（企业管理专业论文）六西格玛管理在销售促进中的应用.pdf

摘要 经过近二十年的改革开放，尤其是市场经济的逐步完善，中国的企业开始了对各种 管理思想和方法的实践，其中不乏成功有效的例子。但是，中国企业由于宏观政策、制 度和人的关系等原因，并没有在管理，特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。中 国企业急需形成一个追求管理卓越、实现完美流程的企业文化。越来越多的企业在与外 资企业的合作、交流中，发现一种管理的共同语言，那就是六西格玛管理。 六西格玛是摩托罗拉公司最先倡导，九十年代中期被g e 成功地从一种质量管理方 法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改造和优化管理方法。继通用电器、摩托罗 拉之后，戴尔、西门子、惠普、柯达、3 m 等世界顶级跨国企业纷纷通过六西格马管理 战略来强化管理水平，降低成本，提高客户忠诚度，增加销售业绩和增强核心竞争力。 这些企业将六西格马的卓越思想实践于企业管理的各个方面，迅速为组织自身在全球 化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理和领导基础。六西格玛管理应 用范围在不断扩展，销售领域也逐渐开始应用六西格玛管理方法中的某些工具，使到公 司的销售业绩在短期内得到迅速的提高。 销售促进是指除了人员推销、做广告和宣传报道以外的，刺激消费者购买和经销商 效益的种种企业市场营销活动，例如：陈列、演出、展览会、示范表演以及种种非经常 发生的推销努力。简单地说，销售促进就是一种靠接刺激以求短期内达到效果的促销方 法。近年来，由于商品产量和品牌数目大大增加，商品供过于求，市场竞争激烈：通货 膨胀，物价上涨，消费者精于计算和理性化倾向；零售企业实行自我服务的趋势；企业 管理人员促销意识的增强等原因，都使得我国销售促进的形式和手段日益繁多，厂商在 销售促进方面的开支也越来越多，因而销售促进已成为学者和企业界人士关注的对象之 一。 本文在学习和吸取国内外专家学者关于六西格玛管理研究成果的基础上，通过理论 分析、实证研究与案例分析相结合的方法，对在销售促进活动中应用六西格玛管理增加 销量进行了研究。并介绍了什么是六西格玛管理，以及它的特点和优点。 关键词：六西格玛；d m a i c 方法( 定义，分析，测量，改进，控制) ；流程；销售促进 a b s t r a c t d i f f e r e n tm e t h o d so fd i f f e r e n tk i n d so fm a n a g e m e n t sh a v eb e e na p p l i e dt ot h e d e v e l o p m e n to ft h ec h i n e s ee n t e r p r i s e sd u r i n gt h ep a s tt w od e c a d eo fc h i n a sr e f o r ma n d o p e n i n g u p ，u n d e rt h eb a c k g r o u n do ft h em a r k e te c o n o m yi n c r e a s e d a m o n gt h a t , t h e r ea r e s o m es u c c e s s f u le a s e s n e v e r t h e l e s s ，d u et ot h es u b j e c t i v ea n do b j e c t i v el e a s o n sl i k e m a c r o - e c o n o m i c - p o l i c i e s ，m o s to ft h ec o m p a n i e sc a n tm a k eab r e a k t h r o u g hi ni t so p e r a t i o n , e s p e c i a li ni t sm a n a g e m e n tp r o c e s s t h a t sw h yi t ss ou r g e n tf o rt h ec o m p a n i e st os e e kf o ra c o r p o r a t i o nc u l t u r es ot h a tc a na c h i e v et h ee x c e l l e n c ei nm a n a g e m e n t h e n c e ，t h e r ec o m e s s i x s i e r r a , ac o m m o nl a n g u a g eu s i n gf o rt h ec o m m u n i c a t i o na n dc o o p e r a t i o nb e t w e e nt h e c h i n e s ee n t e r p r i s e sa n dt h ef o r e i g nc o m p a n i e s b e e ni n t r o d u c e db ym o t o r o l a , s i xs i g m aw a ss u c c e s s f u l l yd e v e l o p e df r