（企业管理专业论文）企业管理人员绩效考核体系研究.pdf

摘要 绩效考核是人力资源管理中一个重要环节，是按照一定的标准、采 用科学的方法、检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程 度、以确定其工作成绩的一种有效的管理方法，它给人力资源管理各 个方面提供反馈信息，是工资管理、晋升、人员使用和培训的主要依 据，是调动员工积极性的重要环节。 随着生产力和科学技术的迅速发展，企业之间的竞争更加复杂、 更加激烈，企业在这种复杂、激烈的生存、发展竞争中，人才的作用， 特别是管理人才的作用越来越突显出来，“向管理要效率，向管理要 效益”已经成为企业界的共识，成为企业能否获得成功的关键，因此， 科学、准确地对管理人员进行绩效考核就显得特别重要。 本文通过引入数学机制，借助一定的量化技术，对所获得的非量 化考核信息进行量化处理，增强考核的可比性和可信度。通过专家调 查法，获得了管理人员绩效考核指标体系，该体系包括了5 个一级指 标和1 6 个二级指标，然后，通过层次分析法获得了考核指标权重体 系，它既包括5 个一级指标的权重，也包括1 6 个二级指标相对于总 目标的权重。指标体系和权重体系构成了绩效考核体系，从理论上解 决了绩效考核问题。通过模糊测评法，将考核者对被考核者的评价等 级转化为具有可比性的数值，得到被考核者的综合得分，解决了操作 层面的问题，完成了理论与实践的有机结合。 本文更注重从理论和操作方法上进行探索性研究，实现了管理人 员绩效考核定性与定量的有机结合，对实际运用具有一定的借鉴意 义。 关键词：管理人员绩效考核体系模糊测评 a b s t r a c t o n eo ft h ei m p o r t a n tl i n k si nh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n tb a s e do ns p e c i f i cs t a n d a r d sa n ds c i e n t i f i cm e t h o d si sa ne f f e c t i v em e a n s o fc h e c k i n ga n de v m u a t i n gt h ed e g r e eo ff u l f i l l m e n to fa ne m p l o y e e sd u t i e s i s p r e s c r i b e db ya ne n t e r p r i s es oa st o d e c i d eh ee m p l o y e e sa c h i e v e m e n t s p r o v i n g f e e d b a c ko fe v e r ya s p e c tf o rh u m a nr e s o u r c em a n a g e m e n t ，i ti sa ni m p o r t a n tm e a s u r e f o rs a l a r ym a n a g e m e n t ，p r o m o t i o n ，a p p o i n t m e n to fe m p l o y e e sa n dt a l e n t st r a i n i n g i t i so f g r e a ts i g n i f i c a n c ei nm o b i l i z i n ge m p l o y e e s f o r w o r k i n g r a p i dd e v e l o p m e n to fp r o d u c t i v i t y a n ds c i e n c ea n dt e c h n o l o g yh a sb r o u g h t a b o u tm o r e s o p h i s t i c a t e da n di n t e n s ec o m p e t i t i o na m o n ge n t e r p r i s e st h a n e v e r u n d e r s u c hc i r c u m s t a n c e s ，t h er o l eo ft a l e n t s ，e s p e c i a l l yt a l e n t si nm a n a g e m e n t , h a sb e e n h i g h l i g h t e dw i t ht i m ep a s s i n gb y i th a sb e c o m e as h a r e do p i n i o nf o re n t e r p r i s e st h a t e f f i c i e n c ya n dg o o dp r o f i t sa r eb o t hd e p e n d e n t o nm a n a g e m e n t , ak e yt ot h es n c c e a s o fa ne n t e r p r i s e t h e r e f o r e ，i ti so fu t m o s ti