员工去留的一个重要原因，人际关系融洽能使员工心情舒 畅，工作上也容易出成绩。在人际关系上影响员工去留的主要因素为：员工与上级的关 系是否融洽，沟通是否正常；员工与同级下级之间关系是否和谐，合作是否协调。 （4）其他的人口学因素的影响 事实上，影响人才流失的因素还有人才的年龄、工龄、性别、学历等人才个人特点 方面的因素。一般来说，人才离职率与年龄负相关，与学历正相关。年龄与人才流动率 间存在着明显的反比关系，即年龄越轻流动率越高，这是因为：年轻人更富有挑战性， 比较不安于现状，而且年轻人更换工作所需付出的成本较低，他们也承受得起失败，年 轻人在人才市场竞争中处于有利地位，常常可能通过更换工作获得更大利益。 工龄与人才流动率之间同样存在着负相关，即工龄越短的人才流动率越高。一份来 自美国的研究报告显示：在任何一批年龄组的员工中，都有 2/3 到 3/4 的辞职是发生在 他们刚开始工作的三年之内， 其中半数以上的辞职人员在工作一年之后就决定辞职了 。 （mangione ，1973） 性别对人才流失的影响与职业类型有关。由于生理条件不同，在体力劳动强度较高 或要求具有较强逻辑思维的行业，女性员工的流失率一般高于男性员工（如：制造业、 基础科学研究、航空航大业等） ；相反，在要求形象思维或语言表达能力强，且要求认 真细致的行业，男性员工流失则高于女性员工（如；教师、护士以及餐饮、零售、美容 美发等服务行业） 。 总之，导致人才流失的原因比较复杂，有时只是某一个关键因素就足以导致人才提 出辞职，而更多情形下则是多个因素的综合作用导致人才选择离职。企业只有主动关心 员工的所需所想，认识人才离职的原因，并积极采取相应措施来改进企业的不足，才能 降低人才的流失率。 张勉，李树茁.企业雇员流失意图决定因素实证研究j.预测.2001.6:14-19 somers,mark john(1996).modelling employee withdrawal behaviour over time:a study of turnover using survival analysis.journal of occupationaland organizational psychology, 69,4,315-326 河北经贸大学硕士学位论文 18 3.2 核心人才流失给企业造成的损失 核心人才流失给企业造成的损失表现在显性损失和隐性损失两个方面。 3.2.1 显性损失显性损失 核心人才流失对企业造成的显性损失表现为企业显性成本的增加。 显性成本是企业 为重置该人才所发生的成本，一般可细分为招募成本、选拔成本和安置成本。 （1）招募成本。招募成本是企业为了填补员工离职所空缺的职位而寻找其代替人的 费用。招募成本的大小与目标人才的价值有着密切的关系，因为人才的价值决定着招聘 的方式。一般员工的招募可借助人才招聘会或一般媒体（如报纸） ，所需成本一般包括 招聘人员的津贴、差旅费、广告传单费等；而核心人才在一般性人才招聘会上是猎取不 到的，需借助专门的专业招聘代理机构或猎头公司，其费用是惊人的，一般是候选人年 薪的 30% -40%，对于紧俏人才甚至更高。 （2）选拔成本。选拔成本是对应聘的候选人进行鉴别选择，以决定合格人选所花费 的成本。 核心人才的选拔是一个复杂的过程， 候选人虽然少 （代理机构一般推荐 3-5 人） ， 但需要经过重重面试和测验。 他们一般在有外聘专家和内部专业人员所组成的专家团的 指导下进行职业倾向、职业能力、情景模拟、压力测验等一系列面试，其过程复杂，费 用昂贵。 （3）安置成本。安置成本是为安排录用人员的工作发生的各种行政管理费用。一般 员工按照劳动法规定签订合同，办理相关手续就完成了员工的引进工作。核心人才 则不同，他们除了签署上述相关的合同协议外，一般还有一些附加条件，如要求配备专 用的办公室、专车、解决其配偶的工作、孩子就学等，为企业增加了无形的成本。 3.2.2 隐形损失隐形损失 人才流失所发生的隐性成本长期以来为企业所忽视，这并不是企业家故意而为之， 而是隐性成本难以估计和量化，它们造成的损失有时需要很长一段时间才能表现出来。 经过调查研究， 我们认为隐形成本一般包括离职前的低效率带来的损失、 学习曲线成本、 企业员工士气的影响、企业声望的降低、商业机密的泄漏等几个方面。 （1）核心人才离职前的低效率带来的成本。 没有人会拿自己的职业前途开玩笑，任何员工的离职都会经过痛苦的思想斗争，都 企业核心人才流失的成因及其应对机制研究 19 是在对离职的个人成本和收益权衡后做出的决策。一般而言，这个决策过程包括抱怨、 倦怠、抗拒和离职四个阶段。在这段时间内他们丧失工作热情，得过且过，其工作的积 极性和主观能动性大大降低，甚至产生消极怠工的倾向。由此低效率给企业造成的损失 是一种不容忽视的成本。很显然这段时间持续得越长，企业损失越大。 （2）职位空缺及学习曲线成本 员工离职后， 很难在短时间内找到合适的替代者， 在人才重置的这一段等待时间中， 发生了职位空缺成本。人才重置后，替代者又需要一段时间熟悉公司的企业文化和工作 流程，在与企业融合的过程中，与该岗位原有员工相比较，一般都存在低效率，于是又 发生了学习曲线成本。 （3）核心人才离职对企业士气的影响 无论是一般员工