（企业管理专业论文）不同生命周期的房地产企业人力资源管理策略研究.pdf

t h e s t u d y o fh u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n ts t r a t e g yo fr e a le s t a t e e n t e r l nd i f f e r e n t 。i f ec y c i n t e r p r i s e si n1 0 ie r e n ti i t e - c y c l e 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容 外，本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成 果。对本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已 在文中以明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本 人承担。 特此声明 学位论文作者签名：了礁 莎幻年j 一月彭日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位 论文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的 印刷本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有 权提供目录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学 校有权按照有关规定向国家有关部门或者机构送交论文；在以不 以赢利为目的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内 容用于学术活动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名： 导师签名： 呵丧 f 乃，峙 ， 7 抄p 年j ，月多日 砌办年 月日 摘要 改革开放以来，房地产行业作为国民经济的支柱产业也得到了迅速的发展， 市场竞争日益激烈。房地产企业在发展壮大的过程中，越来越重视人力资源的管 理。但是房地产企业有其自身的特点，如产业关联性强、受宏观政策影响大、与 金融业息息相关等，这些特点也决定了房地产企业的人力资源特征也有别于其它 行业。 对房地产企业来说，其人力资源主要有以下特点：人才需求重点具有阶段性； 部分专业人员可通过外包或合作的方式获得；专才与通才并重；组织管理模式处 于探索实践中。同时，在企业生命周期的不同阶段，房地产企业人力资源管理也 呈现出的不同的特点，与此对应，在各个阶段所采取的策略也不尽相同。在初创 期，人员招聘工作是本阶段的重中之重，能否招聘到既能独挡一面又符合企业价 值观的人才是关系企业生存发展的一个关键因素。在成长期，人力资源管理侧重 于构建人才培养体系和企业文化建设工作。在成熟期，房地产企业实现了跨区域 和多元化的发展，管理难度加大，人力资源管理工作重点在于如何建立和完善战 略性的人力资源管理体系，为企业的战略目标提供更多的支持。在衰退期，企业 面临变革所带来的种种问题，人力资源工作要适应企业战略转型的要求，从入力 资源管理的各个方面对企业的变革给予支持与配合，并重点解决好冗员问题，保 持企业稳定，将变革对企业内部管理所带来的冲击和负面影响降到最低限度。 总之，房地产企业在不同的生命周期阶段，面临着不同的矛盾与挑战，其人 力资源管理的重心也有所不同，人力资源管理者必须根据房地产企业生命周期的 特点，制定与企业发展阶段相适应的人力资源管理与开发方案，不断地解决这些 矛盾，使企业具有长足的活力，才有可能实现可持续发展。 关键词：生命周期，房地产企业，人力资源管理 a b s t r a c t s i n c er e f o r ma n do p e n i n g , t h er e a le s t a t ei n d u s t r ya st h ep i l l a ri n d u s t r yo f n a t i o n a le c o n o m yh a sa l s ob e e nar a p i dd e v e l o p m e n t ，t h em a r k e ti n c r e a s i n g l y c o m p e t i t i v e r e a le s t a t ee n t e r p r i s e si nt h ed e v e l o p m e n ta n dg r o w t hp r o c e s s ，h a v e p u tt h ei n c r e a s i n ge m p h a s i so nh u m a n r e s o u r c e sm a n a g e m e n t b u tt h er e a le s t a t e b u s i n e s sh a si t so w nc h a r a c t e r i s t