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北京邮电大学硕士研究生论文 企业利润中心的建立与运作研究 摘要 在当前经济全球化和知识经济的时代，影响企业生存和发展的因 素越来越多，产品生命周期不断缩短，技术进步速度不断加快，企业 面临的市场竞争更加剧烈。面对市场中众多的竞争者，企业要想生存、 发展下去，就必须转变管理观念和经营机制，狠抓内部管理，运用科 学的管理方法，设计合理的组织结构，采用各项先进的电子化辅助管 理手段，提高管理水平和企业综合实力，适应不断变化的外部环境。 在这样的形势下，利润中心制度被越来越多的企业所采用，通过 建立利润中心，企业业务单元的经济利润可以直接用相关的利润指标 来考核评价，更有利于明确责任和加强管理。利润中心制度不仅是一 种重要的绩效考评制度，更逐渐成为一种重要的企业管理方式。 本文在参阅大量国内外相关文献的基础上，结合z 公司实施利润 中心的管理实践，对利润中心的概念、建立原则、建立方式、运作方 式、动态优化等进行了全面研究。文章总结出了企业常用的利润中心 建立方式，给出了利润中心运作的一般模型，提出了企业实施利润中 心制度步骤的建议，并针对利润中心运作中的重难点问题进行了专门 的阐述，包括内部转移价格的制定、公共费用分摊等。本文对其它企 业尤其是制造企业建立和运作利润中心具有一定的参考和借鉴意义。 关键词：责任中心利润中心事业部组织结构 i i 北葛塑皇盔堂堡堑窒生丝塞 全些型塑：堂丝堡皇皇重堡堑窒 _ _ - 二_ - _ _ _ - _ _ _ _ l _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ - _ _ _ _ _ _ - 。_ _ 1 _ _ 。o o o 。o 。一一一 s t u d yo nt h ed e v e l o p m e n to f p r o f i tc e n t e ri ne n t e r p r i s e a b s t r a c t u n d e rt h eg l o b a le c o n o m ya n dk n o w l e d g ee c o n o m y , m o r ea n dm o r e f a c t o r sa f f e c tt h ee n t e r p r i s e ss u r v i v a la n dd e v e l o p m e n t ，t h ep r o d u c tl i f e b e c o m i n gs h o r t e r , t h et e c h n o l o g yd e v e l o p i n gm o r er a p i d l ya n dg r e a t e r m a r k e tc o m p e t i t i o n f a c i n gs om a n yc o m p e t i t o r s ，t h ee n t e r p r i s em u s t c h a n g et h em a n a g e m e n tc o n c e p ta n do p e r a t i o nm e c h a n i s m ，p a ym o r e a t t e n t i o nt ot h ee n t e r p r i s ei n t e r n a lm a n a g e m e n t ，u s e s c i e n t i f i c m a n a g e m e n tm e t h o d ，d e s i g nr e a s o n a b l eo r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e ，a n du s e a d v a n c e di n f o r m a t i o ns y s t e mt oi m p r o v et h em a n a g e m e n ts t a n d a r da n d i t s s t r e n g t h s o t h e e n t e r p r i s e c a nd e a lw i t ht h ec h a n g eo ft h e e n v i r o n m e n t u n d e rs u c hc o n d i t i o n ，t h ep r o f i tc e n t e rs y s t e mi sa d o p t e db ym o r e a n dm o r ce n t e r p r i s e s b ys e t t i n gu pp r o f i tc e n t e r s ，t h ee c o n o m i cp r o f i to f e v e r yb u s i n e s su n i tc a nb ee v a l u a t e db yp r o f i ti n d e x e s a n dt h i sw i l lh e l p t h ee n t e r p r i s et oi d e n t i f yt h er e s p o n s i b i l i t