o ms i m p l ya q u a l i t yc o n t r o lm e t h o d o l o g yt oa ne f f e c t i v em a n a g i n gm e t h o dt h a tc o n t a i n sg o o dp r o c e s s d e s i g n , r e c o n s t r u c t i o na n do p t i m i z a t i o nb yg e w i t h t h e h e l p o fs i xs i g m a , m a n y t r a n s n a t i o n a lc o r p o r a t i o n sl i k e ，d e l l ，s i e m e n s ，k o d a ka n d3 mg r a d u a l l ym a k ei m p r o v e m e n t s i nt h e i rm a n a g e m e n t , t h ec n s t o m 盯sl o y a l t y , s a l e sa n dt h ec o r ec o m p e t i t i v ee d g e ，a sw e l la s c u t t i n gd o w n t h ec o s t t h e yp u tt h ee n t i t l e m e n tt h i n k i n go fs i xs i g m ai n t op r a c t i c ei nm a n y a r e a sn o to n l yi nm a n a g e m e n tb u ta l s oa ts a l e s ，w h i c hb r o u g h tt h ec o r p o r a t i o n sas u p e r i o r p o s i t i o ni nt h eg l o b a lc o m p e t i t i o n s a l e sp r o m o t i o nm e a 岱l o t so fm a r k e t i n ga n ds a l e sa c t i v i t i e sb e s i d e st h en o r m a l p r o m o t i o n , a d v e r t i s i n ga n ds oo n , t oa t t r a c tt h ee n l l s u m e r sa n dd e a l e r s ，f o re x a m p l e ，t h e e x h i b i t i o n , p e r f o r m a n c e ，a n dt h es a l e se f f o r t i na n o t h e rw o r d , p r o m o t i o ni sap r o m o t i o n t e c h n i q u et os t i m u l a t et h em a r k e td e m a n ds ot h a tc a na c h i e v et h ee f f e c ti nav e r ys h o r tp e r i o d d u r i n gt h e s ey e a r s ，a c c o m p a n y i n gw i t ht h eb i gi n c r e a s eo nt h et u r n o u ta n dt h ed i f f e r e n t b r a n d so f t h em e r c h a n d i s e ，t h es u p p l ye x c c c d sd e m a n d , h o tc o m p e t i t i o n , i n f l a t i o n ；c o n s u m e r s a r eg e t t i n gm o r ea n dm o r ec a n n i n e s s s e n s e ；l i tt h e 鞠m et i m et h e r ei sat r e n do bt h e s e l f - s e r v i c er e t a i l e r s ；a n dt h ep r o m o t i o nc o n s c i o u s n e s so f t h ee n t e r p r i s e sa r eb o o s t i n g 叩，t h e a b o v er e a s o n sl e a dt ot h ev a r i o u sp r o m o t i o nf o r m a ta n dm e a n sa sw e l l 鹪t h em a n i f o l d e x p e n s ei np r o m o t i o n t h u ss a l e sp r o m o t i o ng r a d l l a l l yb e c a m et h ef o c u so fs c h o l a r sa n d p e o p l ec o n c e r n e d m yt h e s i si sm a i n l yb a s e