i c s ，s u c ha si n d u s t r yr e l e v a n c es t r o n g , c l o s e l y r e l a t e dw i t ht h ef i n a n c i a ls e c t o r , e t e t h e s ec h a r a c t e r i s t i c sa l s od e t e r m i n et h a tt h e c h a r a c t e r i s t i e so f h u m a nr e s o u r c e si nt h er e a le s t a t eb u s i n e s si sd i f f e r e n tf r o mo t h e r i n d u s t r i e s i t sh u m a nr e s o u r c e sa r em a i n l yt h ef o l l o w i n gc h a r a c t e r i s t i c s ：d e m a n d s f o rt a l e n t e dp e r s o ni sd i f f e r e n ta ta l ls t a g e s ；s o m ep r o f e s s i o n a l sm a yb et h r o u g h o u t s o u r c i n go rc o - o p e r a t i o na v a i l a b l e ；p r o f e s s i o n a l sa n dg e n e r a l i s t sa l ee q u a l i m p o r t a n t ；o r g a n i z a t i o na n dm a n a g e m e n tm o d e l sa r ei ne x p l o r a t i o np r a c t i c e m e a n w h i l e ，i nt h ee n t e r p r i s ea td i f f e r e n ts t a g e so ft h el i f ec y c l e ，h u m a nr e s o u r c e s m a n a g e m e n th a sa l s os h o w nt h ed i f f e r e n tc h a r a c t e r i s t i c s ，t h es t r a t e g i e sa d o p t e da r e n o tt h es a m e i nt h ee a r l ys t a g e s ，s t a f f r e c r u i t m e n ti sat o pp r i o r i t y i nt h eg r o w t h s t a g e ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tf o c u s e so nb u i l d i n gp e r s o n n e lt r a i n i n gs y s t e m a n de n t e r p r i s ec u l t u r ec o n s t r u c t i o n i nt h em a t u r es t a g e , m a n a g e m e n tm o r ed i f f i c u l t , h u m a nr e s o u r c e sm a n a g e m e n tf o c u s e so nh o wt oe s t a b l i s ha n di m p r o v et h es t r a t e g i c h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n ts y s t e mf o rt h ef i r m ss t r a t e g i co b j e c t i v e st op r o v i d e m o r es u p p o r tt o i nar e c e s s i o n ，e n t e r p r i s e sa l ef a c e dw i t ht h ep r o b l e m sc a u s e db y c h a n g e ，h u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n tf o c u so nr e s o l v i n gt h ei s s u eo fo v e r s t a f f i n g ， m a i n t a i n i n gb u s i n e s ss t a b i l i t y , a n dm i n i m i z i n gt h en e g a t i v ei m p a c t i ns h o r t ，t h er e a l e sa n d 目录 第1 章绪论1 1 