ya n de n h a n c et h em a n a g e m e n t p r o f i tc e n t e rs y s t e mi sn o to n l yap e r f o r m a n c ee v a l u a t i o ns y s t e mb u ta l s o b e c o m i n ga ni m p o r t a n te n t e r p r i s ei n t e r n a lm a n a g e m e n tm e t h o d t h i sp a p e rc o m b i n e st h e o r i e sw i t ht h ep r a c t i c eo fzc o m p a n y ，d o e s t h er e s e a r c ho ft h ep r o f i tc e n t e rr e l a t e dt h e o r i e sr o u n d l y , i n c l u d i n gt h e b a s i c c o n c e p t o f p r o f i t c e n t e r ，t h e e s t a b l i s h m e n tp r i n c i p l e s ，t h e e s t a b l i s h m e n tw a y s ，t h eo p e r a t i o nw a y s ，d y n a m i cm o d i f i c a t i o ne t c t h c p a p e rs u m m a r i z e st h ep r o f i tc e n t e re s t a b l i s h m e n tw a y s ，g i v et h eg e n e r a l o p e r a t i o nm o d e l ，a n dg i v et h ei m p l e m e n ts t e ps u g g e s t i o n s a n df o rt h e k e yp r o b l e m si np r o f i tc e n t e rs y s t e mo p e r a t i o n ，t h i sp a p e rg i v e ss p e c i a l e x p a t i a t i o n s u c ha s t h et r a n s f e rp r i c ed e c i d i n g ，t h eo v e r h e a dc o s t a l l o c a t i o n i tp r o v i d e sr e f e r e n c e f o r e n t e r p r i s e s ，e s p e c i a l l y t h e i i i 北京邮电大学硕上研究生论文企业利润中心的建立与运作研究 m a n u f a c t u r ee n t e r p r i s e s ，t oi m p l e m e n tp r o f i tc e n t e rs y s t e m k e yw o r d s - r e s p o n s i b i l i t yc e n t e r p r o f i tc e n t e rs t r a t e g i cb u s i n e s s u n i t o r g a n i z a t i o ns t r u c t u r e i v 声明 独创性( 或创新性) 声明 本人声明所呈交的论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的研究 成果。尽我所知，除了文中特别加以标注和致谢中所罗列的内容以外，论文中不 包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京邮电大学或其他 教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任 何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。 申请学位论文与资料若有不实之处，本人承担一切相关责任。 本人签名： 乎被 日期： 关于论文使用授权的说明 学位论文作者完全了解北京邮电大学有关保留和使用学位论文的规定，即： 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属北京邮电大学。学校有权保 留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许学位论文被查阅和借 阅；学校可以公布学位论文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它 复制手段保存、汇编学位论文。( 保密的学位论文在解密后遵守此规定) 保密论文注释：本学位论文属于保密在年解密后适用本授权书。非保密论 文注释：本学位论文不属于保密范围，适用本授权书。 本人签名： 导师签名： 日期： 日期： 、；m望v 、塘 又 z )匆、毳任 协砖 北京邮电火学硕士研究生论文企业利润中心的建电与运作研究 1 1论文研究背景 第一章绪论 自从组织出现以来就存在着选择什么样的管理方式及如何通过管理提高企 业组织效率的问题。