do nt h es i xs i g n mm a n a g e m e n tr e s e a r c h , s u p p o r t e db yt h e t h e o r e t i c a l l ya n a l y z i n g ，c a s es t u d y i n ga n dd e m o n s t r a t i o nr e s e a r c h ；ii n t r o d u c eh o w t ou s es i x s i g m at oi n c r e a s et h es a l e sv o l u m ei nt h es a l e sp r o m o t i o n m yw o r ka l s oe x p l a i n e di t s c o n c e p t , c h a r a c t e r i s t i c ，s t r o n g p o i n ta n d t h eb a s i cw a ya sw e l la si t sl a t e s td e v e l o p m e n t k e yw o r d s ：s i xs i g m a d m a i c ( d e f m e ，m e a s u r e ，a n a l y z e ，i m p r o v e ，c o n t r 0 1 ) p r o c e s s ： i 华南理工大学 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的论文是本人在导师的指导下独立进行研究 所取得的研究成果。除了文中特别加以标注引用的内容外，本论文不包 含任何其他个人或集体已经发表或撰写的成果作品。对本文的研究做出 重要贡献的个人和集体，均已在文中以明确方式标明。本人完全意识到 本声明的法律后果由本人承担。 作者签名：孙风甚 日期：猫年f 2 月；。日 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，即： 研究生在校攻读学位期间论文工作的知识产权单位属华南理工大学。学 校有权保存并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许 学位论文被查阅( 除在保密期内的保密论文外) ；学校可以公布学位论 文的全部或部分内容，可以允许采用影印、缩印或其它复制手段保存、 汇编学位论文。本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致。 本学位论文属于： 口保密，在年解密后适用本授权书。 ， 日不保密。 学位论文全文电子版提交后： 目伺意在校园网上发布，供校内师生和与学校有共享协议的单 位浏览。 ( 请在以上相应方框内打“”) 作者签名： 指导教师签名： 日期：砌6 f 2 ，乡。 日期：口乡f 2 ，；。 第一章绪论 第一章绪论 1 1 选题背景与意义 国内企业目前面临的现状： 经过近二十年的改革开放，尤其是市场经济的逐步完善，中国的企业开始了对各种 管理思想和方法的实践，其中不乏成功有效的例子。但是，中国企业由于宏观政策、制 度和人的关系等原因，并没有在管理，特别是在企业运营方面取得大的成效和突破。内 部管理在很大程度上还停留在作为一门艺术的阶段，尽管一些高级的质量方法和过程也 有局部的应用，但是质量检查仍然是制造业的质量管理的主要内容。而整个服务性行业 的企业则完全处在凭经验、人员态度或由信息系统来保障服务质量的阶段，没有一个科 学的、系统的保证服务和产品质量的方法。中国企业急需形成一种追求管理卓越、实现 完美流程的企业文化。 六西格玛管理在国外应用的状况： 美国通用电气公司在1 9 9 6 年初开始把六西格玛作为一种管理战略列在其三大公司 战略举措之首( 另外两个是全球化和服务业) ，在公司全面推行六西格玛的管理方法。 从此，六西格玛管理方法逐渐成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举 措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个方面，为组织在全球化、 信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚实的管理基础和领导认知。 六西格玛的成功故事，特别是它给通用电气公司带来的巨大变化吸引了华尔街的注 意力，这使得六西格玛的理念和方法犹如旋风般迅速传遍全球。欧美和亚洲的数百家跨 国公司都积极聘请相关的咨询公司帮助他们设计方案、培训员工、辅导项目，以期提高 客户的满意度、增加收入、降低成本、推动公司快速而健康地发展，从而给股东以丰厚 的回报。 继摩托罗拉、德州仪器、联信霍尼韦尔、通用电气等先驱之后，几乎所有的财富 5 0 0 强的制造型企业都陆续开始实施六西格玛管理战略，如a b b ( a s e ab r o w nb o v e r i ) 、 柯达k o d a k 、西门子s i e m e n s 、诺基亚n o k i a 、3 m 等。一直在质量领域领先全球的日本 企业也在九十年代后期纷纷加入实施六西格玛的行列，这其中包括索尼s o n y 、东芝 t o s h i b a 等。而韩国的三星、l g 也开始了向六西格玛进军的旅程。 尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西格玛战略应用于组织 华南理工大学硕士学位论文 的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。更有越来越多的服务性企业，如美 国的花旗银行、亚马逊网站等企业也成功地采用了六西格玛战略来提高服务质量、维护 及提升客户忠诚度。所以六西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管 理方法，同时也是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。在六西格玛的显 著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格玛的方法来改善政府服务。目前， 美国公司的平均水平已从十年前的三西格玛左右提高到接近五西格玛的程度，而日本则 已超过了5 5 西格玛的水平。可以毫不夸张的说，西格玛水平已成为衡量一个国家综合 实力与竞争力的最有效的指标。 六西格玛管理与中国企业 六西格玛随着外资的引进已在中国这块文明之地播种，在通用电气、摩托罗拉、柯 达等世界级大公司的中国合资企业中，六西格玛已成为其企业文化的一部分。人们普遍 认为六西格玛模式将有助于中国参与国际市场竞争，使他们争取更多的市场份额和削减 制造成本。然而由于六西格玛作为企业成功的竞争优势之一，企业问不愿过多宣传或交 流这方面的经验和具体实施细节，使得六西格玛在中国一直披着一层神秘的面纱。在这 种情况下，国内企业唯一的选择就是迎头赶上，尽快开展六西格玛的学习和实施，以争 取在新一轮的竞争中立于不败之地，并成长壮大。目前，六西格玛在中国企业中的认知 度是非常低的，只有极少部分管理者和学术界对此有些认识或较有深度的研究。业界仅 有屈指可数的几家公司能提供有限的和有意义的培训，至于能提供六西格玛的全程培训 和实施咨询的则更是凤毛麟角。这主要是因为六西格玛咨询服务与一般的咨询服务的最 大的区别在于咨询师必须具备实际的实施经验，并至少在黑带大师以上。而那种靠新鲜 的m b a 来提供服务的咨询公司是无法满足要求的。除了跨国公司以外，国内的企业真 正全面实施六西格玛管理战略的也极少。可以预见，在相当长的时间内，知识与技能的 匮乏将是中国企业实施六西格玛管理战略的最大障碍。 除了企业传统、管理制度和市场方面的原因外，六西格玛战略在中国的实施还面临 一个非常大的挑战，即人才与知识的准备不足。因此专家称，中国企业能否成功实施六 西格玛管理战略，关键在于组织的最高决策层是否坚持不懈。专家同时警告：必须防止 把六西格玛管理实施当成又一个质量认证，六西格玛管理实施应该着眼于流程能力、产 品质量或客户忠诚度的突破性提高，任何试图把六西格玛管理实施当成一个品牌、宣传 或认证的手段是浪费资源，并不会取得任何实质性的管理变革。许多失败的例子已经证 明了这点。 2 第一章绪论 1 2 文献综述 1 2 1 六西格玛的发展历史 六西格玛管理模式的出现，其实是随着质量管理理论发展到一定阶段而产生的。质 量运动可谓战后最富影响力的管理思想，它起源于日本。由于当时日本商品的质量低劣， 而引入了戴明一美国质量管理专家的p d c a 理论( 质量循环理论) 。1 9 5 1 年日本首次颁布 的戴明奖标志着质量管理的开始。a v 费根堡姆于2 0 世纪6 0 年代提出了t q c ( 全面质 量控制) 的概念，他的理论在日本被普遍接受。经过几十年的努力，到8 0 年代中期日本 经济达到最辉煌的时期，其产品如汽车、家电等充斥世界各国市场。著名质量管理专家 朱兰对日本经济奇迹的评价是：“日本的经济振兴是一次成功的质量革命”。1 9 9 6 年日本 人开始随美国把t q c 改作为t q m 。( 全面质量管理理论) 美国企业一直重视质量管理，其质量管理起源于泰勒。在美国5 0 年代后期，美国 国防部颁布和实施了有关军工产品标准，后被英国标准局采用，现已发展成为国际标准 化组织的i s 0 9 0 0 0 标准，随着日本商品的质量在世界领先地位，2 0 世纪8 0 年代，美国 人转而向日本学习质量管理，并把它发展成为t q m ，一全面的质量，全过程的质量， 全员参与的质量和全企业的质量。1 9 8 7 年8 月2 0 日，里根总统在公共法1 0 0 一1 0 7 签字， 即马尔克姆波多里奇国家质量改进法案。在美国，大体经历了质量检验、统计质量控制、 全面质量管理、到马尔克姆波多里奇奖( 核心是定点超越) 4 个阶段 美国企业界在对t q m 的实践上，认为t q m 太过于笼统，没有数字，也认为t q m 的东方哲学难以适应西方文化，并且对t q m 的“不断改进”的慢节奏也颇为疑问，随 之他们提出了崭新的管理理论六西格玛。 从菲利浦克罗斯比的预防思想，到w 爱得华戴明的科学管理p d c a 理论，到 约瑟夫m 朱兰博士的质量三部曲，再发展到迈克哈里博士的六个西格玛实践，从历史 的进程看，质量管理从质量检验发展到质量控制、质量保证、质量管理、直到当前的综 合管理系统。 八十年代末期，六西格玛最早作为一种突破性的质量管理战略在摩托罗拉公司 ( m o t o r o l a ) 制造业领域付诸实践，使产品的不合格率大幅度下降。从而在1 9 8 8 年荣膺 极负盛名的马尔克姆波多里奇奖国家质量奖。