（企业管理专业论文）企业职能部门考核新方法研究.pdf

华北电力大学硕士学位论文 摘要 本文明确了绩效考核与绩效管理的概念，绩效管理是一个系统，而绩效考核则 是绩效管理的难点，本文因此重点着眼于企业职能部门的绩效考核新方法构建并系 统阐述了绩效考核的相关理论。同时，本文结合相关的职能部门新方法理论，分析了 x x 公司职能部门原有的绩效考核模式进行存在的问题和问题产生的原因，以及通过与 职能部门人员的访谈和问卷调查，对x x 公司进行了职能部门绩效考核诊断。重新设计 的行为量表更加客观，易于操作，而且也更加易于被员工和考核者认可，从而达到提升 部门绩效，实现组织战略目标的最终目的。本文试图对职能部门考核方法进行新的 尝试，可以为解决职能部门考核难的问题提供一些思路，并为人力资源管理同行提 供一点可以借鉴的绩效考核方法。 关键词：绩效管理，行为量表，绩效考核 a b s t r a c t t h et h e s i sc l a r i f i e dt h ec o n c e p t i o n so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，a n df o c u s e do ni m p r o v i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo ff u n c t i o n a l d e p a r t m e n to fx xc o m p a n ys i n c ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sk e yf a c t o ro fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，a l s od e s c r i b e dr e l e v a n tt h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m e a n w h i l e ， a c c o r d i n gw i t hr e l e v a n tt h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h et h e s i sa n a l y z e dt h e p r o b l e m sa n dt h ec a u s e so fp r o b l e m se x i s t e di no r i g i n a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo f f u n c t i o n a ld e p a r t m e n t so fx xc o m p a n y t h e yc a nc o m p l e t et h e i ro w np e r s o n a lj o b sa n d a c h i e v eo r g a n i z a t i o n a lg o a l sa tt h es a m et i m e t h e n ，t h ec o m p a n yc a na c h i e v et h e u l t i m a t e g o a lo fs t r a t e g i cg o a l s r e d e s i g nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m o f f u n c t i o n a ld e p a r t m e n t sw i l lm a k et h el e v e lo fo r i g i n a lo n er o s et oah i g h e rl e v e lo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s ot h a tt h ew h o l ec a ni m p r o v ep e r f o r m a n c e ，i n c r e a s es t a f f l o y a l t y ，a n dg e te f f e c t i v ep r o t e c t i o nf o ra c h i e v i n gs t r a t e g i cg o a l so fx xc o m p a n y t h r o u g ht h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mr e d e s i g n e d ，t h et h e s i st r i e dt oo f f e rs o m e m e t h o d sf o rs o l v i n gt h ep r o b l e m se x i s t e di np e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a n dh o p et ob e h e l p f u lf o