组织管理方式是管理观念、管理方法和管理组织的结合。 管理观念是指管理者在实施管理行为的过程中所贯注和体现的较为定势化 的价值观、假设、成见、看法、印象等观念形态的指导原则，它存在于管理者的 意识系统中，作用和规控着管理者的行为；管理方法是管理者在实施管理行为的 过程中所应用的手段、措施、程序等；管理观念和管理方法的实施都要以组织结 构为载体，组织结构是管理方法发生作用的基础，各种管理思想都一定程度通过 管理组织来体现，同时管理组织也是先进的管理方法和手段得以巩固和提高的基 础。 许多企业在实施利润中心制度之前，都是采取集权式的功能性组织，以功 能性组织结构作为组织管理方式实施的基础。但近年来，由于企业纷纷采取多角 化、国际化、区隔化及连锁化的经营策略，并且注重权责明确化及奖惩合理化的 管理模式，使利润中心制度作为一种企业管理方式逐渐在企业中推广开来。 1 1 1 功能性组织面临的问题 简单地说，功能性组织是指按照企业功能，包括生产、行销、财务、人事、 研发等来建立部门，这是被企业界广泛采用的组织方式。不过“企业功能随行 业的不同而异。例如银行的企业包括放款、存款、汇兑、出纳、稽核等；医院则 包括医疗、护理、药剂、镭射等。尽管存在行业差别，功能性组织有着最大的共 同点即将企业或机构的营业或服务收入功能划归营业部或业务部，将主要的支出 或成本划归生产部、采购部以及职能服务部门，主要的收入部门和支出部门绝对 是分开的，各有不同的主管掌理。 由于功能性组织是按组织内部职能来建立部门，因此各部门专业化程度较 高，工作效率较高；部门内部人员训练简单，内部沟通良好；组织分工明确，不 会重复浪费；高阶主管容易控制各部门。功能性组织虽然有前述的各项优点，但 第1 页共5 2 页 北京邮电大学硕：仁研究生论文企业利润中心的建立与运作研究 随着企业的发展与规模的扩大，功能性组织带给管理者的困扰也越来越多，主要 表现在以下几个方面。 1 最高主管单独承担盈亏责任，不利于业绩考核。功能性组织，全公司只 有一张“损益表，只有总经理才能对营运结果负责盈或亏负责，其他部门 主管通常只能单独对“支出”或对“收入一一项负责。没有任何部门一方面有收 入同时又有支出，也就无法编制其损益表，并对盈亏负责，造成大家得过且过、 浑水摸鱼的心态，缺乏积极做事的心理气候，难以发挥激励作用。 2 最高主管日常工作繁重。由于企业内跨部门之间的纷争相当多，譬如产 销协调的问题，生产部门希望量大样少，而销售部门企求样多量少，此类问题均 依赖最高主管来处理和解决。造成最高主管花很多时间来排除日常工作的疑难， 对企业的未来发展和经营策略反而无法投入很多精力，以致“人无远虑必有近忧 的后遗症一一出现。这也是各国的大企业缺乏“百年老店”的原因之一。 3 无法实施差异化管理。功能性组织通常强调一致性原则，换言之，公司 只允许一套人事、行销或财务政策。当一个公司规模很小，营业范围有限时，管 理上的问题不大；但是，当产品的种类繁多，顾客的需求有很大差别，或市场区 域辽阔，各地市场有显著的差异，一致性就难以维持下去。 4 不能快速响应市场需求及外部环境的变化。由于功能性组织以职能划分 部门，各部门各自为阵，销售部门只负责销售，生产部门只负责生产，研发部门 只负责研发，而一个产品要成功推向市场，需要从研发到生产再到市场各个部门 的全力配合。当产品市场需求发生变化时，市场部门需要将新的市场信息快速传 递到研发部门及生产部门。但是功能性组织由于“部门壁垒”较厚，很难快速响 应市场需求及外部环境的变化。 5 只能培养“专才 ，不能造就“通才。在功能性组织的熏陶下，员工 很容易被培养成“专才，但对本部门以外的事务就一知半解，不但于其他部门 沟通不良，甚至妨碍造就“通才 ，使公司的接班人后继乏力。一些专才如销售、 技术人员，由于在专业领域的出色表现，提升到管理层后仍然只关注自己的业务， 不去理解和执行公司的管理方针，以致出现领导个人业绩出色而部门绩效低下的 现象。 由此来看，功能性组织比较适合产品单一固定的企业( 如钢铁、水泥等制造 企业) 以及规模不大的中小型企业。在当今经济全球化和知识经济的时代，产品 生命周期不断缩短、产品线日渐丰富、技术进步速度不断加快，企业面临的市场 竞争更加剧烈，企业需要更加注重市场或顾客的反应速度，重视节约成本及提高 第2 页共5 2 页 北京邮电大学硕士研究生论文企业利润中心的建立与运作研究 利润，随着企业多元化及规模的扩大，企业的组织形态向利润中心运作模式转变 成为一种趋势。 1 1 2 利润中心在企业中的应用 早在1 9 2 1 年，通用汽车公司就设立了利润中心，自此世界各国的公司纷纷 效仿利润中心制度并取得了成功。在通用汽车公司的a i 仔e ap s l o a n1 9 6 4 年出版 的( m y y e a r sw i t hg e n e r a lm o t o r s ) 一书中，以及通用电器公司的r a l p h j c o r d i n e r l 9 5 6 年出版的( n e wf r o n t i e r sf o rp r o f e s s i o n a lm a n a g e m e n t ) 中，都记 录了有关企业内部业务分化、利润分散的问题。