随后，联信公司( a l l i e ds i g n a l ，后与 霍尼韦尔h o n e y w e l l 合并) 和别的公司在各自企业内全面推广六西格玛管理战略。而 真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践，从而形成一种企业文化 3 华南理工大学硕士学位论文 的是在杰克韦尔奇领导下的通用电气公司( g e n e r a le l e c t r i cc o m p a n y ) 。前通用电气总 裁杰克韦而奇( j a c kw e l c h ) 是六西格马的积极倡导者，他把六西格马作为该公司 一种管理战略列在其三大公司战略举措之首形成企业文化并取得了骄人的业绩，六西格 马管理由此而闻名于全球，成为世界级优秀企业竞相采用的先进模式。 1 2 2 目前对六西格玛管理的理解 关于六西格玛管理，目前没有统一的定义。下面是一些管理专家关于六西格玛的定 义：管理专家r o n a l ds n e e 先生将六西格玛管理定义为：“寻求同时增加顾客满意和企业 经济增长的经营战略途径。”六西格玛管理专家t o mp y z d e k ：“六西格玛管理是一种全 新的管理企业的方式。六西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。” 美国通用电气前总裁韦尔奇先生在接受美国著名作家珍妮特洛尔采访时谈到的六 西格玛管理：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是 比大多数的事物更好而已。”8 0 年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说 道：“摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他 们的竞争力来自于他们的产品品质”。9 0 年代中后期韦尔奇成为六西格玛品质热衷的追 求者。1 9 9 6 年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：。在通 用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4 年内 将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺 陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力 和最有益处的一次出击。我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品 管属于领导者，属于经理人员，也属于员工每一位公司成员的工作。我们要改变我们 的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使 消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我 们自然就会成为他们最有价值的惟一选择”。 六西格玛管理系统，它注重的是对流程的改造和控制，而它使用的工具，大部分并 不是由六西格玛的出现而发明的。这些工具，是从其它管理方法，理论中提炼出来的， 六西格玛的管理理论将这些工具系统化。六西格玛本身也在不断的发展中，人们把这种 流程的改造，控制应用到新产品开发中，就产生了六西格玛设计方法，把六西格玛和精 益生产理论相结合，产生了精益六西格玛理论。 4 第一章绪论 六西格玛设计的基本概念 六西格玛设计d f s s ( d e s i g nf o rs i xs i g m a ) 是六西格玛管理发展的最新成果，它 相对于我们常说的六西格玛d m a i c 流程，是另一个分支。人们在谈论关于质量问题造 成的灾难时经常提到这几个例子：挑战者号航天飞机从卡纳维拉尔角升空后仅仅7 3 秒 就轰然发生了爆炸，全部机组成员魂丧蓝天，美国政府十亿美元的巨大投入毁于一旦， 整个n a s a 的工作被迫推后了好几年；世界上唯一超音速的法协和飞机失事导致了机上 1 1 3 名乘客全部死亡，直接造成全部的协和客机停飞检查数月之久，为了保证其余协和 飞机的安全，耗费在这次检查上的费用超过了3 千万美元；福特公司的一轮胎供应商因 为其轮胎问题涉及到2 7 1 人死亡，8 0 0 人受伤，不得不付出5 ，1 5 0 万美元的和解费用， 同时失去了继续和福特合作的机会。 以上的事实时时警醒着人们这样一种意识：蚁穴毁堤，毫发伤身，由于先天设计上 的任何瑕疵都可能造就致命的后果。应该说以上几个事例中的产品都是严格测试筛选出 来的，但瑕疵却屡屡从人们的视觉中侥幸过关了，这说明质量是设计出来的不仅是一种 理念，同时也应该是一种行动。 前端质量控制是时下比较时尚的管理观点，但为什么如此，未必每个人都有了解。 有专业机构曾做过这样的统计分析：当前市场上的所有产品成本的7 0 都是源于设计所 定，而在其中8 0 的质量问题都是在设计过程中不经意地设计到产品的胚胎中了。这就 形成了这样一个怪圈：首先我们花费大量的人力和物力制造一堆问题，然后为了解决这 些问题，我们又不得不再投入大量的人力和物力，更重要的是之后投入的效果可能会是 事倍功半。毫无疑问，这样的做法不仅从经济学上肯定是不值得的，而且后期资源的投 入对最终交付产品并无任何增值。由此可见，产品质量控制的重点在于最初的设计阶段， 如果在设计的初级阶段就将问题给解决的话，比等到问题流到客户那里再去想办法解决 要容易1 0 0 倍。