m p o r t a n c et op r e c i s e l ya n ds d e n t i f i c a l l y e v a l u a t et h ep e r f o r m a n c eo fm a n a g e m e n tt a l e n t s t h i s p a p e rp r o p o s e saq u a n t i t a t i v ep r o c e s s i n go fo b t a i n e dn o n - q u a n t i t a t i v e a s s e s s m e n ti n f o r m a t i o nb vi n t r o d u d n gam a t h e m a t i c a lm e c h a n i s ma n dw i t ht h eh e l p o fq u a n t i t a t i v e t e c h n o l o g ys o a st oi m p r o v et h ec o m p a r a b i l i t ya n dc r e d i b i l i t yo f p e r f o r m a n c ea s s e s s m e n t m a n a g e m e n tt a l e n tp e r f o r m a n c ea s s e s s m e n ti n d e xs y s t e m ， w h i c hc o n s i s t so f5f i r s t - g r a d ei n d e x e sa n d1 6s e c o n d - g r a d ei n d e x e s ，i so b t a i n e d t h r o u g he x p e r ti n v e s t i g a f i o nm e t h o d t h e n ，a s s e s s m e n t i n d e x w e i g h t s a r ea c q u i r e db y m e a n so fg r a d a t i o na n a l y s i s ，i n c l u d i n g5w e i g h t sf o rf i r s t - g r a d ei n d e x e sa n d1 6f o r s e c o n d - g r a d ei n d e x e sw i t hr e s p e c tt o t h eg e n e r a lo b j e c t t h ei n d e xs y s t e ma n d w e i g h ts y s t e mc o m p r i s et h ep e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t s y s t e m ，w h i c h i nt h e o r ys o l v e s t h ep r o b l e mo fp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n i np r a c t i c e ，f u z z ya p p r a i s a lm e t h o dc a nb e e m p l o y e d t ot r a n s f o r mt h eg r a d e sy e nb yt h ea s s e s s o rt ot h ea s s e s s e di n t o c o m p a r a b l e n u m e r i c a lv a l u e s ，a n dt h ec o m p r e h e n s i v em a r k so ft h ea s s e s s e da r et h u s p r o d u c e d t h i st h e o r y a n di t sa p p l i c a t i o na r ep e r f e c t l yc o m b i n e di nt h i sw a y t h i sp a p e rp r e s e n t sat e n t a t i v es t u d yf o c u s i n go nt h e o r i e sa n dt h em e a n so f a p p l y i n gt h et h e o r i e s t h eq u a l i t a t i v e a n dq u a n t i t a t i v ep e r f o r m a n c ea s s e s s m e n to f m a n a g e m e n t t a l e n t si sr e a l i z e d ，a n di tc a nb eu s e da sar e f e r e n c ei np r a c t i c e k e yw o r d s ：m a n a g e m e n tt a l e n t s ；p e r f o r m a n c e a s s e s s m e n t s y s t e m ；f u z z y a p p r a i s a l z 独创性声明 y 5 8 5 8 9 8 本人声明，所呈交的学位论文是我个人在导师 指导下进行的研究工作及取得的研究成果。