r o b e r tn a n t h o n y & v i j a y g o v i n d a r a j a n 在管理控制系统第九版中指出，建立利润中心的优势主要有： ( 1 ) 将决策推进到决策信息存在的低组织层级上，可以加速决策的制定、提高 决策的质量；( 2 ) 将注意力集中到利润能力上，给经营业绩评价提供更宽的标 准；( 3 ) 提高企业整体竞争力和工作效率。 9 0 年代的一项调查显示了1 0 0 0 家大型公司运用利润中心这一概念的程度。 如表1 1 所示。到目前，在全球范围内来说，利润中心管理方式已经是一种比较 成熟且常用的管理方法。 表卜1 对利润中心的使用情况2 1 发放问卷数 1 0 0 0 答复的数量 6 6 6 答复的比率 6 7 有效答复的数量比率 6 3 有多于或等于两个利润中心的公司 9 3 目前，我国企业中利润中心远远没有被重视，其积极作用被忽视，许多企业 没有利润中心，即使有也相当薄弱。究其原因，主要有以下几点，首先，由于利 润中心划分上有一定的模糊性，有自然的利润中心，也有人为的利润中心，它们 具体应包含哪些环节，哪些部门，确定起来绝非易事，尤其是人为的利润中心更 不易界定。其次，利润中心之间的关系处理起来较为困难，主要表现在内部转移 价格的确定上，不像成本中心之间那样，用标准成本结转便很好。目前，在利润 中心之间内部转移价格的选用上有多种方案，谁优谁劣，众说不一再有，对利 润中心的考核评价也缺乏具体而有效的标准和措施，制约着利润中心的形成和发 展。最后，企业的产权关系还不够明晰，其微观主体地位还不够明确，收益计量 在企业中还未得到足够重视，对利润的考核评价被忽视。 第3 页共5 2 页 北京邮电大学硕卜研究生论文企业利润中心的建诳与运作研究 1 2论文研究意义 在当前经济全球化和知识经济的时代，产品生命周期不断缩短、技术进步速 度不断加快，企业面临的市场竞争更加剧烈，这要求企业更加快速地响应市场需 求的变化，控制成本，保证企业利润的实现。以传统功能性组织为基础的管理模 式很难满足这样的要求，在这样的条件下，作为分权管理模式的利润中心制度逐 渐在企业中推广开来，尤其在西方国家，利润中心制度已经称为一种较为成熟的 管理模式，而在我国，利润中心制度还远远没有被企业所重视。 以利润中心概念为基础实施的利润中心制度不仅仅是一种公司组织形式的 简单再造，更是一种管理制度的再造。利润中心制度是在公司内部划分若干个不 同的利润中心的组织形式及其相关的管理制度安排。 本文在参阅了大量国内外相关文献的基础上，结合z 公司实施利润中心制 度的管理实践，对利润中心的概念、建立方式、运作方式进行了全面研究，对我 国企业如何建立及运作利润中心具有一定的参考和借鉴意义。 1 3 论文主要内容 本文结合z 公司实施利润中心制度的管理实践，对以利润中心为基础的企 业管理方式进行了全面的研究。全文共分为五章，第一章介绍研究背景及意义， 指出了传统功能性组织的不足及国内外实施利润中心制度的现状，表明我国实施 利润中心制度和国外企业还有一定的差距；第二章对利润中心的概念进行了介 绍，并总结出了企业建立利润中心常用的几种方式，并给出了一个具体企业建立 利润中心的实例；第三章对如何运作利润中心进行了全面的研究，包括利润中心 运作的一般模型、财务核算方式、目标及预算管理、绩效考核、规章制度管理和 企业信息系统支撑等具体内容；第四章针对企业在持续运作利润中心的过程中如 何进行动态优化，给出了相关建议；第五章对全文进行了总结。 第4 页共5 2 页 北京邮电大学硕十研究生论文 企业利润中心的建立与运作研究 第二章利润中心的建立 2 1 利润中心的基本概念 2 1 1 责任中心 2 0 世纪初，西方国家许多企业为了加强管理，提高效益，都采取了分权管 理的方式，其中重要举措就是实行责任会计，在企业内部建立责任中心，赋予责 任中心应有的经济责任，并对其业绩进行记录、考核和评价。 责任中心( r e s p o n s i b i l i t yc e n t e r ) 实际上是指企业内部按各自生产经营的特 点和一定的控制范围，由其主管人员对其可控制的生产经营活动负责并拥有相应 权利的内部单位。责任中心根据其控制区域和权责范围的大小，一般可分为成本 中心、收入中心、利润中心和投资中心四种类型1 1 成本中心 成本中心( c o s tc e n t e r ) ，指对成本或费用负责的责任中心，其特点是只对 生产或经营过程中投人的成本和费用负责，也就是只对消耗负责，而不承担收人 实现责任，其任务是在企业指定的产品或服务的质量和数量目标下，努力地降低 成本，因此一般只考核其成本和费用的发生和控制情况。企业的成本中心一般指 生产部门、职能支撑部门等。 2 收入中心 收入中心( r e v e n u ec e n t e r ) ，指对收入负责的责任中心在收入中心中， 它不需要考虑产品的成本，而只考虑如何在企业许可的销售价格浮动范围内更多 地推销企业产品，更多地占领市场。收入中心的特点是对收入负责，不对成本负 责，因此，为了评价其经营业绩，必须首先为其确定目标收入，作为其考核依据。 企业的收入中心一般是企业的市场销售部门。 3 利润中心 利润中心( p r o f i tc e n t e r ) ，指既要发生成本，又能取得收人，还能根据收 入与成本计算利润的一种责任中心，这里所说的成本和收入，对利润中心来说都 必须是可控的。