rh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e r s y a n gx i a o d o n g ( e n t e r p r i s em a n a g e m e n t ) d i r e c t e db yp r o f x i o n gm i n p e n g k e yw o r d ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，b e h a v i o u rc h e c k l i s t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 华= l 艺电力大学硕士学位论文 摘要 本文明确了绩效考核与绩效管理的概念，绩效管理是个系统，丽绩效考核则 是绩效管理的难点，本文因此重点着眼于企业职能部门的绩效考核新方法构建并系 统阐述了绩效考核的相关理论。同时，本文结合相关的职能部门新方法理论，分析了 x x 公司职能部 原有的绩效考核模式进行存在的闯题和问题产生的原因，以及透过与 职能部门人员的访谈和问卷调查，对x x 公司进行了职能部门绩效考核诊断。重新设计 的行为量表更加客观，易于操作，而且也更加易于被员工和考核者认可，从而达到提升 部f 】绩效，实现组织战略嚣标的最终冒的。本文试图对职能部f j 考核方法进行新的 尝试，可以为解决职能部门考核难的阀题提供一些思路，并为人力资源管理同行提 供一点可以借鉴的绩效考核方法。 关键词：绩效管理，行为量表，绩效考核 a b s t r a c t t h et h e s i sc l a r i f i e dt h ec o n c e p t i o n so fp e r f o r m a n c ea p p r a i s a la n dp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，a n df o c u s e do ni m p r o v i n gt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo ff u n c t i o n a l d e p a r t m e n to fx xc o m p a n ys i n c ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a li sk e yf a c t o ro fp e r f o r m a n c e m a n a g e m e n t ，a l s od e s c r i b e dr e l e v a n tt h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t m e a n w h i l e ， a c c o r d i n gw i t hr e l e v a n tt h e o r i e so fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h et h e s i sa n a l y z e dt h e p r o b l e m sa n dt h ec a u s e so fp r o b l e m se x i s t e di no r i g i n a lp e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mo f f u n c t i o n a ld e p a r t m e n t so fx x c o m p a n y t h e yc a nc o m p l e t et h e i ro w np e r s o n a lj o b sa n d a c h i e v eo r g a n i z a t i o n a lg o a l sa tt h es a m et i m e t h e n ，t h ec o m p a n yc a na c h i e v et h e u l t i m a t eg o a lo fs t r a t e g i c g o a l s 。r e d e s i g nt h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e m o f f u n c t i o n a ld e p a r t m e n t sw i l lm a k et h el e v e lo fo r i g i n a lo n er o s et oah i g h e rl e v e lo f p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，s ot h a tt h ew h o l ec a ni m p r o v ep e r f o r m a n c e ，i n c r e a s es t a f f l o y a l t y , a n dg e te f f e c t i v ep r o t e c t i o n f o