1研究目的和意义1 1 2课题研究现状综述1 1 2 1 企业生命周期理论研究综述0 00 000 0 1 1 2 2 基于生命周期理论的房地产人力资源管理研究现状2 1 2 3 本文的创新点2 1 3论文的研究内容与框架2 第2 章相关理论综述4 2 1 企业生命周期理论4 2 1 1 企业生命周期的涵义4 2 1 2 企业生命周期划分4 2 2 人力资源管理理论6 2 2 1 人力资源的定义6 2 2 2 人力资源管理的功能7 2 2 3 人力资源管理的内容7 第3 章房地产企业人力资源管理1 0 3 1房地产企业的定义和类型1 0 3 2房地产企业的特征1 0 3 3房地产企业人力资源的特点1 2 4 4当前我国房地产企业的人力资源管理存在的主要问题1 3 第4 章各生命周期阶段的房地产企业人力资源管理1 7 4 1房地产企业生命周期的划分1 7 4 2各生命周期房地产企业的人力资源管理特点1 9 4 3 各生命周期房地产企业的人力资源管理策略2 1 4 3 1 初创期房地产企业人力资源管理策略2 l 4 3 2 成长期房地产企业人力资源管理策略2 2 4 3 3 成熟期房地产企业人力资源管理策略2 3 4 3 4 衰退期房地产企业人力资源管理策略2 4 4 4 x 房地产企业人力资源管理实例分析2 5 第5 章结论2 7 参考文献2 8 致谢3 0 个人简历在读期间发表的学术论文与研究成果3 1 第1 章绪论 1 1 选题的目的与意义 在以知识经济为主要特征的全球化经济的今天，人力资源是战略性资源，企 业的竞争归根到底就是人才的竞争。知识是生产力、竞争力和经济成就的决定性 因素。可以说，2 1 世纪的竞争是人力资源的竞争，是人力资源管理水平的竞争。 我国的房地产业从无到有，在2 0 多年的发展历程中逐渐趋于规范，房地产 市场竞争越来越激烈，一大批房地产企业也在竞争中逐渐成长成熟起来。在发展 壮大的过程中，人力资源管理也越来越受到房地产企业的重视，企业力求通过更 加科学、有效地进行人力资源开发与管理，充分发挥人力资源的巨大潜力来提高 企业的经营效率。 但是房地产企业的人力资源管理有其自身的特点，而且对于处在不同发展阶 段的房地产企业而言，企业所面临的挑战是不同的，所采取的人才策略也应有所 差别。尽管目前人力资源管理方面的著作很多，但是结合房地产企业自身特点的 分析却相对较少，同时，对于房地产企业各发展阶段的特点也少有深入的研究。 这也使得尽管很多企业非常重视人力资源管理，但在具体实施过程中却感到理论 与企业实际脱节，缺乏针对性，难以取得预期的效果。因此，在这样的背景下， 研究不同生命周期的房地产企业人力资源策略有着很强的现实意义，希望能给我 国房地产企业的人力资源管理提供一定的参考。 1 2 课题研究现状综述 1 2 1 企业生命周期理论研究综述 “企业生命周期”的概念是由马森海尔瑞( m a s o nh a i r e ) 于1 9 5 9 年最早提 出的，他指出可以用生物学中的“生命周期”观点来看待企业，认为企业的发展 也符合生物学中的成长曲线。之后，美国哈佛大学教授拉芮格雷纳 ( g r e n i e r ，l a r r ye ) 围绕企业生命周期这一概念进行了较为深入广泛的探讨， 并提出了五阶段模型，认为企业每个阶段都由前期的演进和后期的变革或危机部 分组成，这些变革加速了企业向下一个阶段的跃进。其后，美国学者伊查克爱 迪斯( i c h a ka d i z e s ) 从企业文化角度对企业生命周期进行了系统的研究，于 1 9 8 9 年出版的企业生命周期( c o r p o r a t el i f e c y c l e ：h o wa n dw h yc o r p o r a t e g r o wa n dw h a tt od oa b o u ti t ) 被认为是企业命周期理论的奠基之作。2 0 世 纪9 0 年代以来，在西方学者对企业生命周期研究的基础上，我国学者对此进行 了改进和修正。国内最早对企业生命周期进行研究的是陈佳贵教授，陈佳贵教授 探讨了企业成长各阶段的主要特征并专门对企业衰退进行了研究。此后，谢科范 教授、胡继灵、肖海林等都从不同角度对企业生命周期进行了研究。任佩瑜教授 更是从复杂性科学的角度分析了企业生命周期的复杂过程，揭示了企业发展变化 的内在机理。 1 2 2 基于生命周期理论的房地产人力资源管理研究现状 随着房地产市场竞争的日益加剧，作为企业“第一资源 的人力资源发展备 受房地产企业关注，同时在学术领域也得到广泛研究。我国房地产企业人力资源 管理方面的研究热点主要集中在分析当前房地产企业人力资源管理存在的问题 及原因，并提出相应的解决策略。如张引分析当前我国房地产业人力资源存在的 问题，提出加强房地产企业人力资源管理，要培养人才，更要留住人才。刘菲针 对我国房地产企业人力资源管理中人力资源的培养和应用方面存在的问题，讨论 了人力资源在房地产企业的重要性，以及企业在用人方面应遵循的一些原则。但 是基于生命周期理论对房地产人力资源管理的研究并不多，且多是针对某个特定 阶段的研究，如彭明分析了转型期房地产企业人力资源管理的现状和存在的主要 问题，并针对这些问题提出了相应的对策建议。