以可控的收人减去可控成本后的可控净收人就是利润中心的可控 第5 页共5 2 页 北京邮电大学硕上研究生论文 企业利润中心的建寺与运作研究 利润，亦即责任利润。一般来说，企业内部的各个单位都有自己的可控成本，因 而建立利润中心的关键在于是否存在可控收入。 4 投资中心 投资中心( i n v e s t m e n tc e n t r e ) ，指对投资负责的中心，其特点是既要对利 润负责，又要对利润与投资之间的比例关系负责。投资中心实质上也是利润中心， 但它的控制区域和职权范围比一般的利润中心要大得多。它与利润中心的主要区 别是：利润中心没有投资决策权，因此，它是在企业确定投资方向后进行的具体 的经营；而投资中心则拥有投资决策权，即当企业总部将一定数额的资本交给投 资中心后，应投资什么行业、生产什么产品等都是投资中心的职责，企业总部一 般不予干涉，但投资中心必须对其投资的收益负责。 2 1 2 利润中心 成本中心的管理者只关心投入量，重点在于控制成本费用，完成所要求的品 种和数量产品的生产，而对这些产品的销售情况不感兴趣。收入中心的管理者负 责分配和销售产品，但不能对产品的生产产生影响。当某个责任中心的管理者要 同时负责生产和销售状况时，他的自主权就会显著的增加，相应的责任感也会明 显增强。中层管理者可以决定本责任中心生产什么、生产多少、产品质量水平、 价格高低、销售方式、生产资源分配等问题，同时要对利润负全面责任，即形成 利润中心。利润中心有两种形式。 1 自然形成的利润中心 这种利润中心虽然是企业内部的一个责任单位，但它既可向企业内部其它责 任单位提供产品和劳务，又可直接向外界市场销售产品和提供劳务，获得收入并 赚取利润。分公司、分厂就是自然利润中心的实例。 2 人为划分的利润中心 这种利润中心一般不直接对外销售，只对本企业内部各责任单位提供产品或 劳务，但需按内部转移价格进行内部结算，实现等价交换，并确认其成本、收入 和利润。企业中的各个成本中心，只要对它们提供的产品或劳务制定内部转移价 格，就是人为的利润中心。 建立人为利润中心的主要目的是为了明确划分经济责任，正确评价各责任中 心的业绩。由于能够为成本中心相互提供的产品或劳务对定一个适当的内部转移 价格，使得这些成本中心可以取得收入进而评价其业绩，因此，大多数成本中心 总能转化为人为的利润中心。 第6 页共5 2 页 北京邮电大学硕上研究生论文企业利润中心的建立与运作研究 一个部门或责任中心是否为利润中心，关键的因素是要有独立的经营决策 权，即生产何种产品、生产多少、用什么材料等都可由利润中心决定，否则就无 法对其收入和成本负责。所以，与成本中心相比，利润中心往往处于较高的层次， 其权利更大，但责任也更重。对于利润中心来说，营业利润将会是评价其管理者 业绩的一项重要指标。 建立利润中心，其主要目的是通过授予必要的经营权和确立利润这一综合性 指标来推动和促进各责任中心扩大销售、节约成本，努力实现自己的利润目标， 使企业有限的资金得到最有效的利用。同时，通过利润这一综合性指标的考核， 将各利润中心的经营业绩与其经济效益紧密挂钩，有效地调动全体职工的积极 性，从而形成从上到下、群策群力、为实现企业目标而共同努力的风气。 2 2 利润中心的建立原则 从资源配置和组织管理的视角，利润中心是在公司战略目标的总体战略约束 下，运用公司提供的资源，执行各自的经营战略的组织单位。各利润中心之间的 关系存在着纵向和横向的多重关系，纵向关系为公司总部和各利润中心之间是投 资与被投资、公司战略与经营战略的关系，利润中心制度应该既要保证公司总部 ( 投资中心) 的资源集中配置与控制权，又要落实各利润中心具有相应的资源使 用权。横向关系为各利润中心之间的相互协作、协同、交易关系。这种纵横交错 的关系使公司内部形成一个立体的管理结构。具体地说，划分一个利润中心应该 体现以下原则。 第一，利润中心在公司整体发展战略的领导下，拥有其业务控制范围内的独 立经营决策权。 第二，利润中心承担与其经营决策权相适应的经济责任，也就是对其业务经 营范围内的收入或成本，即利润负责。通过考核各利润中心的利润能力及对公司 战略的支撑作用，评价其对公司价值的贡献度。 第三，利润中心的生产经营业绩，应能够明确划分和辨认，这是考核利润中 心责任是否完成和完成如何的前提。换言之利润中心责任必须具体明确、界定清 晰，指标可以量化。这就要求每个利润中心的确定必须有一定独自的收入与支出， 能独立核算盈亏，尽管有些收入可能是通过内部转移价格模拟计算的。 第四，从权力配置内容分析，利润中心的确是分权制度下的组织形式，但是 这种分权决不是下放公司总部的所有权力，分权范围限于生产组织、营销管理、 人员调配、价格谈判、资金使用等，每个利润中心按照整个公司总部的战略规划、 第7 页共5 2 页 北京邮电大学硕卜研究生论文企业利润中心的建t 与运作研究 财务政策、投资方针、资金与资源调剂、审计监控业绩管理、文化理念等要求， 规划和控制其权利范围内的业务经营活动。所以对利润中心的分权是有限的。 另外，划分时，对有紧密相连的产、供、销环节的责任单位可将其划分为利 润中心，对一些不相互提供产品的成本中心可合并为一个利润中心，对一些规模 较大、在企业中地位较重的成本中心，可单独将其划为利润中心。划分时，要注 意划清责任区域，使经济责任落实。利润中心一旦划分，就应赋予它们与其经济 责任相当的管理决策权，以提高企业的市场应变能力和盈利能力。