尽本人 所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论 文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果， 也不包含为获得北京交通大学或其他教学机构的学 位或证书而使用过的材料。与我一起工作的同志对 本研究所做的任何贡献已在论文中明确的说明并表 示了谢意。 本人签名：丝! 二至 日期：竺丝年土月日 ，。；、u ，。r j 趣豫 勃全文公布 研究背景及意义 1 研究背景及意义 1 1 研究背景 随着经济全球化进程的不断加快，尤其是我国加入w t 0 以后，面 对两个市场、两种资源以及技术、资金、人才的激烈竞争，国有企业 人力资源建设中存在的矛盾和问题己越来越突出。作为生产力诸要素 中最活跃、最具创造性的人，已经开始成为一种重要资本，参与并渗 透于企业经济活动的全过程。企业只有牢牢坚持以人为本的方针，充 分发挥广大员工的积极性、主动性、创造性，才能在日趋激烈的竞争 中立于不败之地。 那么，怎样才能激发员工的热情与干劲，以提升企业的绩效? 怎 样才能留住优秀员工，保证企业的相对稳定? 怎样才能做到“人尽其 才”，把员工放在合适的位置上? 怎样才能实现人力资源的效益最佳 化? 笔者认为，建立一套科学的企业员工绩效考核体系、特别是管理 人员绩效考核体系无疑是一个行之有效的解决办法。 目前，我国大多数企业已经开始意识到绩效考核的重要性，深知 搞好绩效考核工作是企业进行人力资源开发的关键点，在现代企业中 得到广泛应用。但是从实际运作来看，执行结果多数不太理想，有的 考评是流于形式；有的不但未能发挥绩效考核应有的作用，反而产生 了一些副作用。可见，加强绩效考核研究，非常重要。 1 2 研究意义 对管理人员进行有效的绩效考核是企业急需解决的现实问题。首 先，管理人员的绩效具有隐性的特点，管理人员的绩效不象生产人员 的绩效那样可以通过生产率、废品率、事故率等容易数量化的显性指 北京交通大学硕士学位论文 标来衡量；其次，管理人员的绩效具有多因性，绩效的优劣不是取决 于单一的因素，而是由多因素决定的；第三，管理人员的绩效具有多 维性，单维绩效不足以代表其工作绩效的全面。比如，管理人员除了 完成本部门任务外，与其他部门人员的协调与合作对本单位整体工作 任务的完成也是非常重要的，因此，这部分也应成为管理人员绩效考 核的一部分。综上所述，我们可以知道，判断式评价应该是对管理人 员进行绩效考核的主要形式。但是，由于判断式的绩效考核必定参杂 评定者主观因素，考核误差也就随之产生，如过宽或过严、趋中趋势、 光环效应等等，使得对管理人员的考核难以设计和操作，考核结果的 可信度和说服力也令人质疑。虽然国外对基于行为的绩效考核方法的 研究颇有进展，在管理实践中也有广泛的应用，但管理人员的绩效考 核仍旧是一个难点和重点，亟待研究推进。 目前国内对管理人员绩效考核的研究和实践尚显不足，多数国有 企业在管理人员绩效考核上不是一片空白，就是流于形式，严重阻碍 了企业人事管理水平的提高。因此，对管理人员的绩效考核进行研究， 探索管理人员绩效考核的有效和可行的方法，具有十分重要的现实意 义。 绩效考核理论综述 2 绩效考核理论综述 绩效考核( pe rforma1 2cea pp raisa1 ) 有 悠久的历史，古今中外都有许多关于人员考核的记载。十六国时期，前 秦皇帝符坚召见高泰，问及治理国家的根本要点，高泰答日：“治本在 得人，得人在慎举，慎举在核真，未有官得其人而国家不治者也”。可 见，对于考核古人就有深刻认识，当今世界各国政府和企业对人员绩 效考核越来越重视。例如，据日本经营者联盟所作的调查，1968 年 日本实行员工考核的企业占全部企业的87 1 ，到1 974 年已上 升到96 + 5 ，而拥有1 o0 0 名以上职工的大企业，1o0 都实行 员工考核。但是我国有关绩效考核的研究远远落后于发达国家。 在国外，绩效考核研究已有七、八十年的历史，取得了丰硕的成 果。尤其是近十多年来，绩效考核一直是世界工业管理心理学家研究 的热门领域，推出了大量的研究著作和实验报告。 2 1 什么是绩效? 绩效是指人们在一定时间和条件下完成某一任务时所取得的工 作业绩、效果和效益。其表现形式多种多样，主要体现在工作效率、 工作成果的质量和数量、工作效益三个方面。一个人的工作绩效可以 在很大程度上反映其自身的各项素质，它是个人素质与工作环境相互 作用的结果“1 。 2 2 什么是绩效考核? 绩效考核，又称人事考核、绩效评估、员工考核等等是指按照一 定的标准，采用科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职 一! ! 星奎望盔兰堡圭兰垡丝苎 责的履行程度，以确定其工作成绩的一种有效管理的方法。简单地说， 就是为了客观评定员工对企业的业绩，而对员工的能力、行为、工作 状况和适应性进行观察、记录，并按照一定的目的，进行定期的、有 组织的、实事求是的评价，达到培养、开发和利用员工能力的目的。 