把企业生命周期理论与人力资源 理论结合起来研究的更多是泛指一般的企业，如马晓红对企业各生命周期的人力 资源特点进行了研究，并就各阶段的管理策略提出自己的观点。张兵在对企业各 生命周期的人力资源状况进行分析的基础上，明确了分阶段人力资源开发与管理 的重点。李丹艳着重从人力资源外包的角度，探讨了不同生命周期企业的人力资 源决策外包模式。 1 2 3 本文的创新点 通过对以上相关文献的分析，发现基于生命周期理论对人力资源的研究大多 是泛指一般的企业，没有具体到特定的行业，如很少有人将生命周期理论与房地 产行业相结合。本文希望通过对房地产企业特点，以及房地产企业人力资源状况 的分析，对生命周期理论在房地产企业人力资源管理中的应用进行初步探讨，能 给我国房地产企业的人力资源管理提供一定的参考。 i 3 论文的研究内容与框架 本文首先对生命周期论及人力资源管理理论作了阐述，并分析了房地产企业 以及房地产企业人力资源的特点，指出了当前我国房地产企业人力资源管理中存 在的普遍问题。在此基础上，对处于不同生命周期阶段的房地产企业的人力资源 状况作了进一步分析，并提出了相应的人力资源管理策略。本文共分为5 个部分， 各部分的主要内容如下： 2 第l 章是绪论部分，主要阐述论文的研究目的和意义，并对国内外相关研究 进行深入分析，以给研究提供可靠的理论参考，最后针对论文的结构和主要内容 作了概括。 第2 章是相关理论综述。主要阐述了企业生命周期以及人力资源管理的基本 理论 第3 章是房地产企业人力资源管理。首先对房地产企业的定义、分类作了简 要介绍。随后分析了房地产企业的特点，并基于此，指出了房地产企业人力资源 的显著特点，即人才需求具有阶段性、部分人才可通过外包渠道获得、专才与通 才并重以及组织结构处于探索阶段的特点。最后针对我国具体情况，重点对当前 房地产企业人力资源管理中普遍存在的问题进行了分析。 第4 章是不同生命周期房地产企业的人力资源策略。首先对我国房地产企业 的生命周期作了划分，并对各生命周期的特点作了简要分析，随后分别对创业期、 成长期、成熟期、衰退期房地产企业的人力资源的特点进行了分析，并对各个阶 段的人力资源管理策略提出了自己的看法。最后，以处于成熟期的某房地产企业 为例，阐述了其在成熟期所采取的人力资源管理策略。 第5 章是结论部分 3 第2 章相关理论综述 2 1 企业生命周期理论 2 1 1 企业生命周期的涵义 企业是一个有机的生命体，其生命的内涵可以从两个角度来分析。空间上， 企业是各种要素、资源或能力在结构上的不同安排，即构成企业有机体的那些物 质的、社会的、文化的要素的有机结合；时间上，企业总是遵循着自身的规律， 在开放的环境中通过投入产出不断地与外部进行物质能量交换，从而实现自身的 目标。随着企业规模的扩大，企业的组织机构和分支机构会不断增加，而且在激 烈的竞争环境中企业时刻面临着挑战。企业这种自我更新和发展的内在特征与生 物所具有的特征非常相似，像生物有机体一样，也有一个从生到死、由盛转衰的 过程。所谓企业生命周期就是指一个企业从建立到成长、成熟直至消亡的过程， 具体来讲就是企业从领取营业执照之日起开始从事生产、流通和服务直到依法破 产、被接管、被收购或其它原因而灭亡为止的一段时期可以称为企业的一个生命 周期。 2 1 2 企业生命周期划分 按照企业生命周期理论与生物学、心理动力学、经济学和管理科学的融合， 企业生命周期可以分为四个分支：企业生命周期仿生一进化论、企业生命周期阶 段论、企业生命周期归因论、企业生命周期对策论。而其中影响最大的就是企业 生命周期阶段论，这种理论把企业的成长和发展视为一个具有若干阶段的连续过 程，将考察的重点放在这种过程中的各个阶段的特征与问题上，但是，不同学者 划分企业生命周期阶段的依据是不同的( 如表2 1 ) 。 表2 1 企业生命周期阶段划分 主要提出者划分阶段标准 史密斯( s m i t h ，m i t c h e l la n ds u m m e r ) 、洛伊特( r o w e 企业规模( 或组织规模，定性或定量的 e t a d 、汉克( h a n k ，w a t s o n ) 、莞莱赫( f a l m h o l t ) 、陈佳指标) 贵 当斯( d o w n s ) 、李皮特( l i p p i t t ) 、斯考特( s c o t t ) 等 组织结构的复杂程度 格雷纳( g r e i n e r ) 、奎n ( q u i n n ，c a m e r o n ) 、路易斯 接管理风格或企业经营战略 ( l e w i s ，c h u r c h i l l ) 、席酉民等 卡赞简( k a z a n j i a n ) 产品和技术生命周期 爱迪斯 企业的灵活性和可控性的不同组合 赵曙明、顾力刚 格靠极与分权、4 w 1 1 , 系统 4 按照阶段划分的差异，至少有十几种阶段论，从最少的三阶段到最长的十阶 段。比如爱迪思博士将企业生命周期分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛 年期早期、盛年期后期、贵族期、官僚化早期、官僚期、死亡期。陈佳贵教授将 企业生命周期划分为孕育期、求生存期、高速成长期、成熟期、衰退期和蜕变期 六个阶段。