六西格玛设计正是很好了运用了质量杠杆原理，以零缺陷的理念来设计 产品，从而使我们的产品从设计之初就能很好满足客户的需求，达至客户完全满意的质 量水平。这与克劳士比的著名论断是一致的：“第一次就把事情作对，质量可以免费”。 为了以最低的成本，达到质量零缺陷的目标，六西格玛设计运用的是i d d o v 的概念与 手法，其基本实施步骤为：识别机会( i d e m i f y ) 、定义要求( d e f i n e ) 、概念设计( d e v e l o p ) 、 优化设计( o p t i m i z e d ) 、验证( v e r i 聊。i d d o v 相当重视发展创新的概念，并以此开发和 设计出经过稳健设计( r o b u s td e s i g n ) 的产品与流程。运用i d d o v 方法设计的产品和流 程从根本上杜绝了缺陷和偏差，第一次就将产品和流程设计得准确无误，这是一种真正 华南理工大学硕士学位论文 事前预防的方法，它可以使我们比较容易的突破5 西格玛墙的障碍，从而产生超越6 西 格玛的成果。而具体从事过6 西格玛改进工作的人员都有这样的感受：想要突破5 西格 玛墙的阻隔很难，不是在后端做好控制和改善所能实现的，必须寻求前端突破，才能摘 到树尖的苹果。 通用电气2 0 0 0 年的年度报告提及到：“通用电气的医疗系统在2 0 0 0 年推出了2 2 种 基于六西格玛理念设计的产品，其中最为著名的就是一套数字式c t 系统，它彻底改变 了乳腺癌的检测和干涉性心脏的成像技术。总之，2 0 0 1 年，我们5 0 o 以上的销售额将 来自于六西格玛产品。” 精益六西格玛 精益的核心理念在于消除企业活动过程中的各种浪费，提倡从顾客端拉动运作， 按照节拍时间以单件流形式连续生产，从而使企业活动实现最大可能的增值。精益其实 是一种企业如何运作的思路，而不是一种工具。精益是从顾客的角度去定义什么是“价 值”，而不是从企业的角度，认为提供的产品或服务就是价值。一旦清楚这一点后，整 个企业组织范围内的增值与非增值活动就很容易识别开来。下一个步骤就是掌握如何 “恰当”地消除非增值部分活动，以使产品或服务很顺畅地流向顾客。在这里，循序渐进 并恰到好处地消除浪费是关键。 精益非常强调人的因素，例如员工士气、熟练技能、全员参与度、持续改善的思想 等等。比较多的是直观判断和简单的数据分析。在实施过程中碰到的问题是：员工有抵 触情绪、缺乏变革思想、员工不稳定、各种操作流程没有标准化、质量不稳定等。 六西格玛其主要目的是消除或减少价值流程中的变异( v a r i a t i o n ) 。实际操作中，六 西格玛强调企业高层的领导力和组织架构的支持，以项目小组的形式展开工作，较多地 使用了许多强大的统计分析工具，如d o e ，假设检验等。在实施过程中通常遇到的问题 是：数据没有代表性、统计分析工具的错误、片面追求形式化的倾向、流程改善后没有 得到良好的控制、员工对统计工具有畏难情绪等。 一个充满了变异的流程是不可能流畅的。如上所言，精益是一种宏观的企业运作的 思路，而六西格玛则提供一种非常强大的分析工具。我们的做法通常是为企业制订一个 详细的精益长期实施计划，包括你将来要达到的状态，使用到的工具以及该工具何时 何地何人使用，实施任务责任人等。缺乏这个愿景，六西格玛专家将不了解整个企业组 织的发展方向和计划，无法了解到实施六西格玛整个对企业的影响。他们的作用和影响 也就仅仅局限于被识别出来的问题所在的“点”上去减少差异性。从精益的角度来看， 6 第一章绪论 在某个价值流内的大部分的企业活动( 包括服务、生产、行政管理) 都可以被归入非增值 部分。所以当六西格玛专家去解决问题减少变异时，其实他们面临的是这个“问题”往 往会被代替或更改掉。因为企业要建立更加流畅的价值流和做到更少的浪费。一旦计划 和工具都已经有了，就可以划出六西格玛专家的用武之地了。对于大部分的中国企业， 在标准化和稳定化方面还有很大的差距。做法是先进行企业诊断，看看短板在哪里，然 后缺啥补啥，不局限于精益或六西格玛，根据企业的特点制订实施方案。 从精益的角度思考企业的运作，帮助企业建立一个清晰的未来状态实施计划，并且 用六西格玛的优势去减少价值流的变异。这样做的结果是：六西格玛的优点和长处成为 了企业的战略和发展方向的一部分，六西格玛对整个企业的变革成功的贡献得到最大 化，包括企业效益和顾客满意度的提升。六西格玛管理专家们再也不是孤军作战，或 者只是在“点”上得到改善了，因为六西格玛已经融合进企业的长期发展和成功当中了。 1 2 3 六西格玛与其它绩效改进工具的比较 六西格玛与i s o ，t o y 的比较： 六西格玛与i s o ( 国际标准组织及系列标准体系) 都是质量控制体系，但六西格玛 更强调质量改善，换言之，i s o 对文档化的要求并不能保证企业不生产不合格的产品， 对于改善缺少具体方法。所以，六西格玛可以在i s o 的基础上持续提高企业质量控制能 力。同样，六西格玛也是在t q m ( 全面质量管理) 的基础上提升企业的质量控制能力， f 是在t q m 不能满足企业需要的情况下发展出来的新方法论。所以，由于企业存在不断 增长的质量控制需求，所以在使用方法上也逐步递进，六西格玛是处于顶端的解决方案。 