一个企业，无论它处于发展中的哪一个阶段，只要有员工，有管理者， 对于员工的绩效考核就占有至关重要的地位。它象一把有效的尺子， 正确使用这把尺子，科学梳理企业的宝贵资源一一员工，是企业成功 的关键。 绩效考核在人力资源管理中是很重要的一个环节，因为绩效考核 给人力资源管理各个方面提供反馈信息，它是整个系统必不可少并与 各个部分紧密联系在一起的，它是工资管理、晋升、人员使用和培训 的主要依据，是调动员工积极性的重要环节。总之，绩效考核是“知人” 的主要手段，而“知人”是用人的主要前提和依据，即绩效考核是人 力资源管理与开发的手段、前提和依据。 2 3 绩效考核的功能和意义 2 3 1 绩效考核的功能 绩效考核之所以成为企业人力资源管理中不可缺少的重要环节， 是因为它自身具备以下重要功能 a 控制功能。绩效考核是人力资源管理中主要的控制手段。通过 考核，使工作过程保持在合理的数量、质量、进度和协作关系，使各项 管理工作能够按计划进行。对员工本人来说，也是一种控制手段，使员 工时时记准自己的工作职责，起到促进员工按照规章制度工作的自觉 性。 b 激励功能。考核对员工的工作成绩给以肯定，本身就能使员工 能够体验到成功的满足、对成就的自豪感，由此调动员工的积极性。 c 标准功能。考核为各项人事管理提供了一个客观而公平的标准 绩效考核理论综述 并依据这个考核的结果决定晋升、奖惩、调配等。不断的考核，并按 照标准进行奖惩与晋升，会使企业形成事事按标准办事的风气，使企 业的人力资源管理标准化。 d 发展功能。考核的发展功能，主要表现在两方面，一方面是组织 可以根据考核的结果，制定正确的培训计划，达到提高全体员工素质 的目标，以推动企业发展：另一方面，它可以发现员工的长处和特点， 根据其特点决定培养方向和使用办法，充分发挥个人的长处，促进个 人的发展。 e 沟通功能。考核的结果出来以后，管理者要和员工谈话，并向他 说明考核的结果，听取员工的申诉与看法，这样就为领导与员工沟通 提供了机会，增进相互的了解。 2 3 2 绩效考核的意义 考评是考察与测评的意思。考评工作对于提高管理人员绩效具有 多方面的重要意义。必须从企业的实际情况出发，努力探索出一套科 学、合理和完整的绩效考核制度，包括考核的目的、原则、程序和方 法，唯有如此，才能提高管理者的绩效，造就出一批具有战略眼光、 开拓精神、创新能力和能征善战的人才队伍，以保持企业在高强度的 市场竞争中赢得长期发展优势。 进行绩效考核是现代企业管理中一种行之有效的方法，它对于企 业管理的重要性主要表现在以下几个方面：( 1 ) 能够检查、监督和促 进企业管理人员的工作；( 2 ) 为企业员工增加薪资、给予奖励、晋升 职务提供较为科学的依据；( 3 ) 通过建立绩效考核制度，可以促进企 业各级主管对下属的观察，会比过去认识的更为客观、公正；( 4 ) 管 理人员本身通过绩效考核认识了自己，明确了今后努力的方向；( 5 ) 有利于因事择人、按才定岗，做到人尽其才、才尽其用；( 6 ) 有利于 开展管理人员培枷，可以针对他们的不足或弱项，进行强化培训，使 北京交通大学硕士学位论文 培训工作具有目的和实效，以便提高他们的综合素质和管理水平。1 。 2 4 绩效考核的主要方法 绩效考核的方法选择直接关系到考核工作成败，e l 前常用的考核 方法有以下几种。 2 4 1 排序法 排序法是按被考评者各人绩效的相对优劣程度，通过比较确定每 人的相对等级或名次。排序方向可由最优排至最劣，或由最劣排至最 优。排序法又可分为简单排序法、交替排序法、配对比较和强制分布 法。 a 简单排序法 简单排序法就是考评者将员工按照总体工作情况从展好到最差 进行排序。这种方法简便易行，一般适合于员工数量比较少的绩效考 评。 b 交替排序法 在运用交替排序法时，考评者在所有需要评价的员工中挑选出最 好的一名员工，然后选择出最差的一名员工，将他们分别列为第一名 和最后一名。然后在余下的员工中再挑出最好的员工作为整个序列的 第二名，挑出最差的员工作为整个席列的倒数第二名。依此类推，直 到将所有员工排列完毕，就可以得到对所有员工的一个完整的排序。 c 配对比较法 配对比较法是考评者根据某一标准将每一员工与其他员工进行 逐一比较，并将每一次比较中的优胜者选出。最后，根据每一员工净 胜次数的多少进行排序。例如，某一车间内被考评者有1 0 人，每一 位被考评者都必须经过9 次配对，即与其他9 人进行配对比较，比出 绩效考核理论综述 优劣。 d 强制分布法 强制分布法是按事物“两头小，中间大”的正态分布规律，先确 定好各等级在总数中所占的比例。例如，若划分成优、中、劣三等， 则可以分别占3 0 、4 0 和3 0 ；若分成优、良、中、差、劣五个等级， 则每等级可以分别占1 0 、2 0 、4 0 、2 0 和1 0 。然后，按照每人绩 效的相对优劣程度，强制列入其中的一定等级。 2 4 2 量表法 量表法是应用最为广泛的考评方法。它通常作维度分解，并沿各 维度划分等级，通过设置量表( 即尺度) 来实现量化考评。量表法在实 际使用时要设计出一套可操作的考评表格，其设计过程具体包括以下 三个步骤： 第一，选定考评维度并赋予权重。工作绩效的表现是多维的，设 计量表时首先要确定从哪几个维度来考评工作绩效，即定义绩效的构 成。