不同学者划分依据如此大相径庭，说明客观上不存在完全反映企业成 长的质量和数量两个方面的单一指标，它应该受多方面因素的影响。另外，阶 段划分得太细不利于描述各阶段的特征，划分得太粗对各阶段的界定太模糊，一 个企业可能同时属于两个阶段。在各种划分方法中，应用比较广泛的是四阶段论， 即把企业的发展过程划分为：初创期、成长期、成熟期、衰退期四个不同的阶段 ( 如图2 1 ) 。这种简化的模型更便于研究，而且更容易被人们所接受和理解，本 文中也将企业生命周期划分为以上的四个阶段。 企业生命周期 初创成长成熟衰退 图2 1四阶段论企业生命周期划分 根据四阶段论的划分，企业在各生命周期阶段主要有以下一些特点： ( 1 ) 初创期：这个阶段企业最重要的特征就是灵活性很高，企业处于艰难 的创业阶段，发展目标尚不明确，制度和机制尚未建立健全。生产条件、产品市 场、管理制度、企业规划及人力资源等都在构建当中。这一阶段的关键，就是培 育企业竞争力，这是塑造核心竞争力的基础。 ( 2 ) 成长期：企业的自我控制能力有了较大提高，同时灵活性也保持在一 个较高的水平。企业的市场需求增加，产品或服务的规模扩大，内部管理r 趋完 善，公众的认可度增强。成长期的企业应进一步提高产品质量，降低成本，稳定 市场，将资源集中到企业关键产品的密集性竞争战略，使得企业在面临强大的竞 争对手时，可以建立起与其抗衡的竞争优势。同时，随着企业员工总量的提高， 5 规模的扩大，在创业期主要靠企业关键人员的个人能力维持企业运行的粗放型管 理已经不能适应企业发展，因此，企业的规章制度开始建立起来，组织内部分权 开始出现。 ( 3 ) 成熟期：当企业在高速成长期的各项管理与领导制度成功建立后，组 织便进入生命周期曲线中的巅峰期成熟期。成熟期企业的灵活性和可控性达 到平衡，凸现了一些企业运作的理想化特征，如企业的制度和组织结构完善；企 业的创造力、开拓精神得到制度化保障；企业对未来发展趋势的判断能力增强； 企业开始分化出新的事业等等。企业生产规模进一步扩大，而且赢利水平达到高 峰且增长速度放慢，企业拥有竞争力很强的产品群和企业核心竞争力；企业的经 营活动相对稳定。企业的战略目标及竞争优势已显现出来，在行业中的地位也基 本稳定。但是，在成熟期后期，企业存在着严重的生产风险。由于发展趋于稳定， 员工对规范制度的广泛适应，企业内部官僚化气息日益严重，创新因素受到压制； 另外，由于企业成功的经营，企业的管理者容易产生骄傲情绪，滋长惰性，更多 的凭感觉决策和经验决策，容易出现生产和管理“老化一。 ( 4 ) 衰退期：企业进入衰退期后，灵活性进一步降低，自我控制力继续加 强。此时企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张，既缺乏 成长性，又缺乏灵活性，更缺乏竞争性。企业内部官僚风气浓厚；制度繁多，却 效率低下；企业员工自保意识不断增强，只想维持现状，求得稳定，与顾客的距 离越来越远，体现企业活力的行为减少甚至消失。企业组织的衰退成为困扰企业 的世界性问题。引起衰退的最普遍原因是竞争的加剧和市场的饱和，然而最为重 要的原因还是企业内部管理出现了问题以及创新因素的缺乏。企业处于衰退期， 意味着要么衰亡，要么蜕变。企业应该及时发现即将进入衰退期的信号，及时转 型，及时变革，塑造新的核心竞争力，实现企业的持续成长。 2 2 人力资源管理理论 2 2 1 人力资源的定义 人力资源管理是指以科学发展观为指导，运用科学系统的理念、技术、工具 和方法，进行人力资源的获取、使用、激励、保持和开发，影响或改变员工的行 为、态度和绩效，以实现组织的目标。 根据定义，可以从两个方面来理解人力资源管理，即： ( 1 ) 对人力资源外在要素量的管理。对人力资源进行量的管理，就是 根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保 持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 6 ( 2 ) 对人力资源内在要素质的管理。主要是指采用现代化的科学方法， 对人的思想、心理和行为进行有效的管理( 包括对个体和群体的思想、心理和行 为的协调、控制和管理) ，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 2 2 2 人力资源管理的功能 人力资源管理的功能是指它自身所具备或应该具备的作用，这种作用并不是 相对于其他事物而言的，而是具有一定的独立性，反映了人力资源管理自身的属 性。人力资源管理的功能可概括为四个字：选、育、用、留。 “选是吸纳功能，要为企业挑选出合格的人力资源，这是人力资源管理的 入口关，把好入口关非常重要；“育”是培训开发功能，不断地培育员工，使其 工作能力不断提高，与企业的契合性不断增加；“用 包含了配置功能和激励功 能，要做到人职匹配、适人适岗，在工作过程中不断激励员工，最大限度地发挥 企业人力资源的作用，为企业的价值创造做出贡献；“留”是维持功能，要采用 各种办法将优秀的人员保留在企业中。 现代人力资源管理是企业管理中的重要组成部分，表现在以下方面： ( 1 ) 企业的发展同员工职业能力的发展是彼此依赖的，要适应激烈的竞争 环境，企业就必须真正重视人的职业能力，而要做到这一点，就必须首先对人本 身予以重视。