ra c h i e v i n gs t r a t e g i cg o a l so fx xc o m p a n y t h r o u g ht h ep e r f o r m a n c ea p p r a i s a ls y s t e mr e d e s i g n e d ，t h et h e s i s t r i e dt oo f f e rs o m e m e t h o d sf o rs o l v i n gt h ep r o b l e m se x i s t e di np e r f o r m a n c ea p p r a i s a l a n dh o p et ob e h e l p f u lf o rh u m a nr e s o u r c e sm a n a g e r s y a n gx i a o d o n g ( e n t e r p r i s em a n a g e m e n t ) d i r e c t e db yp r o f x i o n gm i n p e n g k e yw o r d ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，b e h a v i o u rc h e c k l i s t ，p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l 声明户明 本人郑重声甓：此处所提交的硕士学位论文企业职能部门考核新方法研究，是 本人在华北电力大学攻读硕士学位期间，在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成 果。据本人掰知，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其能人已经发表 或撰写过的研究成果，也不包含为获得华北电力大学或其他教育机构的学位或证书而使 用过的材料。与我一同工作的网志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说 明并表示了谢意。 学位论文作者签名：堑：苎垒日期： 脚。；厂 关于学位论文使用授权的说明 本人完全了解华北电力大学有关保镶、使用学位论文的规定，即；学校有权保管、 并向有关部门送交学位论文的原件与复印件；学校可以采用影印、缩印或其它复制手 段复制并保存学位论文；学校可允许学位论文被查阅或借阅；学校可以学术交流为 目的，复制赠送和交换学位论文； 同意学校可以用不同方式在不同媒体土发表、传播 学位论文的全部或部分内容。 ( 涉密的学位论文在解密詹遵守此规定) 作者签名：篮! 臣。 导师签名： 2 华北电力大学硕士学位论文 1 。1 研究背景和意义 第一章引言 执行力闯题一直是制约企业发展的瓶颈，如何强化执行力成为管理的潮流。尽 前已经达成共识，执行力的问题其实就是企业绩效的闯题。越来越多的企业认识到 了这一点，投入越来越多的时间和精力进行绩效改革。 对于职能部f i 】的绩效考核是绩效体系构建一项菲常重要内容，也是一个难点j 。 首先，企业职能部门不像生产部门那样可以通过生产率、废品率、事故率等容易数 量化的硬指标衡量。其次，企监职能部门考核常用的德髓勤绩模式，太笼统不足以 准确代表部门工作绩效。对职能部门的绩效考核应该是多维度、全方位、可操作的。 目兹，判断式评定是职能部门考核的主要形式。但由于判断式的绩效考核妊然带来 考核者主观因素的介入，各种各样的考核误差也就随之产生，如过宽或过严、趋中 趋势、光环效应、自我中心效应、顺序效应等，使得对职能部门的考核难以设计和 操作，考核结果的可信度和说服力也令人质疑。 目前国内对企业职能部门绩效考核的研究和实践都十分不足。在各种人力资源 资料中，只是笼统地介绍了绩效考核筋各季孛方法，并无针对企业职能部门酶有效考 核方法。在实践中，多数企业在职能部门考核上不是一片空白，就是流于形式，严 重阻碍了企业人力资源管理水平的提藏。因此，对企业职能部门的绩效管理进行研 究，探索有效和可行的绩效考核方法，具有十分重要的现实意义弘j 。 本文就是要找出一种能够有效解决企业职能部门绩效考核的方法。本文提出的 基于目标管理的行为量表考核新模式，侧重予目标的雩| 导，行为的控制，对于企业 职能部门考核是一种全新的尝试，能够有效提高职能部门考核的效率。 企监职能部 】有效的绩效考核，能发现企业管理过程中存在蘸阉题荠及时纠 正，能激励员工提高效率，能促使企业为员工创造良好的工作环境和为员工提供大 量的机会，从两提高企监的整体绩效，增强企业的竞争力。因此，职栽部f 1 的绩效 考核在现代企业管理中的作用日益为各企业的负责人所重视，研究职能部门的考核 不仅对企业有着非常重要的意义丽且慰行政、事业单位也有参考价值。 1 2 研究思路与论文结构 1 2 。1 论文研究思路 华北电力大学硕士学位论文 笔者从企业职能部门的工作性质、特点出发，分析其考核的重点、难点并有针 的提出解决方案。 本文系统展示行为量表考核模式设计的全过程，即从职能绩效管理的诊断、考 核方法确定、行为量表设计、绩效沟通以及绩效结果应用等，并对每一个环节进行 了阐述。尤其是在行为量表要素、标准、权重等设计方面进行了深入研究，这是本 文的亮点和创新点。 