对于利润中心 中包含的成本中心，应保持其特征并赋予其应有的经济责任与权力，这当然应在 利润中心的调控之下。同样，对于投资中心中包含的利润中心也应发挥其应有的 作用。 总的来说，划分利润中心的一个基本原则是：纵向划分，横向合并，责大权 大。划分之后形成的格局是：以成本中心为基础，以利润中心为主体，以投资中 心为笼头。 2 3 利润中心的建立方式 2 3 1 利润中心建立的类型 企业在建立利润中心时，可以根据企业自身实际情况的不同，采用不同的利 润中建立方式，主要包括以下四种类型。 1 产销合一型 产销合一型的利润中心，内部包含了生产部门及销售部门。职能支撑部门， 如会计部、技术部、管理部门等可能包含在事业部内部，也可能独立在事业部之 外，他们提供事业部所需的各种专业服务。如图2 1 所示，就是一个典型的各职 能支撑部门独立于事业部之外的产销合一型利润中心组织结构示意图。 如果职能支撑部门包含在事业部内部，那么他们所发生的费用可以直接由相 应的利润中心承担；如果职能支撑部门独立于事业部之外，支撑多个事业部的运 作，那么他们发生的费用由各事业部共同分摊承担。 销售部门产生营业收入，生产部门发生制造( 销售) 成本，二者相减，就会 得到利润中心销售毛利。在得到销售毛利之后，减除利润中心内部发生( 分摊) 的工程、人事、财务等部门的支撑管理费用及销售部门发生的营业费用之后，便 可以得到事业部的净损益。 第8 页共5 2 页 北京邮电大学硕十研究生论文企业利润中心的建立与运作研究 总经理 a 产品事业部lib 产品事业部lic 产品事业部 工 r a 营 业 部 a 工 厂 b 营 业 部 b 工 厂 c 营 业 部 c 力 资 源 部 财 务 部 信 息 管 理 部 综 合 管 理 部 图2 一l 产销合一型利润中心组织结构示意图 图中，该企业按产品划分了三个事业部，各事业部有各自的生产工厂及销售 组织，共同使用公司的职能支撑平台。 2 产销分离型 有些企业在实施利润中心时并未建立“产销合一 的形态( 如图2 2 所示) ， 换言之，在组织结构上仍然维持功能性组织的形态，但是经营者想了解“工厂一 ( 生产部) 到底绩效如何，因此，将工厂生产的各种产品，设定了转移价格 ( t r a n s f e r p r i c e ) “卖 给销售部门，产生了销售( 转移) 收入，然后扣减产品 和制造成本( 包含直接人工、直接材料及制造费用) ，得到销货毛利。如果要进 一步分析利润中心的净损益，需要进一步将职能支撑部门发生的费用进行分摊。 图2 - 2产销分离型利润中心组织结构示意图 如图2 2 所示，产销分离型利润中心，虽然在组织结构设置上保持了原有功 能性组织的形态，但是和传统的功能性组织运作是有根本的不同的。在利润中心 制度下，企业销售部门和生产部门可以进行“讨价还价及“双向选择 ，即， 生产部门所生产的产品可以“卖 给企业内部的销售部门，也可以卖给企业外部 顾客；销售部门生产加工产品，可以选择本企业内部的生产部门，也可以选择企 第9 页共5 2 页 北京邮电大学硕上研究生论文企业利润中心的建立与运作研究 业外部的供应商提供服务。这就给不同的利润中心( 部门) 了以更大的经营自主 权。 3 子公司型 有些企业集团( c o n g l o m e r a t e ) 是将营业项目不同或散步国内外的多家公司 整合而成庞大的事业体。企业集团包含多个子公司，这时子公司便可作为企业的 利润中心，并以其经营成果的良莠来决定是否扩大或紧缩业务活动。如图2 3 所 示。 集团总部 子公司ali 子公司bil 子公司c 洲| ；|训旧删l ；| 图2 - 3子公司型利润中心组织结构示意图 由于子公司是独立的法人实体，在会计核算上也是进行独立核算，因此，子 公司型的利润中心建立方式，在财务核算上较容易操作。 4 各部门型 有些企业的经营者，不但希望能够了解生产部或销售部是盈利或者亏损，甚 至把产销以外的所有职能或服务部门，例如会计、人事、资讯、研发等，皆当作 利润中心，也分别计算它们的损益。事实上这些部门只提供给产销单位所需的咨 询或支撑性工作，换言之，它们所“交易 的对象都是“内部顾客 ，因此如何 设计“转移价格 ，经常是买卖方争议的问题。如图2 4 所示。 图2 - 4 各部门型利润中心组织结构示意图 第l o 页共5 2 页 北京邮电大学硕十研究生论文企业利润中心的建屯与运作研究 如图，经营者把各个业务部门都视为企业的利润中心，各部门都有自己的内 部收入和支出。对于各职能支撑部门，其内部收入来源于使用了它提供的服务的 责任部门，如，研发部、生产部、销售部等都会使用公司的人力资源平台，那么 他们在使用人力资源部提供的服务的时候，就需要根据一定的“转移价格 支付 人力资源部服务费用；而对于生产部，其内部收入来源于，将本部门生产的产品 转移销售给销售部门；研发部门的内部收入来源于研发部将本部门研发出来的产 品以一定的转移价格销售给生产部门。各部门的支出项目主要包括两个方面：一 是各部门发生的日常费用，二是支付给其它部门的结算费用。 以上是常见的四种利润中心建立方式，企业需要根据自身的发展阶段及业务 情况选择不同的方式建立利润中心。其中，各部门型利润中心建立方式最为困难 和复杂，主要涉及到不同部门之间服务和产品转移价格的协商和制定问题很难解 决。企业在实施利润中心的过程中，可以分阶段、按步骤实施，在不同的企业发 展阶段，选择不同的利润中心建立方式。 