为此，企业以人为对象，实施了招聘、培训开发等行为，以及其他 各种调整及激励政策，其目的在于鼓励员工不断地去提高自身的职业能力，并愿 意把这种职业能力充分运用出来服务于企业。 ( 2 ) 人力资源是一种特殊的资源，它不仅有价值，而且有意识，这也是它 区别于物的资源之根本所在。当人有强烈的愿望去进行工作时，人的工作就会是 主动的。因此，人力资源管理中的一项意义深远的管理任务就在于把员工的积极 性有效地调动起来，使他们对组织的认同感得到强化，并建立良好的工作价值观。 ( 3 ) 每个人成长环境都是特定的，于是每个人所形成的生活和心理品质都 是与其成长环境有关的。而企业这种组织是由许多不同的单个的人组成的，并有 其自身的特定目的，为了有效地实现这一目标，企业就需要具有一个统一的价值 观念，这就形成了企业文化。优秀的企业文化对引进人才、留住人才、增强企业 的凝聚力、提高团队协作精神和树立良好的企业社会形象具有不可替代的作用。 2 2 3 人力资源管理的内容 现代人力资源管理思想将人力资源管理内容划分为三个层次：战略层次、职 能层次与基础层次( 如图3 1 ) 。战略人力资源管理决定人力资源工作的方向；职 7 能人力资源管理决定人力资源工作的内容；基础人力资源管理是做好人力资源工 作的必备条件。 战略 层次 职能 层次 基础 层次 ；胜任特征i 图3 1 人力资源管理的内容 ( 1 ) 战略层次 战略人力资源管理就是系统地把人力资源管理同企业战略目标结合起来，在 战略层面上进行人力资源管理，核心在于通过有计划的人力资源开发管理活动， 实现企业的战略目标。人力资源工作在企业发展战略的指引下确定管理策略和管 理方向，并决定人力资源的内容。战略层次的人力资源管理工作主要包括人力资 源规划。 人力资源规划是根据企业总体战略目标，科学地分析、预测企业在变化的环 境中人力资源供给和需求情况，从而制定必要的政策和措施，以确保企业在需要 的时间和需要的岗位上获得需要的人力，为实现企业战略提供服务。 ( 2 ) 职能层次 职能人力资源管理是在企业运营过程中应该完成的日常工作，是人力资源为 企业战略服务，为业务工作服务的具体体现。职能人力资源管理包括招聘与录用、 培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工关系管理等内容。 一是招聘与录用。根据人力资源的规划或供需计划而开展的招聘与选拔、录 用与配置等工作。 二是培训与开发。培训与开发是指通过对组织内员工的素质与技能的培养与 提高，以此增强员工的工作能力，使他们的潜力得以充分发挥，最大限度地实现 其个人价值和提高组织绩效。内容主要包括：组织与个人发展计划的制定、组织 与个人对培训与继续教育的投入、培训与继续教育的实施、员工的职业生涯开发 及员工的有效使用。培训重在目前的工作技能，而开发则是对员工未来的工作技 能以及员工职业的开发。 三是薪酬管理。是通过建立一套完整系统的薪酬体系，实现激励员工的目的 的管理活动。主要内容为确定薪酬的结构和水平，实施工作评价，制定福利标准， 进行薪酬的测算和发放等。根据对员工绩效考评的结果，公平地向员工提供合理 的，与他们各自的贡献相称的工资、奖励和福利。薪酬管理是组织吸引和留住人 才，激励员工努力工作，发挥人力资源效能的最有力杠杆之一。 四是绩效管理。是管理者为确保员工工作行为及成果与组织战略相一致的过 程，是对员工实施合理、公平的动态管理的过程。包括科学合理地对员工进行绩 效考核与素质评估，以评估结果为依据，对员工实行动态管理，如晋升、调动、 奖惩、离退休、解雇等。绩效管理是提高企业生产率和竞争力的重要手段。 五是员工关系管理。这一职能的活动包括：协调劳动关系、进行企业文化建 设、创造一种积极的工作环境。包括协调员工之间、个人与组织之间的关系，建 立共同愿景、改善劳资关系，使员工得到公平对待，确保组织信息沟通的顺畅 ( 3 ) 基础层次 基础人力资源管理研究的是组织设计、工作设计、工作分析等关系到职能人 力资源管理质量的内容，是做好整体人力资源管理的基础。基础层次的人力资源 管理工作主要包括工作分析。 工作分析是通过对组织中各个职位的分析，获取有关工作的详细信息，如工 作内容、工作职责、工作权限、工作环境以及对任职者素质、知识、技能的要求 等。工作分析是企业人力资源规划、人员招聘、甄选、培训、绩效评估和薪酬管 理等工作有效开展的基础。 9 第3 章房地产企业人力资源管理 3 1 房地产企业的定义和类型 所谓房地产企业，是指从事房地产开发、经营、管理和服务活动，并以营利 为目的进行自主经营、独立核算，并具有法人资格的经济组织。 房地产企业的类型可以从两个角度进行划分。 第一个角度是从经营内容和经营方式的角度划分，房地产企业主要可以划分 为房地产开发企业、房地产中介服务企业和物业管理企业等。 房地产开发企业是以营利为目的，从事房地产开发和经营的企业。主要业务 范围包括城镇土地开发、房屋营造、基础设施建设，以及房地产营销等经营活动。 这类企业又称为房地产开发经营企业。房地产中介服务企业包括房地产咨询企 业、房地产价格评估企业、房地产经纪企业等。物业管理企业指以住宅小区、商 业楼宇等大型物业管理为核心的经营服务型企业。