本文是基于笔者在实践中所遇的问题，从而引发的理论思考。因此，本研究对 实践具有很强的指导意义，具有可操作性。 1 2 2 文章结构安排 本文共分六章，各章内容概述如下： 第一章主要阐述了论文的研究背景和意义。 第二章提出绩效管理的概念及其核心思想，以及绩效考核方法的分析。 第三章主要从职能部门的工作性质、特点出发，分析其考核的难点以及提出相 应的对策。 第四章是本文的主体，主要论述行为量表的构建。包括行为量表考核体系如何 构建，包括考核计划、内容、周期、反馈以及整个考核流程的设计。其中如何提炼 影响绩效的关键行为点，从行为收集，行为分类、统计，到行为的标准的形成，以 及结合其他项目经验进行整合，最终形成行为量表的过程是论文的创新点。 第五章根据实践经验，介绍行为量表考核模式如何导入到企业实际的职能考 核。 第六章进行归纳总结与展望。 2 华北电力大学硕士学位论文 2 1 绩效的概念 第二章企业绩效考核理论综述 关于绩效的定义，存在着两个方面的争沦，分歧主要在于绩效是结果还是行为。 以结果为导向的业绩定义倾向于将绩效同任务完成情况、目标完成情况、结果、产 出等同起来。比如，b e m a r d n i 将绩效定义为：在特定的时间内，由特定的工作或活 动产生的产出记录。另外就是将绩效定义为行为，c a m p b e l 将绩效定义为人们所作 的同组织目标相关的、可观测的事情【3 1 。b o m r n a 和m o t o w i d l o 对行为与绩效进行了 界定，指出：行为是人们工作时的所作所为；绩效是具有可评价要素的行为，这些 行为对个人或组织效率具有积极或者消极作用，结果是因为绩效而改变的人或事的 状态或者条件并从而有益于或者阻碍组织目标的实现。 将绩效定义为结果导致的 问题是对结果的过分重视而忽视一些对组织非常重要的过程因素和情境因素。然而 这些因素对于组织效率也是非常重要的，因为它们所塑造的组织上、交际上和心理 上的情境可以催化任务活动【4 】。其次，将注意力不适当地集中在结果上会对员工要 求产生误导。但是将绩效定义为行为也有失偏颇，因为不可否认的“结果”也是被 评估者工作绩效的合理体现。 单纯从字面上理解，绩效是指企业员工在一定的时间与条件下完成的工作成 果。这里面体现出的是行为与结果两个方面，工作的效益体现出的是“成果”，而 在完成工作的过程中体现出却是“行为”，绩效评估工作应该是这两个方面的综合， 行为十结果= 绩效，因为行为是实现结果的路径。 2 2 绩效考核的概念 绩效考核( p e r f o r m a n c ea p p r a i s a l ) 的研究已有七八十年的历史，取得了丰硕的成 果。绩效考核，它是人力资源管理的一个重要组成部分。绩效考核，是指对照工作 目标或绩效标准，采用科学方法，考核管理者对员工的工作目标完成情况、工作职 责履行程度、发展情况等进行考核，并且将上述考核结果反馈给员工的过程。绩效 考核有正式和非正式两种。非正式的绩效考核一般是指上级的口头赞扬或鼓励；正 式的绩效考核是指，根据一定的目的、程序，并采取一定的方法对单独个体的工作 绩效给予考核【5 j 。 近十多年来，绩效考核一直是人力资源管理的热门领域，推出了大量的研究著 作。一般认为，兰迪和法尔于1 9 8 0 年所撰写的“绩效考核 一文，将该领域的研 3 华北电力大学硕士学位论文 究划分为前后两个时期。此前，绩效考核研究主要集中在发展有效可信的考核量表 以及训练考核者增强观察技栽和减少译定误差上。此焉，绩效考核研究的重心转向 了注重考核者认知加工过程、评估精度以及对绩效本身结构的探讨。应该说绩效考 核的本身不是目的，只是一种管理手段f 6 l 。个体绩效是实现组织绩效的基本要素， 从狭义上讲个体绩效的简单堆砌而成为组织绩效。绩效考核通过将各个组织成员的 工作与整个组织的目标和宗旨连接起来以支持组织整体目标的实现，其中心是挖掘 员工的潜力，提高其绩效永平并通过将员工的个人磊标与组织战略结合在一起以达 到提高组织绩效的目的。 2 3 绩效考核方法综述 近1 0 年来，绩效考核的研究一直致力于减少考核误差和提高考核的精度，研 究学者们探讨了考核工具、考核者的认知加工过程、考核中的情感因素、考核者的 角色等对绩效考核结果的影响，建立了各种个人总体绩效考核的因果模型。总体考 核的影响因素进行分析的过程中，提出了与传统任务续效不一样，但却独立地影响 上级考核的绩效成分情境绩效，对绩效成分的这样一种划分，改变人们传统上 把任务绩效以外影响绩效考核的因素当作误差来处理的思路，并引出了大量的研究 迸一步探讨绩效本身熬结构，个人绩效的决定因素和前件因素等闽题【_ 玎。研究者撅 向于采取一种折衷的态度，同时吸收各观点的合理之处，并致力于建立综合性的评 估模型。c a r d y 和d o b h i n s 在1 9 9 4 年提出了简单绩效模型见图2 1 ，对此进行了讨 论。 。 圈2 1因果模型 4 华北电力大学硕士学位论文 2 3 1 考核方法的分类 考核方法有很多，从考核标准能否量化的角度可以划分为两大类： l 、客观考核法 这种考核依靠的是能够量化的关键业绩指标，一是生产指标，如产量、销售额、 废品率、原材料耗率、能耗率等；二是个人工作指标( 也称人事指标) ，如出勤率、 事故率等等。 