2 3 2 利润中心与事业部 事业部制最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1 9 2 4 年提出的，故有“斯 隆模型之称，也叫“联邦分权化，是一种高度( 层) 集权下的分权管理体制 “1 它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公 司所采用的一种组织形式。事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种 形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料 采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实 行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通 过利润等指标对事业部进行控制。企业进行事业部划分的主要有以下几种方式。 1 产品事业部门化。主要是以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品 有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生 产该产品的工作。这种结构形态，在设计中往往将一些共用的职能集中，由上级 委派以辅导各产品部门，做到资源共享。 2 区域事业部门化。对于在地理上分散的企业来说，按地区划分部门是一 种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来，委派一 位经理来主管其事。按地区划分部门，特别适用于规模大的公司，尤其是跨国公 司。这种组织结构形态，在设计上往往设有中央服务部门，如采购、人事、财 务、广告等，向各区域提供专业性的服务。 第1 i 页共5 2 页 北京邮电大学硕：研究生论文企业利润中心的建立与运作研究 3 顾客事业部门化。指根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活 动。在激烈的市场竞争中，顾客的需求导向越来越明显，企业应当在满足市场顾 客需求的同时，努力创造顾客的未来需求，从而在这一领域建立持久性竞争优势。 顾客事业部门化顺应了需求发展的这种趋势哺1 。 由事业部制的基本概念可以看出，事业部制是企业利润中心的一种表现形 式。一般而言，成立事业部是公司建立利润中心最常用的组织结构方式，尤其对 于自然形成的利润中心。企业成立的事业部，可以当作企业的利润中心来进行运 作，但利润中心不等同于事业部，企业的利润中心还可以以其它形式进行建立， 如子公司、各部门等。具体见2 3 1 。 由于事业部制可以作为利润中心的一种表现形式，因此，对于事业部制所 采取的按产品、按地区、按顾客( 市场) 等来划分事业部门的方式，对于企业建 立利润中心也同样适用。 2 4 利润中心建立实例 z 公司从事无线通信领域最前沿、最核心产品的研发、生产、销售、安装和 售后服务，是拥有独立自主知识产权的新一代无线通信产业发展的驱动者。公司 的组织结构是传统的直线职能制组织结构，按照职能，公司下设职能管理体系、 市场营销体系、研发体系及生产物流体系( 重庆子公司) 等四大体系，各职能体 系下设相关二级部门，二级部门下再设置三级部门。 管理体系下设经营管理部、人力资源部、战略发展部、商务法务部、财务部、 综合管理部、生产规划部等二级部门。负责全公司财务、人力、信息平台建设等 职能支撑工作。 市场营销体系下设商务管理部、市场发展部、华北销售大区、西北销售大区、 东北销售大区、川藏渝销售大区、桂滇黔销售大区、华东销售大区、中南销售大 区等。市场营销体系全面负责公司的市场销售工作，保证公司销售业绩。 研发体系下设无线网络部、终端研发部、宽带产品部、技术管理部、研发管 理部等。无线网络部主要负责公司基站产品的研究开发工作，终端研发部负责公 司手机及桌面终端的研究开发工作，宽带产品部负责公司m c w i l l 宽带产品( 包 括基站和终端) 的研究开发工作。技术管理部及研发管理部作为研发体系的支撑 部门，支撑研发体系各研发项目的展开。 重庆子公司是北京公司控股子公司，是公司的生产基地，负责公司所有产品 的生产工作。子公司除了下设人力资源部、财务部等职能部门外，还主要设置了 第1 2 页共5 2 页 北京邮电大学硕上研究生论文企业利润中心的建立与运作研究 采购部、计划部、生产部等部门。采购部负责公司生产所需物料的采购工作，计 划部根据北京生产规划部制定的主生产计划制定详细的生产计划进行生产排程， 生产部是重庆公司最大的部门，负责生产计划的执行。 由于公司终端产品上市进度过慢，终端产品盈利能力不强，成为影响公司产 品发展的重要难题，为了解决这些问题，以成立终端产品事业部的形式，来推进 终端产品设计能力和盈利能力的提升，实现资源的优化配置。因此，成立终端产 品事业部，其主要的目标如下： 降低终端产品成本，提高终端产品利润率； 加快产品上市速度； 对终端产品线全面负责、实现资源的优化配置。 公司组建终端事业部，将终端事业部作为公司独立的利润中心一个结构完 整的标准型事业部( s b u ) 内部应该具有从研发、生产、销售到用服的各种职能， 但是以这种方式组建事业部对公司的规模和资源要求较高，容易形成重复建设， 不符合实现资源优化配置的目标。