这类企业的业务范围包括售后 或租赁物业的维修保养、住宅小区的清洁绿化、治安保卫、房屋租赁、居室装修、 商业服务、搬家服务，以及其他经营服务等。 第二个角度是从经营范围的广度划分，房地产企业可以划分为房地产综合企 业、房地产专营企业和房地产项目企业。 房地产综合企业是指综合从事房地产开发、经营、管理和服务的企业。房地 产专营企业是指长期专门从事如房地产开发、租售、中介服务，以及物业管理等 某一方面经营业务的企业。房地产项目企业是指针对某一特定房地产开发项目而 设立的企业。项目企业是在项目可行并确立的基础上设立的，其生命期从项目开 始，当项目结束时企业终了，这种组织形式便于进行经营核算，是房地产开发企 业常用的一种形式。 3 2 房地产企业的特征 受所经营产品和服务特殊性的影响，同其他行业的企业相比较，房地产企业 有以下几方面特征： ( 1 ) 运作程序复杂，有很强的产业关联性 在整个房地产开发过程中，房地产企业并不直接进行产品生产，即房地商品 的建造和制作，通常是扮演着组织协调者的角色。如房屋的规划设计通常由开发 商委托专业的设计公司来进行；具体的施工建设由建筑业企业完成；销售可委托 房地产销售代理公司来执行，所以从取得项目到施工建设到房屋销售，基本都是 由开发商协调其它相关企业来完成的，整体运作程序复杂，牵涉面广泛，房地产 企业主要通过对房地产开发各个环节进行协调和控制来实现开发项目管理，这对 l o 企业的综合管理能力也提出了较高的要求。房地产企业虽然不直接参与生产建 造，但是其企业活动涉及生产、经营、管理、服务等多种职能，其价值链连通了 房地产生产、流通、消费的全过程，具有很强的产业关联性。 ( 2 ) 受宏观政策影响大 房地产业属于固定资产投资领域，极大地受到国家宏观经济政策的影响。 政策对房地产企业发展的影响，主要体现在以下几个方面：首先，由于我国正处 于城市化加速发展过程中，房地产开发和城市扩张、城市改造联系密切，不论在 大中小城市，房地产项目经常是和政府的城市升级改造意图密切联系在一起的， 政策对土地的开发和使用所作的计划，会直接关系到土地的供应，进而波及房地 产业的开发状况，影响房地产企业的拿地成本；其次，政府在房地产交易上所制 定的政策，还会影响到房地产的流通状况，在一定程序上影响房地产企业的销售 业绩和利润水平；此外，由于房地产行业与金融行业的密切联系，国家金融政策 的变化对房地产企业的融资能力，资金水平都会产生巨大的影响。所以，房地产 企业的发展是同国家整体经济环境、宏观经济政策密切相关的。 ( 3 ) 与金融业息息相关，属于资金密集型企业 房地产开发是一项很大的系统工程，其过程需要消耗大量人力、物力、财力， 因此房地产投资所需的巨额资金是带动，同是也是制约房地产企业业务发展的极 其重要的因素。尤其是在房地产行业政策调整以后，首先要求房地产企业本身拥 有雄厚的自有资金，其次是具备较强的融资能力和资本运营意识，才能满足开发 建造房地商品所需的巨额资金。由于房地产开发周期较长，前期投入大，资金回 笼晚，在房屋没有开始预售，未形成销售收入之前，房地产开发的前期拆迁安置 费用、规划设计费用、建筑安装工程费等需要巨大的资金支持，通常完全依靠自 有资金很难满足，往往要依赖各种金融工具和金融手段。房地产业与金融业的密 切联系带来了两个方面的后果：一方面房地产企业需要大量资金为银行等金融机 构提供了一种优良的投资渠道；另一方面，二者结合使整体经济的抗风险能力下 降，一旦房地产价格下跌或者房地产企业经营不善，可能会造成金融体系动荡， 进而危及整个国民经济的安全。 ( 4 ) 经营活动过程的行业限制性 在房地产企业经营管理活动中，行业特征对其影响明显，表现在：一是行业 的市场规模较大，对企业发展起到十分巨大的推动作用。二是行业的竞争范围主 要是本地市场，是面向区域的。三是目前房地产行业竞争者的数量较大，但有较 强实力的企业数量则较少，市场竞争激烈，企业经营过程中面临的不确定性较强。 四是房地产业进入障碍大，一方面，由于进入房地产业需要较多的启动资本，所 以存在较高的进入障碍；另一方面，房地产的固定性也决定了退出房地产业的转 移成本也相当高。 3 3 房地产企业人力资源的特点 土地获取、资金筹措和人力资源不足是制约房地产企业发展的三大主要问 题。土地和资金是外部资源，人力资源是内部资源，只有内部资源不断壮大才能 得到更广泛的外部资源，才能使企业得到更大的发展。土地和资金可以通过市场 配置来获取，人力资源才是房地产企业的核心竞争力。由于房地产企业有其突出 的特点，这就决定了房地产企业人力资源与其他行业相比，也有着自身的特征。 ( 1 ) 人才需求重点具有阶段性 由于房地产项目运作周期长，在开发的不同阶段，企业的人才需求重点也不 尽相同，具有阶段性的特点。例如：在项目开发前期，需要办理各项前期证照及 报批手续，如办理国有土地使用证、规划许可证、建筑工程开工许可 证等等，所以在这一时期，报批、公关人员非常重要，需要对房地产前期报批 流程非常熟悉的人员；在规划阶段，需要建筑、安装等各专业工程师对设计方案 进行审核和优化；待项目投入建设后，则有赖于经验丰富、专业对口的施工管理 人员对现场施工进行有效的管理；当项目具备预售条件后，则需要销售人员进行 市场推广及推进各项房屋销售工作等。