2 、主观考核法 这类考核方法通常也要制定明确的标准，但因标准无法量化，所以主要是根据 考核者的主观判断，具体又可以划分为两类： ( 1 ) 相对考核法：这种方法的思路是，被考核者之间的优劣或等级不是依据 一个共同的标准而是根据相互比较得出来的，所以又称为比较法，采用相对考核法 必须有相互比较的基础，例如从事不同性质工作的员工很难进行业绩上的比较【8 l 。 ( 2 ) 绝对考绩法：这种方法不做人际比较，而是根据统一的标准对员工进行 评价。因此，采用这种方法进行考核时，标准是否明确是很重要的。 从企业员工考核的实践看，绝对考核法一般用于一次考核，相对考核法一般用 于上级或考核委员会对考核结果进行调整。 2 3 2 常用的考核方法 常用的考核方法主要包括分级法、考核清单法、量表考核法、行为锚定评定法 ( b a r s ) 、目标管理考核法( m b o ) 。 1 、分级法 实际上，分级法属于相对考核法的具体技术，主要有： ( 1 ) 简单分级法：这是将所有被考核者进行相互比较，选出最好的一个排在第 一名，找出次优的排在第二名，如此等等，直到把所有的员工排完为止。 ( 2 ) 交替分级法：与上一个分级方法不同，首先找出最优者，其次找出最差者， 接着找出次优者，然后找出次差者，依此类推，直至将被考核者全部排完为止。范 例对比法：通常先设计若干考核要素，如责任心、团队精神、决策能力，针对每一 要素划分若干等级，然后就每一要素的每一等级选出一名适当的员工作为范例。实 施考核时，将每位被考核的员工与范例逐一比较，按他们与各自相应范例的近似程 度来给他们评出等级分，最后得出各要素分数的总和并确定相应的考核等级【8 】。 ( 3 ) 对偶比较法( 也称成对比较法) ：将全体被考核者逐一配对比较，将每一 次比较谁优记录下来，然后统计每一个被考核者“胜出”的次数，根据“胜出次数” 排列被考核者的等次。这种方法通常进行综合比较，比较的次数可以运用数学上的 华北电力大学硕士学位论文 排列组合求得。当被考核者达l o 人以上时，由于对偶比较次数太多，运用起来比 较麻烦。 ( 4 ) 强制正态配法：这种方法的根据是，在一个群体中，考核成绩服从“两 头小、中间大”的正态分布。具体做法是，首先，确定各考核等级人数在总数中所 占比例，例如：若划分成优、中、劣三等，则分别占总数的3 0 ，4 0 和3 0 ；若分 成优、良、中、及格、劣五个等级，则每等级分别占1 0 ，2 0 ，4 0 ，2 0 与1 0 。 然后，在对被考核者进行相互比较的基础上按比例强制将其分入一定的等级。 2 、考核清单法 这种方法借鉴了心理测量技术，将考核要素、标准隐去，着重评价员工的行为， 适合素质方面的考核，具体可分为两种： ( 1 ) 简单清单法：将一系列描述员工行为的短语列于评价表中，考核者将被 考核的行为表现与上述短语逐一相对照，做出诸如“是”或“否”的选择【9 】。 工作中显现出厌倦懈怠神态与行为。 工作可靠，总能按时完成所布置的任务。 与同事合作协调，相处融洽。 掌握工作的某些方面技能有困难。 要求多少就干多少，从不做额外奉献。 脾气很好，从不与人争吵。 有时控制不了自己，较易发火。 工作中只需极少上级的监督指导。 对上级的批评指导，能虚心接受。 ( 2 ) 加权总计评分清单法：在考核中，不同的考核要素的重要性是不同的， 因此，需要确定不同考核要素的权重，并据此确定不同要素的分值。采用上述思路 的考核清单法称之为加权总计评分清单法【1 0 】。 3 、量表考核法 量表考核法是应用很广泛的考核方法。从上例可以看出，考核量表主要由以下 要素组成：考核内容；考核标准；在量表考核法中，通常是针对考核内容划分若干 等级，再针对每一等级制定考核标准，考核总分及分配。 4 、行为锚定评定法( b a r s ) 这是针对每个考核要素划分相应的等级，并用典型的行为描述句与每一等级相 对应和联系( 即所l , u 同n t 4 田4 - 定) ，换句话说就是用典型的行为描述句作为考核标准。 在制定考核标准时遇到的一个问题是如何使考核标准更明确，考核标准不明确 将会使考核者无法进行客观的评价，行为锚定评定法可以帮助我们解决这一问题。 下面是某百货商店考核售货员对待顾客投诉的态度时采用行为锚定评定法的 例子： 6 华北电力大学硕士学位论文 怒气冲冲的顾客持一件羊毛衫来，声称上周购自本店，今日发现有一小洞。能 技巧地为她退换，表示歉意，感谢她指出本店缺点，欢迎今蕨多加监督，结果该顾 客满意而去；顾客说上周从本店所购一副手套嫌小了，要求换一副大一号码的。能 礼貌地为她退换；顾客要求将一件背心退款，未见瑕疵，起先拒退。后来顾客坚持 下，终于接受其退货，退还原所付货款；当顾客要退换一件在本店购褥的商品时， 虽明知按公司政策，该商品尚在规定可退有效期内，却谎称已过期限，无法再退。 5 、墨标管理考核法( m 8 0 ) 目标管理考核法是上级与下级通过沟通一起确定可衡量的目标，并定期评价目 标完成情况的一种绩效考核方法。毯标管理法的最大特点是其露标是幽上、下绂共 同协商确定的，完成目标的过程由下级进行囱我控制并及时向上级提供反馈，上级 起指导帮助作用；在期限终了时上下级一起进行绩效面谈，并商讨下一期目标j 。 目标管理考核法的关键是制定适当的圈标，制定目标有一个重要的原则即 s m a r t 原则。