选择维度时要根据职务说明书的具体内容。力求全面、准确，而 且可以明确定义。为了使量表更具体、内容更容易被理解，可以将选 定的主维度进行再分解，确定多个亚维度。由于各个维度对绩效的作 用并不相等，所以选定考评维度之后，要按各维度的重要性分别赋予 不同的权重。影响各维度权重大小的因素很多，设计时要严谨、细致、 周密，才能获得预期的效果。 第二，确定量表的尺度。确定尺度即沿着选定的维度划分等级。 等级的划分视设计者测度粗细的意图而定，可以采用优、中、劣3 级， 较多采用的是5 级，多的可以到1 5 级，甚至2 5 级。其具体形式可以 用文字表示，也可以用数字表示，或将文字和数字结合起来使用。值 得推荐的考评尺度，如优、良、中、差、劣和1 4 、1 2 、l o 、8 、6 ， 这两种尺度经专家多年实践，证实误差较小、信度较高。当多个考评 北京交通大学硕士学位论文 者同时评分时，容易得到接近正态分布的结果。而且在打分中，当考 评者犹豫不决时，还可以取偶数值中的奇数分。这样，考评者心理上 感到自由度较大。 第三，确定量表等级的意义。这是量表法设计中的核心内容，测 定着考评的精度和效度。为了明确各等级刻度的意义，避免造成误解， 较好的办法是以一定的说明词或短句来说明。有的说明词并不对应一 定刻度，只说明渐变的趋势。但较常见的是一定刻度对应一定的说明 词。有了说明词，刻度可不注数字，使用时考评者只在相应刻度处画 出符号即可，但如果同时用数字标示，则各刻度就能量化评分了。说 明词的形式可以是标准分类式的，如“总是”、“有时”、“偶尔”等表 示频度的副词，也可以是行为或事件描述式的。 量表法具有较全面、结果量化和可比性强等优点，但由于维度的 分解和细化以及等级的界定较复杂，难以做到准确和明晰，导致考评 结果仍然存在一定的主观性。为此，近年来美国的专家研究出一种叫 做“混合标准量表”的考评工具，使量表的使用更有效，考评的准确 度也更高。在设计“混合标准量表”时，先分解出若干考评维度，并 为每一维度的好、中、差三等拟定一条典型表现的描述句，然后将它 们的顺序打乱，混杂排列，使考评者不易觉察各陈述旬是考评哪一维 度或哪一等级，因而可减少其主观成分的掺入。实施考评时，考评者 只需根据被考评者的实际表现，与这些定义绩效标准的描述句逐条对 照评判。凡描述旬所述内容与被评者表现相符的，则在此旬后画“0 ” 号；优于描述句所述则画“十”号；不及所述句则画“一”号。最后 根据所给符号，按照评分规则，判断该被评者在各维度上所得分数。 2 4 3 关键事件法 所谓关键事件法是负责评价的主管人员把员工在完成工作任务 时所表现出来的特别有效的行为和特别无效的行为记录下来，形成一 绩效考核理论综述 份书面报告，每隔一段时间( 通常为6 个月) ，主管人员和其下属人员 面谈一次，根据记录的特殊事件来讨论后者的工作绩效。需要注意的 是，所记载的事件必须是较突出的、与工作绩效直接相关的事( u p 关 键事件) ，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事；所记载的应 是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判( 如“此人是认真负责 的”) 。 2 4 4 行为对照表法 在运用行为对照表法考评员工时，考评者要先设计一份描述员工 规范的工作行为的表格，考评者将员工的工作行为与表中的描述进行 对照，找出准确描述了员工行为的陈述，即成为现成的评语。下面是 一份预先拟就的行为对照表的一部分： 口工作中显现出厌倦懈怠神态与行为； 1 3 i 作可靠，总能按时完成所布置的任务； 口与同事合作协调，相处融洽： 口掌握工作中一定方面的技能有困难； 口要求多少就干多少，但从不做额外奉献； 口脾气很好，从不与人争吵； 口有时控制不了自己，较易发火； 口工作中只需极少上级的监督指导； 口对上级的批评指导，能虚心接受。 这样的对照表可以很长，工作各主要方面的好、中、劣都列入。 有了这一现成的清单，考评者只要照单钩出，便捷易行。 由于各工作维度对绩效的作用并不相等，例如“工作敏捷利索” 与“人际关系融洽”对一线工人的绩效虽都有影响，但前者就比后者 更重要。因此，有时在运用行为对照表法时，要把员工的行为表现分 为若干维度来分别评分，最后计算出总分。按各个维度的重要性，分 北京交通大学硕士学位论文 别给予不同的权重。一般每一维度按四级到九级中的某一尺度给分， 并乘以权重。考评时各维度条目混排打乱，使考评者不致根据对被评 员工某一方面印象较深而影响对其他方面评价的公正性与客观性。 行为对照表法的一个改进方法是所谓的强制选择法，即设计一个 行为对照表，其中的评价项目分组排列，但是每个项目并不列出对应 的分数。考评者从行为对照表中挑选出他认为最能够描述和最不能够 描述员工的工作的陈述，然后汇总到人事部门，由人事部门根据不公 开的评分标准计算每位员工的总分。 2 4 5 行为锚定评价法 行为锚定评价法( b a r s ) 实质上是把量表法和关键事件法结合起 来，使兼具两者之长。它为每职务的各考评维度都设计出一个评分 量表，并有一系列典型的行为描述句与量表上的一定等级尺度( 评分 标准) 相对和联系( 即所谓锚定) ，供考评者在给被考评者实际表现评 分时作为参考依据。