所以，房地产企业在作人力资源规划时， 要充分考虑人才需求具有阶段性的特点，根据项目实际进展有计划地引进和培养 人才。 ( 2 ) 部分专业人员可通过外包或合作的方式获得 由于房地产企业不直接参与一线生产，而是通过对房地产开发各个环节进行 协调和控制来实现开发项目管理，所以在人员设置方面，许多专业人员可以通过 外包或合作的方式获得。例如：大多数房地产企业的规划设计都是交给各大设计 院进行操作，房地产公司只需要对各个设计节点和质量进行审核控制。因此，企 业并不需要自己招聘一大批专业的设计人员，但需要有专业人员对设计方案进行 审核。在房屋建设环节，房地产公司选择优秀的建筑企业来进行房屋的施工建设， 公司仅设置项目管理人员对施工质量、进度等进行监督和跟踪推进。而房地产销 售基本是通过合适的代理公司来完成的，开发公司一般不设一线销售人员，而是 由公司的营销管理部门负责与销售代理公司进行联系与协调，通过对营销环节进 行控制，对营销数据进行分析等方式实现对房屋销售的管理。所以，虽然房地产 企业开发的项目规模大，运作复杂，但由于很多专业人员是可以通过外包形式获 得的，所以房地产公司人员数量并不是很多，但人员素质要求较高。 ( 3 ) 专才与通才并重 1 2 房地产业作为一个综合性的行业，人才需求也是非常广泛的，房地产公司除 了要求具有相关专业知识，如建筑、水暖、电力、造价等专业化程度高的人才外， 还需要一大批具有较高的综合素质的通才。即他们不仅要具有一定的工程建筑、 规划设计专业一知识和项目统筹管理能力，还要具有开阔的思维视野、经营决断、 市场把握、社会关系、资金运作等综合能力，而这些能力均需要较长时间的锻炼 才能培养起来。与此同时，随着房地产产业链分工的日趋专业化，企业对细分的 “专业化经营人才的需求显著增大。如一级土地开发经营人才、各类项目经营 人才( 包括住宅地产项目、商业地产项目、工业地产项目等) 、金融投资运作人 才、跨区域经营人才等。所以，房地产企业在人才需求方面呈现出专业性人才与 综合性人才并重的特点。 ( 4 ) 组织管理模式处于探索实践中 良好的管理架构和组织模式，是房地产企业能否发展壮大的重要因素。中国 大多数的房地产企业仍处于项目运作阶段，规模小，公司的组织模式基本围绕项 目展开，组织机构灵活，组织管理相对简单。而较大的房地产企业也是从区域公 司或项目公司扩张发展起来的，随着规模的扩大，组织管理与运营模式将越来越 复杂，同时受限于关键人才的缺位，理想的组织架构很难有效运行，因此，大型 房地产企业集团的组织模式普遍处于探索实践中。同时，随着房地产行业环境的 不断变化，未来的业务模式及扩张模式都需要进行创新与变革，相应的组织架构 与管理模式也需要持续优化和调整。 3 4 我国房地产企业的人力资源管理存在的主要问题 目前，在战略规划、工作分析、薪酬管理、绩效考核、培训开发等人力资源 管理方面，诸多房地产企业都进行了有益的实践，但在具体的实施过程中，也存 在着制约企业发展的很多深层次问题，很多房地产企业还停留在过去人力资源 管理阶段，没有突破传统人事管理的内容，没有在人力资源管理内容上进行重 大调整，具体表现在下列方面： ( 1 ) 对人力资源管理的重视程度不够 近年来，我国房地产企业大部分处于转型期，逐渐向规模化、专业化发展， 但是人力资源管理没有得到相应的发展。虽然企业的管理层可能已经意识到人力 资源管理对企业发展的重要性，但是仍然没有恰当定位人力资源管理在企业管理 过程中的地位，缺乏全面、科学的考虑。在部门设置方面，设立了独立的人事管 理部门，但是没有给与工作上的变化，仍然以静态的方式，即管理人才档案、制 定工资及劳保福利等工作为主，没能突破传统的人事管理方式，积极主动地承担 现代企业人力资源管理的功能和作用。在人才方面，片面地将注意力集中到如何 引进人才这一点，简单认为只要把需要的人才吸引进来就可以了，而忽略了如何 更好的进行人力资源管理与开发，因此，就出现了引进来却留不住、甚至于原有 人才还大量流失的局面。造成这些情况的原因有很多，但关键的一条就是企业管 理者缺乏对人力资源管理的足够重视。 ( 2 ) 缺乏专业的人力资源管理人才 我国进入“w t o 后企业的竞争更加剧烈，从表面上来看仅仅是人才的竞 争，而实际上人才的竞争体现在人力资源管理水平的竞争，这一要求必须有一支 专业化的高素质人力资源管理队伍才能适应。在我国，由于房地产市场化时间短， 传统的房地产企业注重技术，一般都偏重于引进工程管理人员，而忽视了对专业 的人力资源管理人才的引进。虽然多数房地产企业都设有专门的人事部门，但由 于认识上的原因，多数人力资源管理人员仅仅起到整理档案、年终评定等作用， 他们缺少专业的人力资源管理的理论知识，其中的大多数人从没有经过专门的人 力资源管理知识学习。而对于一些从其他行业转入房地产企业从事人力资源工作 的人来说，尽管有一定的理论知识和实践经验，但由于缺乏房地产公司工作经验， 对房地产人力资源的相关特点不了解，所以在实践中照搬其它行业的人力资源管 理模式，也难以取得预期的效果。 ( 3 ) 绩效管理体制不科学 绩效评估工作是人力资源管理链条中一项重要的基础工作，缺乏有效的考核 基础，人力资源管理体系将失去真实性和有效性。目前中国的房地产企业在绩效 管理机制上普遍存在着以下不