s m a r t 是5 个英文单词第一个字母的缩写，s 代表的是s p e c i f i c ， 意思是“具体的”；m 代表的是m e a s u r a b l e ，意思是“可衡量的”；a 代表的是a t t a i n a b l e ， 意思是“可实现的 ；r 代表的是r e l e v a n t ，意思是“相关的”；t 代表的是t i m e - b o u n d ， 意思是“有时限的 。 7 华j 乏电力大学硕士学位论文 第三章企业职能部门考核难点分析及对策 3 。 企业职能部门的工作特点 企业职靛部门的界定 职能部门是为完成企业具体指标的部门提供指导、监督、支持的部门。如企业 中的办公室或行政部、人事部或人力资源部、财务部、审计部、公共关系部等都属 予职能部门。丽生产部、销售部等部门翼| j 属予非职能部门。对于一个集团，其总部 的部门基本上都属于职能部门，而下属的工厂，则有职能部门和非职能部门之分。 对于个刚成立的小企业，职能部门的员工较少，大量的属于职能部门的工作 由企监的负责人说了算，而生产、销售的员工较多，随着企业的不断发震，企业负 责人的时间和精力有限，他的大部门精力将会转移到开发新产品、拓展市场、融资 上去。吃、住、行、入、赋等工作不得不交给职能部门来完成1 1 2 】。 虽然一个企业的职能部门的数量与非职能部门的数量之间没有必然的联系，职 能部门的入数占整个企业的比例不离，对于生产型企业来说，职能部门员工占员工 总数的比例一般在1 0 - 2 0 之间。 虽然职能部门员工所占比例较小，但职能部门必不可少，而且职能部门的王作 对企业的生存和发展起着菲常重要的作用。 3 2 企业职笼部门的工作特点 对于企业来说，职能部f 1 员工有如下工作特点： l 、职能部门的工作自主性强 职能部门员工的工作，在工作之间应由工作的范围、工作的标准，是你的工作， 你就做好它，不需要每件z 作由上级安排，嚣一方西，凡彳牛事情要做时，员工萄先 做a 事后做b 事，也可以先做b 事后做a 事。 2 、职能部门是指导、监督、服务的部f 1 ( 1 ) 指导：企业的各个部门要对各岗位进行岗位分析，各企业普遍的做法是 有人力资源都制定浅位分柝的有关制度和方案，然恁各部门参照来分析，并由人力 资源部提供指导。 ( 2 ) 监督：一个企业要帮正良好的运作，每一项工作必须有人监督。如公司 的规章制度，应由办公司来监督；企业的财务开支合不合理，由审计部门监督。 8 华北电力大学硕士学位论文 ( 3 ) 服务：一个企业要正常运作，离不开职能部门的服务与支持。员工由人 力资源部门负责从学校或社会上招来；员工的吃、住、行，是由行政部门来统一安 排；为提高劳动生产率，提高员工素质，由人力资源部门组织培训实施；员工的绩 效考核，由人力资源部门来制定方案；要提高销售量，广告部队产品必须对产品进 行宣传，做适当的广告；市场部，做了市场调研，分析了消费者的需求，为研发部 门提供了产品的设计方向。 3 、职能部门员工的工作定性多于定量。由于职能部门是指导、监督、服务的 部门，所以职能部门员工的工作，基本上都是定性的工作，定量的工作很少。 3 2 企业职能部门考核的难点分析 1 、员工的工作目标很难与企业总体目标协调一致，造成制定考核目标困难。 由于职能部门没有业绩指标的压力，不对最终成果承担直接的责任，这些部门 的工作成果是通过业务部门或单位体现出来的，换句话说，职能部门员工的目标很 难与企业的总体目标协调一致。但是如果没有这些部门的保障，因此，职能部门的 目标必须与企业的总体目标协调一致。由于以上矛盾，造成了提取职能部门员工绩 效考核指标和制定标准的困难。 2 、工作的多样性、工作难以量化，造成制定考核标准困难。 要进行考核，先要制定考核标准，如果没有一个令员工信服的标准，对员工的 考核就失去了意义。由于职能部门的工作实际的工作范围、工作种类及人员比较多， 不同的工作，其工作规范、要求可能不相同，在制定考核标准时，每一种工作制定 一个考核标准是不可能的。非职能部门的工作大都可以量化，因此，制定考核标准 是比较容易的。如考核销售人员时，我们主要考核他的销售量、汇款与利润，这些 要素，都可以量化，制定的考核标准，也都是非常明确的，可以“看得见 、“摸得 j 生” 倡。 但是，职能部门员工的工作难以量化，所以，制定考核标准就比较困难。如行 政人员收发公文的考核标准，很显然，不能以本季度收多少或发多少公文来考核， 因为上级部门来多少公文，是上级部门的行为，受到公文的数量是不以员工的意志 为转移的，同样，本季度发多少公文，是其他部门或公司的行为，员工也无法控制。 同样道理，电脑管理部门，考核员工维护电脑时，不能以维护电脑的数量来考核。 由上述可知，职能部门员工工作的多样性、工作难以量化造成其考核标准难以制定。 3 、工作性质的不同，造成不同部门之间的绩效难以比较。不同的职能部门员 工所从事的工作性质不同。在一个企业，人力资源部门的工作性质与行政部是完全 不一样的，入力资源部门主要是人的管理与开发工作，而行政部主要是为其他部门 9 华北电力大学硕士学位论文 提供服务和保障的工作，要比较这两个部门的绩效是很困难的。 总之，职能部门员工的绩效考核是很困难的：考核目标难以确定，考核指标难 以提取，考核标准难以制定，不同部门之间的绩效难以比较。 3 3 解决企业职能部门考核难点的方法研究 1 、职能部门员工的工作目标紧紧围绕企业的总体目标。