尽管这些典型行为描述句数量有限( 一般不会多 于1 0 条) ，不可能涵盖员工工作表现的方方面面，被考评者的实际表 现也很难与描述句所描述的完全吻合，但有了量表上的这些典型行为 锚定点，考评者打分时便有了分寸感。锚定法的优点主要是：( 1 ) 对 工作绩效的考评更加精确。由于是由那些对工作及其要素最为熟悉的 入来编制行为锚定等级体系，因此这一方法能够比其他考评方法更准 确地对工作绩效进行评价。( 2 ) 工作绩效考评标准更加明确。等级尺 度上所附带的关键事件有利于考评者更清楚地理解“非常好”和“一 般”等各级绩效等级上的工作绩效到底有什么差别。( 3 ) 具有良好的 反馈功能。关键事件可以使考评者更有效地向被考评者提供反馈。( 4 ) 各种工作绩效表现要素之间有着较强的相对独立性，可避免考评者因 对被考评者某一方面的评价较高而将其他方面的评价等级也定得较 高的情况。( 5 ) 信度较高。即不同的考评者对同一个人进行评价，其 绩效考核理论综述 结果基本上相似。彳亍为锚定评价法的主要缺点是设计和实施成本比较 高，经常需要聘请人力资源管理专家帮助设计，而且在实施以前要进 行多次测试和修改，因此要花费许多时间和金钱“1 。 建立行为锚定评价法通常要经过下列的四个步骤： 第一，选定构成被考评职务工作绩效的重要维度，列出维度表并 明确写出每个维度的定义。 第二，为每个维度设计出一系列实例性的关键事件。 第三，由一组处于中间立场的管理人员为每一个维度选择关键事 件，并确定每一个绩效等级与关键事件的对应关系。 第四，将每个考评维度中包含的关键事件从好到坏进行排列，建 立行为锚定评价法考评体系。 2 4 6 目标管理法 目标管理法主要有以下6 个实施步骤：( 1 ) 确定组织目标。制定整 个组织下一年度的工作计划，并确定相应的组织目标。( 2 ) 确定部门 目标。由各部门领导和他们的上级共同制定本部门的目标。( 3 ) 讨论 部门目标。部门领导就本部门目标与部门下属人员展开讨论，并要求 他们分别制定自己个人的工作计划，每位员工要明确如何才能为部门 目标的实现做出贡献。( 4 ) 确定个人目标。由部门领导与各个下属人 员共同确定短期的绩效目标。( 5 ) 工作绩效评价。即对工作结果进行 审查，部门领导就每一位下属员工的实际工作成绩与他们事先商定的 预期目标加以比较。( 6 ) 提供反馈。部门领导定期召开绩效评价会议， 与下属人员一起对后者的目标达成与进度进行讨论。目标管理法不是 要衡量员工的工作行为，而是要衡量每位员工为组织的成功所做的贡 献的大小。在这里，关键是目标的制定。目标必须是可以衡量和可以 观测的。具体要求是：( 1 ) 目标应是具体的。( 2 ) 目标可以用数量、质 量和影响等标准来衡量。( 3 ) 设定的目标应该被管理人员和员工双方 北京交通大学硕士学位论文 接受。这就要求目标水平既不能过高，让员工能够接受；也不能过低， 让管理人员也能接受。也就是说，这一目标既具有一定的挑战性，又 是经过努力能够达到的。( 4 ) 设定的目标应是与工作单位的需要和员 工的职业发展相关的。( 5 ) 目标要有一个合理的时间约束，预计届时 可以出现的相应结果。 2 4 7 。评语法 评语法是以一篇简短的书面评语来进行考评的方法，这是我国的 一种传统的曾得到广泛应用的考评方法。用这种方法考评员工时，考 评的内容、格式、篇幅、重点等均没有固定的要求，完全由考评者自 己掌握。一般来说，它往往会涉及被考评者的优点与缺点、潜在能力、 改进的建议及培养的方法等方面。每篇评语各具特色，又只涉及总体， 不分维度或维度的划分比较粗糙：既无对各种考评维度的定义，也无 行为对照标准，所以难作相互对比；几乎全是定性化描述，无量化数 量，故难以作为人事决策的依据。但由于它简便易行，目前仍受到一 定的欢迎。 2 5 绩效考核的最新研究特点 绩效考核的最新研究有四个特点：( 1 ) 更加注重评定者的信息 加工过程。许多研究从信息加工论的角度探讨了评定者认知加工过程 中的有关问题与评估的关系，他们认为：不同的评定者由于受评定动 机、与绩效信息相关的经验以及评定任务等内外因素的影响不同，认 知加工方式会表现出定的差异：( 2 ) 评估精度已成为当今绩效考 核研究的重要课题。所有研究的焦点集中于评定者的评估精度上，有 些研究者还进一步从提高评估精度的训练手段方面开展了一系列实 验。研究者逐渐倾向于以绩效考核与已知绩效标准或真分数( 通常以 绩效考核理论综述 专家评定值作为替代) 之间的差异来推测评估精度：( 3 ) 逐步开始 重视组织背景下的绩效评估研究。实际的绩效评估总是在一定的组织 背景中进行的，因此，研究者强调将绩效考评视为个包含社会情境、 情感和认知因素的复杂过程。在大多数实际评估中，评定者与被评定 者之问往往是上下级关系或同事关系，他们在职务特征、性格、态度 及价值观方面的相似程度，相互间的空间距离和心理距离，都可能成 为导致评估偏差的潜在变量：( 4 ) 有关绩效考核测量的研究得到了 一定的发展。近来，一些研究者开始把工作绩效区分为任务( t as k ) 绩效和关联( c0nt extua1 ) 绩效来加以测量，有利于 综合考核被评定者。任务绩效与组织的技术成分直接相关，是传统绩 效测评的主要成分。关联绩效( 也称为背景绩效) 更多地涉及组织的 社会心理成分方面的行为，侧重于测量与工作绩效相关的某些品质特 征。