所以，在目前公司现状的条件下，要成立这种 完整的终端事业部，条件还不成熟。因此，对原有的组织结构进行如下调整，如 图2 5 所示。 三三至甄 ：玉至囊亟三亟三 匝垂三虽亟 oo ) 平台厩磊鬲而可磊两派币磊司森矶爵厮蕊可稠 平台l 皇望苎查l 竺到望璺i 塑竺l 竺苎l 墨竺l 竺主望型l 苎查兰l 竺兰l 堡兰i 堡l 竺兰i 仝塑i 图2 - 5z 公司组织结构调整示意图 可以对公司组织结构的调整进一步作如下说明。 ( 1 ) 终端事业部作为公司一级部门，全面负责产品规划、设计、中试、生 产计划等工作，负责产出公司所有终端类产品( 包括手机和桌面机) 。 第1 3 页共5 2 页 北京邮电人学硕士研究生论文企业利润中心的建立0 运作研究 ( 2 ) 事业部里的人员，主要来自产品发展部，终端研发部、中试部门及个 别其他部门。原终端产品研发部的平台研发与产品设计两个职能剥离开来，将平 台研发职能仍保留在研发部，将产品设计职能放进终端事业部。 ( 3 ) 公司的研发平台、采购平台、生产质量平台、销售平台、财务平台及 人事等平台需要对终端事业部的日常运作进行支撑。终端产品事部需要以转移价 格的形式这些平台间进行结算( 在利润中心运作部分会进行详细讨论) 。 可以看出z 公司终端利润中心的建立是采取产销分离型的建立方式。事业 部需要和生产部门及公司职能支撑平台进行费用结算。 第1 4 页共5 2 页 北京邮电大学硕士研究生论文企业利润中心的建立与运作研究 第三章利润中心的运作 3 1利润中心运作一般模型 利润中心是企业责任中心的一种类型，是一个组织结构概念，但以利润中心 为基础而形成的一套管理制度则是企业的一种重要的内部管理和运作方式。从管 理过程分析，可以认为利润中心制度的实施也就是公司实现战略控制与财务控制 的整合过程。战略控制与财务控制是利润中心制度的两大支撑点陋1 战略控制引 导财务控制，财务控制进一步落实战略控制。具体的说，利润中心制度是一种公 司战略目标的分解量化、利润中心的组织划分、目标实施、报告、审计并考核的 动态管理循环，如图3 1 所示。它包括： 1 利润中心的组织划分。即利润中心的建立，根据公司战略的需要进行组 织再造，确定责任中心的类型，并将设置的利润中心按照战略角色进行定位，明 确其对公司战略的意义。 2 确定各利润中心的目标责任。将根据内外部环境分析并结合公司自身情 况确定得来的公司总体战略目标，运用平衡记分卡进行目标分解，运用全面预算 管理将既定目标量化，并作为目标执行、追踪检查及目标达成的对比，以保证垂 直上下目标的相互衔接，横向各利润中心的责任分明。 3 利润中心的责任实施及报告。各利润中心按照既定目标进行经营活动， 并定期( 月、季、半年度、年度) 以各利润中心为核算对象进行价值归集、分类 与计算和汇总，并按公司统一规定的格式和内容编制管理报告，提交给公司管理 者。 4 利润中心的资金审计。为了提高管理信息系统的质量，真实反映利润中 心预算的完成度、管理报告的可靠性以及企业统一管理规章的执行情况，需要通 过审计进行再认定。 5 利润中心的责任考评。对照经过审计的会计数据，检查各利润中心责任 目标的完成情况，促进各中心采取改善措施，为公司管理者的业绩考评及奖惩提 供依据，并做出进入或退出某一产品、市场或渠道等相关的战略决策。从以上五 个步骤，我们可以看出，利润中心制度这一管理循环是对利润中心的全过程动态 控制。 第1 5 页共5 2 页 北京邮电大学硕，l 研究生论文企业利润中心的建伊与运作研究 6 利润中心运作支撑。实施利润中心制度，首先需要财务系统的支持，只 有把各利润中心的账务核算清楚了，才有对各利润中心进行业绩考评的依据；其 次，一种制度及管理模式在企业中的推行，必须得有配套的规章制度来保障，所 谓“无规矩不成方圆 只有规章制度保障得力，利润中心制度在企业中才能成功 实施；最后，在现代企业管理中，强大的信息系统支撑是必不可少的，对于利润 中心制度的运作，同样如此。 图3 - 1 利润中心运作动态循环图 立足于公司战略控制与财务控制，作为一种组织建设和制度安排，实施利润 中心体系要把握集权与分权的平衡点。 尽管利润中心制度能够实现财务权集中与经营权分散的对接，但是公司内部 “财务权 与“经营权的具体界定和两者的结合点具体选择可是十分关键的。 实施利润中心分权管理体制的主要目的是提高管理的效率，而分权与效率的结合 点是保证公司总体经营目标实现的战略控制，即在公司总体目标的战略指导下， 对战略和财务问题进行集权控制。 利润中心的权利大小介于成本中心和投资中心之间，因而寻求一种保持控制 与自由的平衡术尤为重要，既要充分利用公司总部的战略导向和协调能力，又要 最大限度地发挥各利润中心的积极性和灵活性。权力不足，会造成各利润中心无 法自主经营，从而无法履行其职责；分权过度，利润中心自主权过大，以至于脱 离了整个公司的发展战略轨道。 第1 6 页共5 2 页 北京邮电大学硕上研究生论文 企业利润中心的建证与运作研究 因此，一个具有强大统筹和规划能力的总部是利润中心制度存在的必要前 提。在利润中心制度下，公司总部应定位于推动和实施公司整合与产业升级的“企 业家集合和推动公司战略规划的设计者和领导者，并致力于通过战略和业务规 划，合理有效地配置资源，加强各利润中心间的战略协