每个企业，每年都有 一个总体目标，每年都有工作的重点，每年都有管理的要点。要使职能部门员工的 工作目标与企业的总体目标协调一致，方法只有一个，那就是：职能部门员工制定 年度工作目标、季度目标时，要同企业的目标、工作重点管理要点保持一致。虽然 职能部门员工的目标很难与企业的总体目标协调一致，但如果使职能部门员工的工 作目标紧紧围绕企业的总体目标来开展，也就使职能部门员工的工作目标与企业的 目标保持一致。 表3 1 某公司职能部门绩效评价表 序测评项测评要点权得分 号目 重( 从中圈定) l 团队协对需要与他人合作的工作，能否采取积极的协作态度： 1 0 1 00 80 60 4 0 2 作性协作的工作出现分歧时，能否提出积极建议而不是刁难 和指责；其他同事需要支援时，能否及时做出安排 2 工作作能否遵守公司各项规章制度，有无迟到、早退；是否不 1 0 1 00 8 0 60 40 2 风 用领导督促也能完成工作；对工作中的失误是否逃避责 任与辩解；对领导是否有敷衍现象 3 知识技是否具备本岗位所要求的知识与技能；是否能把知识充 2 0 2 01 61 20 80 4 能分运用到复杂而困难问题的处理上；遇到问题时，是否 有措手不及的现象；是否能够时常提出新构想 4 理解能 是否正确了解本身的职务内容和上司的工作指令；是否 l o 1 00 8 0 60 40 2 力 能正确地掌握自身职务所扮演的角色；对平时不太熟悉 的工作是否也能根据经验或稍加努力即予圆满地完成； 是否因错误判断造成工作失误 5工作业计划的工作任务是否在指定的时间内完成，完成的质量 5 0 5 0 4 03 02 01 0 绩是否达到预定的标准；没有完成或未达到标准，是否个 人主观不努力造成或是由于客观原因造成 6 合计 1 0 华北电力大学硕士学位论文 2 、找出不同工作的共性制定考核标准虽然多种多样的工作难以制定统一的考 核标准，但是，它们总是有共性的。如：对人力资源部招聘工作进行考核，可以从 工作的及时性、工作量、工作质量、成本、工作的改进等方面考核，如果企业要人， 人力资源部及时招到了，而且招聘的人正好符合企业的要求，并且招聘的工作方法 在不断改进，招聘成本越来越少，则证明工作绩效是良好的。对于行政部公文工作 的考核，可以从工作的及时性、工作量、工作质量、工作改进等方面来考虑。公文 处理及时，并且一直在提高处理公文的速度和准确性，则在这方面绩效也是良好的。 由此可见，虽然各部门工作特点不同，但其工作存在某种共性，我们可以找出共性， 制定相应的考核标准【i3 1 。 3 、将工作进行分类 为了便于找出不同工作共性，按照工作的性质，将任何一个职能部门员工的工 作分成三种类型：常规性工作、计划性工作、临时突发性工作【l 3 1 。 ( 1 ) 常规性工作 常规性工作是指重复发生的，占工作量较大比重的、已经程序化的工作。 ( 2 ) 计划性工作 计划性工作是指根据公司发展战略，年度经营计划和管理目标分解落实到部门 的工作。 ( 3 ) 临时突发性工作 临时突发性工作是指不可预见和计划，但发生时无法回避和拖延处理的工作。 随着管理工作的不断规范，要求各职能部门员工不断地将突发性工作逐步转化为计 划性工作，将计划性工作转化为常规性工作。 表3 2 某公司职能部门工作计划完成情况自评表 姓名部门 岗位直接上级 自我评价 序号工作计划目标工作目标完成情况描述 1 工作计划完成情况： 存在问题与原因： 2 4 、采用行为控制，目标引导的考核模式 华北电力大学硕士学位论文 由于行为具有较强的共性和客观性，采用行为控制能够更好操作。而目标的导 向能够很好的对行为进行引导。通过这种模式，能够提高考核的操作性，同时能够 提高考核的效率，具体的见下文。 5 、传统德能勤绩考核法 现在，有些企业仍然使用这一方法，原因是它是用一套指标和标准来评价众多 的岗位，设计上和操作上都比较简单。针对该方法指标与岗位的职责关联不紧密、 考核标准模糊的缺点，有的企业进行了改进，增加了考核事实陈述过程。下面的就 是一个改进的德能勤绩考核例子( 见3 1 ) 。采用以上方法考核时，被考核者先填 写表3 2 ，直接上级根据表3 2 填写内容和平时对被考核者的了解在表3 1 中对被考 核者进行评价分。 6 、工作标准法 工作标准法的特点是将岗位的重要职责作为考核要项，针对考核要项制定绩效 标准，这种方法意味着每个管理岗位都有一套考核指标和标准，标准是职责的细化。 考核要项不宜太多，3 、5 项就可以了。表3 3 是某物业公司电梯维修工岗位的绩效 指标和绩效标准。 表3 3 岗位绩效标准表 部门：工程部 岗位：电梯维修工制定日期：2 0 0 3 年4 月 考核要项 重要程度考核标准 1 、巡视电梯运行情况，每天上、下午各一次 电梯的安全、正常运行 a 2 、监督、管理维保公司的工作，不得擅离岗位 l 、紧急情况的处理应符合处理原则并及时通知维保公司 电梯故障处理a2 、每部电梯每月发生故障不可超过1 次并不应重复发生，j 复发生率应为零 l 、保证电梯机房的安全整洁，每月清理卫生至少1 次 日常管理b 2 、保证井道的清洁、无杂物，每天检查至少3 次，随时清理 3 、每天巡视中应随时处理电梯小毛病 备注 制定者： 上述标准是从工作的数量、质量、时间要求三个方面制定的。