六西格玛与b p r 、e p r 的比较： 1 9 9 0 年诞生的b p r ( 业务流程重组) 强调对企业流程进行根本性的重组，虽然很 多实施b p r 的企业都获得了收益，但也正由于b p r 对流程根本性重组这一特点，实施 若干年之后，很多企业都面临同样巨大的失败。此外，作为一种先进的思想，b p r 还没 有得到理论化，所以在实践中存在诸多问题，而六西格玛恰恰可以在实践中检验与丰富 b p r 的理论与工具。同样在1 9 9 0 年出现的e p r ( 企业资源计划) 立足于控制企业的物 流、信息流与资金流，核心是提供了全面可靠的信息，这与特长在于测量、分析、改进 的六西格玛正相配合，所以实施e p r 的企业再实施六西格玛，可达到事半功倍的效果。 六西格玛与“零缺陷”理论区别： 零缺陷理论由美国管理大师克劳士比在上个世纪6 0 年代提出并在日本制造业中得 7 华南理工大学硕士学位论文 到发扬，虽然其对质量、预防以及质量度量等概念影响深远，但它认为主要的因素在于 人的主观态度、且片面追求零缺陷，容易打击企业士气，也无法应对消费者偏好的变化。 而六西格玛认为，8 0 的缺陷来源于系统变异，控制变异才能消除缺陷，而人只是产生 变异的一个因素。 1 2 4 六西格玛与项目管理 现代项目管理一般从四维进行考虑基本目标：即绩效、时间、成本和客户的期望要 求。六西格玛的目标是实现顾客的满意( 期望) 以达到最大的收益，而六西格玛项目一般 是从客户之声开始，根据期望的利润，在规定的时间内完成，因此二者相通，但六西格玛项 目更强调的收益数。 六个西格玛是在传统的质量管理基础上发展；是一种改进。六西格玛管理吸取了传统 的质量管理理论和数据统计理论。围绕客户的中心，运用项目管理的方式进行实施，它 是项目管理在业绩管理中的运用和发展。 1 2 5 六西格玛管理的不足 六西格玛法不是万能的管理工具 随着六西格玛方法的成功，其应用范围大大扩展了。它最初主要应用于制造业和物 流业，而一些专家认为现在它可以应用到“所有行业和所有功能”，甚至可以用于创新 产品的研发。这种最大限度减少误差的方法已经变得无所不包，有些公司甚至视之为“整 个企业的商业战略”。 尽管六西格玛法在某些方面的应用很出色，但它不是万能的管理工具。当今世界的发 展是一个非连续性时代，无论是既存的技术还是既存的商业模式，都有可能被新出现的 技术和商业模式连根拔掉。举一个浅显的例子，摩托罗拉针对客户。运用六西格玛设计。 推出新一代无缺陷的寻呼机，但推出不久，随着移动通信技术的发展，一度异常火爆的寻 呼机市场已到了崩溃的边缘，再成功的六西格玛管理都无力回天。 著名的管理学家和咨询顾问麦克尔哈默( 就是他首先提出了“流程再造”的思想， 并在2 0 世纪9 0 年代在美国发起了一场流程再造的风暴) 指出，“尽管人们对这种方法 的奇效极尽渲染之能事，但六西格玛法的成功并不等于商业的成功”。他还指出，“在 最初的采用者当中，有一些公司( 柯达、施乐、宝丽来等) 正经历重大的商业衰退。甚至 摩托罗拉的绩效也是降了又升，升了又降，尽管它持续地实践着六西格玛管理。” 8 第一章绪论 在批评者看来，m m 公司就是显示六西格玛管理局限的一个很好例子。在2 0 世纪 9 0 年代初，六西格玛管理在该公司一度几乎成为一种宗教，并且运用于各个方面，以改 进产品质量。但是，六西格玛法没有帮助该公司发现一个十分显眼的问题：m m 在很多 情况下都是正在打造错误的产品。正当m m 集中关注减少其网络设备缺陷的时候，思 科公司却在实现创新，推出新型网络设备；如今众所周知的路由器。正当m m 对其硬 盘驱动器进行一点一滴改进的时候，e m c 公司先行采用一种名为r a i d 的全新方法生 产大量廉价的硬盘。思科和e m c 悄然取得了爆炸性成长，在这些市场中迅速甩掉i b m 而取得领导地位。利用六西格玛法也没有帮助i b m 发现其在个人电脑生意上的战略性 大失败。 六西格玛管理是改进绩效的其中一个工具 目前，尽管人们对六西格玛法可以在多大的范围应用有不同意见，但对这种由数据 推动的方法会在什么地方出错却取得了相当程度的共识。比较一致的看法是：“我们必 须将正确的方法用于恰当的问题”。 波多里奇国家质量奖、全面质量管理、六西格玛管理法和i s o 管理体系都是企业绩 效改进工具。马尔克姆波多里奇国家质量奖的获奖者当被问及是否最好只选择此些绩 效改进工具中的个时，回答说：“这不应是选这个或选那个的闯题。可以是选一个、 两个和或三个的问题。” 他说，为了确保组织未来的总体发展和成功，你需要一个系统的方法，波多里奇国 家质量奖则提供了这个方法。你开始的地方通常取决于组织目前的需要。或者，如t r i d e n t p r e c i s i o nm a n u f a c t u r i n g 。i n c ( 1 9 9 6 年度波多里奇国家质量奖小型企业获奖者) 的质量 主管a p r i ll u s k 在描述她的组织应用波多里奇标准时说的：“如果你在寻找如何把产品 方法和组织的功能，如战略策划、顾客满意度、员工和供应商满意度等联系起来的指南， 你则需要一个全面组织的方法。”其他获得波多里奇国家质量奖的企业的发言人同意波 多里奇国家质量奖、六西格玛管理和i s o 质量体系是不同的，但是可以兼容。其中的每 一个绩效改进工具都可以在一个成功的组织中占有一席之地。正如哈默公司( 迈克尔哈 默自己的咨询公司) 的一位咨询顾问指出的，现在我们需要的是“将六西格玛管理的定 义延伸，把流程再造与流程管理结合起来。”