在测量工具方面，早期的基于特征的评估量表和基于任务的评估 量表仍在广泛使用，但有关量表的研究发现，量表本身可能会带来评 估偏差。总之，绩效考核研究的发展大大推动了组织行为学与人力资 源管理的理论与实际运用。但该领域的研究尚局限于实验室范围内， 研究设计和测量仍存在某些不足，尤其是在组织情境中的研究尚待进 一步加强。 北京交通大学硕士学位论文 3 国内外管理人员绩效考核的现状及存在的问题 3 1 我国企业管理人员绩效考核的现状 绩效考核不同于我国企业界传统意义上的人事考核，它的精神实 质在于其人本主义的管理思想，注重员工工作能力的提高和发展潜能 的发挥。 我国企业采用的绩效考核方法主要有：个人小结、小组评议、自 我评价与小组鉴定相结合、主管评估法、组织考察法、实践考验法、 考试法等方法。目前在企业中应用的各种绩效考核方法都有很大的局 限性，迄今为止，还没有一种考核评价方法能满足管理上的要求。当 前在选择绩效考核方法方面存在的问题主要有：重定性轻定量、重经 验和印象轻科学测评、重历史表现轻发展潜力、静态考核多动态考核 少、重组织需要轻个人才能发挥、考核结果不规范等等，总的来看缺 乏科学性和民主性。 市场经济和知识经济对企业的人事管理水平提出了很高的要求， 绩效考核，特别是对管理人员绩效考核的重要性日益突显出来，但是， 目前我国企业在管理人员的绩效考核上仍十分滞后。我国许多中小企 业根本不进行管理人员绩效考核，或者即便考核也是流于形式，一些 大型企业虽然做了管理人员的考核，但效果也不尽如人意。虽然近些 年国外对管理人员的绩效考核研究得很多，也有不少新思路、新方法， 但这些在中国的企业中实行起来难度很大，管理环境、文化背景以及 思维习惯的差异决定了照抄照搬这些方法是行不通的。不过，我国企 业界已经普遍认识到管理人员绩效考核的重要性和必要性，并正在着 手开展这项工作，而且一些企业已经进行了探索性尝试，中国企业自 己的方法和经验在绩效考核的研究中具有重要的参考价值，现举两个 实际例子如下。 国内外管理人员绩效考核的现状及存在的问题 3 1 1 某有限公司管理人员绩效考核办法雎1 a 基本目的 ( 1 ) 以管理人员的客观工作结果为确定薪资分配的主要依据，防 止工资分配上的主观随意性。 ( 2 ) 与某些数学方法相结合，对大量的模糊指标实行定量考核。 ( 3 ) 将薪资分配与岗位相关的、预期的企业目标结合起来考核， 被考核者必须尽力完成与考核相关的工作。 ( 4 ) 与被考核者薪资挂钩的各项考核指标的权重系数不同，因此 使被考核者明确自己的工作主次，合理分配力量，抓住重点工作，兼 顾一般。 ( 5 ) 能清晰地体现主管人员的愿望和激励作用。 b 操作办法 ( 1 ) 建立考核指标体系。根据公司的总体战略和目标，考虑不同 岗位的工作职责，设定相应的考核指标。 ( 2 ) 将打分值分为基准分和初核分，各项考核指标基准分的数值， 根据所考核岗位对该指标应分担的责任大小而定，其总和为1 0 0 分； 初核分可以根据实际在该项基准分的基础上2 0 9 6 。 ( 3 ) 初核分由直接上级负责打分，本人及公司领导可以根据事实 对初核分进行有理有据的修订，初核分自我修订分数上级修订分 数，得出项目的最后得分。 ( 4 ) 各考核指标的项目得分合计即为该员工当月绩效考核的最后 得分，这一最后得分与基准分总和的比值是该员工当月绩效的完成率。 ( 5 ) 该员工的当月薪水= 已经核定的月薪当月绩效的完成率。这 一薪水没有考虑因违背公司的工作制度而发生的罚款。 ( 6 ) 项目的最后得分及其合计由财务部门负责核总，并计算出当 月绩效的完成率及其税前薪资。 c 几点说明 北京交通大学硕士学位论文 ( 1 )公司可以根据不同岗位设置不同的考核指标体系，各考核指 标占的基准分分值的比重可以根据岗位实际灵活进行调整。 ( 2 )实行该办法后的某个员工的当月薪水，有可能低于或高于原 来已经核定的月薪，关键是看绩效的完成情况。 附件： 结构性目标成果绩效考核表 部门： 年月 姓职 主管签字本人签字 名务 考核 自我 上级修依据事 指标分数 修订依据备 ( 事实 订( 分实及改项目得分 注 体系数)进意见 分数) 专业 基 能力 准i 0 与工 分 作效 初 核 塞 分 基 责任准 1 0 感与分 投入初 程度核 分 国内外管理人员绩效考核的现状及存在的问题 主要 基 岗位 准3 0 职责 分 履行 初 核 情况 分 辅助 基 岗位 准1 5 职责 分 履行 初 核 情况 分 基 主要准 2 0 目标分 达成初 蛊 核 分 创新 基 能力 准5 与合 分 理化 初 核 建议 分 领导基 临时准 1 0 指派分 北京交通大学硕士学位论文 的任初 务及核 其它分 考核 分值合计 结果 各 注 注：基准分5 、1 0 、1 5 、2 0 、3 0 对应的初核分范围为：4 - 6 、8 1 2 、 1 2 1 8 、1 6 2 4 、2 4 3 6 。 表3 3 结构性目标成果绩效考核表 3 1 2 某高校后勤产业集团中层管理人员绩效考核办法m a 考评目的 以公正恰当的人力资源管理为目的，为了顺利地进行奖金的核 定、加薪、晋升、能力开发、人事调配等人力资源管理工作，对应于 业绩和能力给予相应的待遇。 ( 1 ) 公平、公正、公开地考核作为集团中层干部骨干的各中心主 任的工作绩效，作为集团对其进行奖惩的决定性依据，以及集团 作出人事决策的重要参考因素； ( 2 ) 通过考核体现集团对于中层干部知识、能力、素质、修养各 方面的要求方向，推动中心主任不断提高自身的水平，在为集团 发展做贡献的同时实现自身的发展。 b 考评内容 三大类指标：业绩、知识能力、态度品质。 ( 1 ) “业绩指标”包括八个具体指标：资产保值增值率、资本金 收益率、目标完成度、发展基金增长率、职工平均工资增长率、资本 金回报率、设备保值增值率、综合指标。由于中心是以盈利为目的的 国内外管理入员绩效考核的现状及存在的问题 经营实体，因此业绩指标应该是考核中心主任全年工作绩效最为重要 的指标，通常该项指标所占权重不应低于6 0 。 资产保值增值率、资本金收益率、资本金回报率、设备保值增值 率等四项指标的定义与对中心进行考核时的相同指标的定义一致，且 都暂时不予考核。目标完成度、发展基金增长率、职工平均工资增长 率等三项指标的定义与对中心进行考核时的相同指标的定义也一致， 并进行实际考核。对以上七项指标的描述可以参照对各中心考核的七 项经济指标的描述。所谓综合指标是体现和强调中心主任对于中心工 作的主导作用，计算方法是：集团对中心考核的最终评分十1 0 ，最高 分不超过1 0 分。 ( 2 ) “知识能力指标”包括九个具体指标：专业知识、沟通能力、 授权能力、计划能力、决策能力、激励能力、控制能力、识人用人能 力、表达能力。知识能力指标既反映了集团对于中心主任工作应具备 能力的期望，也能反映中心主任的工作潜力，亦是能在很大程度上反 映其是否能适应当前工作的指标，因此该指标权重不应过低，通常应 维持在3 0 左右。 专业知识：专业知识指标反映的是中心主任对本中心所从事经营 领域的专业知识、管理基础知识及岗位实务知识的掌握程度及熟练运 用程度。本指标分为五等，分别为1 0 分、8 分、6 分、4 分、2 分及 以下。 沟通能力：沟通能力指标反映的是中心主任作为管理者与下属沟 通的能力。对该指标的评分可考虑两个方面：沟通意愿( 是否愿意主 动与下属沟通) 及沟通技能( 以沟通能否解决既定的问题或达到既定 的效果为标准) 。本指标得分可分为三等。 授权能力：授权能力指标反映的是中心主任作为中心领导者能否 通过授权于下属促进提高中心工作效率和效益。对该指标的考核可从 两个维度进行：授权范围( 是否将权利授予了需要的人) 、授权效果 ( 授权是否确实提高了中心工作的效率或效果) 。本指标得分可分为 北京交通大学硕士学位论文 三等。 计划能力：计划能力指标反映的是中心主任能否有条不紊地安排 中心的工作，是否对困难做了充分的估计，有应付困难或意外情况的 应对措施。对该指标的评分建议考虑如下因素：年初是否形成了成文 的详尽的年度计划；年中是否对计划实行情况进行检查和必要的调 整；年末计划的完成情况( 与年初计划的差距) 。本指标得分可分为 三等。 决策能力：决策能力指标反映的是中心主任在事关本中心经营状 况或中心发展前景等重大问题上的决断力和正确预见力。对该指标的 考核应考虑两个维度：决策的重要程度( 事关中心经营状况或中心发 展前景的重大问题决策，可以考察此类决策的数量) 、决策的质量( 成 功的决策或确证正确的决策是高质量的决策) 。由于决策能力是各项 能力中具有支配性地位的能力要素，因此该项指标权重应适度加大， 得分可以分为五等。 激励能力：激励能力指标反映的是中心主任激励、鼓舞本中心员 工为实现中心经营目标而努力的能力。对该指标的考核可考虑两个方 面的因素：激励方法( 是否能经常性地让员工感觉到来自各个方面的 激励措施) 、激励效果( 可以从员工满意度调查中获知这方面信息) 。 该项指标得分可分三等。 控制能力：控制能力指标考核的是中心主任保证中心正常运转、 实现中心预定目标的能力。对该指标的考核有两个维度：有效的监督 ( 与中心预定目标相对照，经常性地考察本中心的实际工作状况，及 时发现问题) 、有效的反应( 包括有效地处理突发事件，以及有效地 组织人员合理解决问题) 。该项指标得分分为三等。 识人用人能力：识人用人能力指标反应的是中心主任能否有效地 发掘人才并将其安排在合适的岗位上以做到人岗匹配，充分发挥员工 的能力。该指标可以从以下两个方面得到很好的反映：既有员工的工 作状况( 是否经常性地出现偏差，或者由于感觉不适合所在岗位而常 国内外管理人员绩效考核的现状及存在的问题 常抱怨) ，人员调动的效果( 工作调动的效果是否显示工作效率的提 高) 。该项指标得分分为三等。 表达能力：表达能力指标反映的是作为中心领导的中心主任项 基本的能力要求。表达能力是沟通能力的基础，没有良好的表达能力， 沟通只能是一句空话。考核表达能力可以考察以下两方面；书面表达 能力( 日常性的计划、报告或总结的文字能力) 、口头表达能力( 会 议中的发言、报告等的效果，与人交谈能否使人理解并迅速把握要 点) 。该项指标得分分为三等。 ( 3 ) “态度品质指标”包括五个具体指标：服从性、信任度、团 队精神、公开性、个人品德修养。对态度品质指标的考核是基于对人 才评价的“勤、能、德、绩、体”标准中的德。德者，才之帅也，任 何一个组织的领导人物只有德才兼备，才有可能推动组织的长久发 展。因此，对态度品质的考察，也应该是绩效考核的一个重要方面。 该