以考核要项“日 常清理”为例，“每月清理卫生至少1 次”包含了工作数量和时间要求，“每天巡视 中应随时处理电梯小毛病 包含时间要求，“保证井道的清洁、无杂物，每天检查 至少3 次，随时清理”包含质量和时间要求【14 1 。 1 2 华北电力大学硕士学位论文 第四章企业职能部门行为量表考核模式构建 4 。1 企业职麓部门行为量表考核模式的系统形式 行为量表考核是以行为控制为核心，星标引导为基础。通过过程控制和尽标导 向，提升职能部门的绩效水平。 行为量表考核，作为绩效管理模式的一种具体形式，主要吸取了p d c a 的持续 改进的慝想，也正是这一方法的提出将绩效功能从单纯的评价和分配功能提升到发 展的阶段。如图4 1 所示。 。4 2 企业职能部门行为量表考核模式构建的基础 行为量表考核模式在人力资源体系中构架如图4 - 1 所示。从图中可以看到，进 行有效的行力量表考核，必须做好两项重要的基硝性工侮，一项是目标管理，另一 项就是行为提炼。 4 。2 目标警理 l 、目标管理的概念 “目标管理 的概念最早是由著名管理大师德鲁克于1 9 5 4 年在其名著管理 实践中提出的f 1 5 l 。德鲁克认为，并不是有了工作才有露标，丽是有了网标才能确 定每个人的工作。他认为，“企业的使命和任务，必须转化为目标 ，如果一个领域 没有口标，那么这个领域的工作就会受到忽视。因此管理者必须通过目标对下属进 行管理。当组织的高瑟管理者确定了组织的目标后，必须对英进行有效分解，转变 成为部门以及个人的网标，管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评估和 奖惩。譬标管理的具体形式多神多样，但其基本内容是一致的。所谓譬标管理，是 一种程序或过程，它使组织中的上、下级一起协商，根据组织的使命确定一定时期 内组织的总目标，由此决定上、下级的责任和分目标，并把这些嬲标作为组织经营、 评估和奖励的标准【1 6 】。 2 、特点 疆标的指导思想是以y 理论为基础的，郎认为在西标明确的情况下，人们能够 对自己负责。它的鲜明特点可以概括为： ( 1 ) 重视人的因素。罄标管理是一种参与性、民主性、自我控制性强的管理 华北电力大学硕士学位论文 制度，也是一种把个人的需求和组织目标结合起来的管理制度。在这一制度下，上 级和下级的关系是平等、尊重、互相信任和支持的，下级在承诺目标和被授权之后 需要自觉、自主和自治雒。玎。 ( 2 ) 建立目标锁链与目标体系。目标管理通过专门设计的过程，将组织的整 体程标逐级分解，转换为各部门、各员工的分磊标。在目标分解的过程中，权利和 责任已经明确。这些目标方向一致、环环相扣、相互配合，形成协调统一的目标。 只有每个入完成了囱己的分遐标，组织的总麓标才能完成。 图4 1 符为量表考核模式甏 ( 3 ) 重视结果。目标管理以鹭标制定为起点，以墨标完成情况的评估为终点。 工作结果是评估目标完成情况的依据，成为评估工作绩效的唯一依据。至于完成任 务的具体过程和方式，上级并不做过多的干预( 1 引。 3 、蟊标管理的基本程序 ( 1 ) 网标的设置 1 4 华北电力大学硕士学位论文 目标的设置是目标管理过程中最重要的阶段，这一阶段可以细分为4 个步骤： 第一步，上下级共同商量确定一个预定的目标。 第二步，重新审议组织结构和职责分工。 第三步，确立下级的目标。 第四步，上级和下级就实现各项目标所需的条件和目标实现后的奖惩达成协议。 ( 2 ) 实现目标过程的管理 目标管理强调结果，强调自主、自治和自觉。但是，这并不等于说领导可以放 手不管，相反，由于形成了目标体系，一环失误，就会牵动全局。因此，领导在目 标实施过程中的管理不可缺少。首先是要进行定期检查，利用双方经常接触的机会 和信息反馈的渠道自然的进行；其次要向下级通报进度，便于互相协调；再次要帮 助下级解决工作中出现的困难问题，当出现意外、不可测事件严重影响组织目标实 现时，也可以通过一定的程序，修改原来的目标【旧】。 图4 2 人力资源管理中绩效管理体系图 ( 3 ) 总结和评估 达到预定的期限后，下属首先进行自我评估，提交书面报告；然后上下级一起 评估目标完成情况，决定奖惩；同时讨论下一阶段目标，开始新的循环。 4 2 2 行为提炼 行为事件访谈( b e h a v i o r a le v e n ti n t e r v i e w ) ，简称b e i 方法，是行为提炼的核心 华北电力大学硕士学位论文 技术。它是由美国哈佛大学心理学教授麦克利兰开发，通过对绩优员工和一般员工 的访谈，获取与高绩效相关的行为消息，用以对当事人未来的行为及绩效产生预期， 并发挥指导作用的一种方法。主要特点在于通过访谈让被访者描述他们在工作中遇 到的最具决定性作用的“关键事件”，“关键事件”的意义在于，要求被访者尽可能 详细地对其职业生涯中某些关键事件进行描述，讲述事件发生的情景、事件中所涉 及的人、被访者在该情景中的思想、感受和愿望以及事件最终的结果如何，影响怎 样等等，访谈者尤其关注被访者在那个情景中究竟做出了什么行为或决策，被访者 对他人和对情境的态度和想法，以及被访者的情感体验等【2 0 1 。 1 、关键事件访谈的设计思路：借助工作分析与职位说明书等手段与工具，了 解被访者的背景情况；访谈内容介绍说明，内容主要是关于被访者的工作经历方面， 重点放在目前的工作上，以了解被访者个人职业生涯目标以及进行职业选择时的具 体行为方面的信息为主；了解被访职位的实