即使通用电气公司在推行六西格玛战略中， 也只是把它作为四大法宝之一，其分别是g l o b a l i z a t i o n ( 全球化) ，s c q v i o o s ( h h 务) e - b u s i n e s s ( 电子商务) 和s i xs i g m a ( 六西格玛管理) 。 9 华南理工大学硕士学位论文 1 3 研究目的与内容 六西格马管理在国内还是比较新鲜，没有形成系统的理论，每个企业对六西格玛的 认识和定义都不相同。同时不同的企业，在六西格玛管理的推行领域和推行方法千差万 别。本文主要以销售促进活动为主体，就以下几个主要的问题进行研究： 1 六西格马管理的含义。 2 销售促进活动中六西格玛的管理的应用方法。 3 六西格马项目的具体实施步骤。 4 六西格马管理优点和特点。 本文所研究的销售促进，是指企业运用各种短期诱因，鼓励购买或销售企业产品或 服务的促销活动。美国市场营销协会定义委员会认为，销售促进是指“除了人员推销、 广告、宣传以外的、刺激消费者购买和经销商效益的各种市场营销活动，例如，陈列、 演出、展览会、示范表演以及其他推销努力。”他们还指出，在美国零售业，销售促进 被理解为：零售企业刺激顾客的一切方法，包括人员推销、广告和报道。因此，它和促 销常被视为同义语。销售促进这种有效的促销工具由许多分类方式，包括；针对消费者 促销工具( 如样品、折价券、以旧换新、减价、赠奖、竞赛、商品示范等) ，针对中间 商的促销工具( 如购买折让、免费货品、商品推广津贴、合作广告、推销金、经销商销 售竞赛等) ，以及针对推销人员的促销工具( 如红利、竞赛、销售集会等) 。 十年前，美国广告和销售促进的比例是6 0 ：4 0 。今天，在许多美国日用消费品公司 里，情况已经发生了改变，销售促进已占总预算的6 0 7 0 。和广告每年7 6 的增长 率相比，销售促进费用每年增长1 2 。销售促销总量估计到了1 0 0 0 亿美元，而且有人 预期高额增长率还将继续下去。在国内近年来，由于商品产量和品牌数目大大增加，商 品供过于求，市场竞争激烈；通货膨胀，物价上涨，消费者精于计算和理性化倾向：零 售企业实行自我服务的趋势；企业管理人员促销意识的增强等原因，都使得我国销售促 进的形式和手段日益繁多，厂商在销售促进方面的开支也越来越多，因而销售促进已成 为学者和企业界人士关注的对象之一。 1 4 研究方法 研究方法计划采用： 1 ) 文献研究：对国内外现有的相关文献进行归纳和总结，主要集中在国内外的文 1 0 第一章绪论 献中，目的在于掌握已有的研究成果，不重复前人已完成的相关研究。 2 ) 案例研究：鉴于收集案例的便利，计划收集运用六西格马管理的成功案例。 3 ) 调查研究：对如何推行六西格玛管理进行调查研究。 华南理工大学硕士学位论文 第二章六西格玛管理的基本原理与流程 2 1 六西格玛管理的含义与意义 2 1 1 六西格玛管理的含义 六西格玛管理最初的含义 六西格玛管理最初的含义是：以项目的形式，通过对流程的分析，找出对项目目标 最重要的影响因素，然后对这些重要的影响因素进行改进，控制，使产品和服务的质量 满意度达到六西格玛的水平的一种管理方法。六西格玛将所有的工作称为流程，通过项 目的实施，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进， 从而达到更高的客户满意度。其核心是通过一套以统计科学为依据的数据分析，测量问 题，分析原因，改进优化和控制效果，使企业在运作能力方面达到最佳境界。 西格玛原文为希腊字母s i g m a ，在统计学中常用来表达数据的离散程度，即标准差。 六西格玛意为6 倍标准差，在质量上表示每百万坏品率( p a r t sp e rm i l l i o n ，简称p p m ) 少 于3 4 ( 见表2 - l ，表2 2 ) 。 第二章六西格玛管理的基本原理与流程 表2 - 1 西格玛所代表的缺陷率 3 0 8 ，5 3 7 2 o 6 6 ，8 0 7 3 o 6 ，2 1 0 4 0 2 3 35 o 3 46 0 表2 - 2 现实生活中我们经常遇到的9 9 的合格率和六西格玛水平的比较如下 缫缪黪鬻溺鬻落鬻戮灞零缪镧 目自m m 瓣# # 女女# 僦i g g # # & 女g “女女女& 女g 女i 目 每小时丢失2 0 ，0 0 0 邮件每小时丢失7 件邮件 每星期5 0 0 0 例不成功手术每星期1 7 例不成功手术 每年2 0 0 ，0 0 0 次配错药 每年6 8 次配错药 每年8 4 小时停电每3 4 年l 小时停电 每周电视播送无信号时间1 6 8 小时每周电视播送无信号时间1 8 秒 六西格马模式是一整套系统的理论和实践方法。它着眼于揭示企业运作流程中每百 万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷和失误包括产品本身、产品生产的流程、包 装、转运、交货延期、系统故障、不可抗力等等。大多数企业运作在3 至4 西格码的水 平，这意味着每百万个机会中已经产生6 2 1 0 至6 6 8 0 0 个缺陷，这些缺陷将要求生产者 耗费其销售额的1 5 3 0 进行弥补。而一个实施6 西格码模式的公司仅需耗费年销售 额的5 来矫正失误。从1 9 8 6 年开始，摩托罗拉用了4 年时间，产品质量和服务水平达 到六西格玛，此后，六西格玛的统计学意义逐渐消淡，而统称一套方法论。 人们常用代数的一些概念来形容六西格马管理。图2 1 的最左端是流程( 或系