（企业管理专业论文）企业组织模式创新研究.pdf

abs t ract abs tract m a n a g e r i a l m o d e h a s b e e n a k e y i s s u e f o r s t u d y o n t h e c o r p o r a t i o n m a n a g i n g s y s t e m . f u r t h e r m o re , t h e s t u d y i n t h i s r e s p e c t i n t h e f u t u r e i s t h e f o r e r u n n i n g c o n c e rn i n t h e d e v e l o p m e n t o f m a n a g e r ia l th e o r ie s in t h e w o r ld t o d a y .t h i s p a p e r p r e s e n t s a c a r e f u l s t u d y o f t h e i n n o v a t i o n i n t h e o r g a n i z i n g m o d e o f c o r p o r a t i o n s , w h i c h s e r v e s a s t h e g u a r a n t e e o f t e c h n o l o g i c a l i n n o v a t i o n s , a n d c o n s t i t u t e s a s u b s t a n t i a l p a r t o f t h e m a n a g e r i a l i n n o v a t i o n a n d i n n o v a t i o n i n t h e m a n a g i n g s y s t e m , a n d w h i c h f u n c t i o n s a s a b a s i c m e a n s t o b o o s t t h e c o m p e t i t i v e n e s s o f c o r p o r a t i o n s . i t i s n o t o n i n n o v a t i o n i t s e l f b u t o n t h e o r g a n i z i n g m o d e o f c o r p o r a t i o n s t h a t t h e m u c h m e n t i o n e d c o r e c o m p e t e n c e o f c o r p o r a t i o n s r e s t s . i t i s t h i s m o d e t h a t s t i m u l a t e s c a p a c i t y f o r i n n o v a t i o n s . i n t h e t h e s i s , 山 e fi r s t p a rt c o n c e r n s t h e i m p o r t a n c e a n d t h e s t u d y i n g m e t h o d s o f t h e i n n o v a t i o n i n o r g a n i z i n g m o d e s . wh a t f o l l o w s c e n t e r s r e s p e c t i v e l y o n t h e e v o l v e m e n t o f t h e o r i e s o n m a n a g e m e n t , t h e e ff e c t o f o r g a n i z i n g m o d e s o n o r g a n i z i n g a b i l i t i e s , t h e d i a l e c t i c a l r e l a t i o n s h i p b e t w e e n c o r p o r a t i o n s t r a t e g i e s a n d o r g a n i z i n g m o d e s , t h e i n t e r n a l a n d e x t e r n a l d r i v e s f o r t h e i n n o v a t i o n , a n d i t s c o n t e n t s , p r o c e s s a n d s t r a t e g i e s , w i t h l o g i c a l l y c o h e r e n t , h i s t o r i c a l l y c i r c u m s p e c t iv e a n d p r a c t i c a l l y a p p l i c a b l e a n a l y s e s . t h e f i n a l p a rt i s a c a s e s t u d y o f t h e i n n o v a t i o n i n t h e o r g a n i z i n g m o d e i n c h i n a e a s t e r n a i r l i n e s , w h o s e s u c c e s s i n o p e r a t i o n t e s t i fi e s t h e a b o v e p r o p o s e d in n o v a t i o n t h e o r y o n o r g a n i z i n g m o d e s . t h u s a p r o c e s s o f a p p l y i n g t h e o r y a n d m a n a g i n g m o d e t o p r a c t i c e i s c o m p l e t e , w i t h c o n v i n c i n g a r g u me n t a t i o n s . t h e p r o c e s s o f i n n o v a t i o n i n o r g a n i z a t i o n a l m o d e i s a c o m p l i c a t e d p r o j e c t . t h i s t h e s i s e n d e a v o r s t o p r o p o s e a fr a m e w o r k f o r a n a l y z i n g t h e i n n o v a t i o n i n o r g a n i z a t i o n a l m o d e s , a r g u i n g fr o m m u l t ip l e p e r s p e c t i v e s o n t h e in fl u e n c i n g f a c t o r s , a n a l y z i n g t h e t r e n d i n t h e t r a n s f o r m a t i o n o f t h e m o d e s , a n d p r o b i n g i n t o t h e i n n e r r u l e s i n t h e c h a n g e s . t h e a u t h o r i n t e n d s t o e n d o w t h i s fr a m e w o r k w i t h a g e n e r a l s i g n i f i c a n c e t o t h e t r a n s f o r m a t io n o f o r g a n i z a t i o n a l m o d e s o f c o r p o r a t i o n s . c a s e s t u d y i s t h e s p e c i fi c a p p r o a c h e d e m p l o y e d , w i t h t h e g o a l o f e x e m p l i f y i n g h o w t o a p p l y t h i s fr a m e w o r k i n t h e m a n a g e m e n t o f c o r p o r a t i o n s a n d s e rv i n g a s h i n t s t o t h o s e c o r p o r a t i o n s t h a t a r e e n g a g e d i n t h e t r a n s f o r m a t i o n o f o r g a n i z a t i o n a l m o d e s k e y w o r d s ; t h e o r g a n i z i n g m o d e o f c o r p o r a t i o n s ; c o r e c o m p e t e n c e ; i n n o v a t i o n 南开大学学位论文版权使用授权书 本人完全了 解南开大学关于收集、 保存、 使用学位论文的规定， 同意如下各项内容:按照学校要求提交学位论文的印刷本和电子版 本; 学校有权保存学位论文的印刷本和电子版， 并采用影印、 缩印、 扫描、数字化或其它手段保存论文;学校有权提供目 录检索以及提 供本学位论文全文或者部分的阅览服务;学校有权按有关规定向国 家有关部门或者机构送交论文的复印件和电子版;在不以赢利为目 的的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活 动。 学 位 论 文 作 者 签 名 : 斤l ), a d 乙 经指导教师同意， 本学位论文属于保密， 本授权书。 4_ u 且_ 3 。日 在年解密后适用 指导教师签名: 学位论文作者签名: 解 密时 间: 年月日 二 之 飞 护， ， 下 丫- . 丫 罗-一 汁分 一 ? 之 一 份- 一，一卜 一 理 ， 一 二 内部5 一 年 ( 最长5 年，可少于5 年) 一 罗 ，牲 秘密*1 0 年 ( 最长 机密*2 0 年 最长 1 0 年，可少于1 0 年) 2 0 年，可少于2 0 年) 二 滋 “ 汤 之 蔽 公 纽 滋 二 压二 公 二太 筑 孟 二 上二 缸 “ 二盆 息 知 二 山态品 三 二 二 三 南开大学学位论文原创性声明 本人郑重声明:所呈交的学位论文，是本人在导师指导下，进 行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本学位 论文的研究成果不包含任何他人创作的、已公开发表或者没有公开 发表的作品的内容。 对本论文所涉及的研究工作做出贡献的其他个 人和集体，均已在文中以明确方式标明。本学位论文原创性声明的 法律责任由本人承担。 学位论文作者签名: 于 钊 年 i f月 弓 “日 导论 导 论 一、研究背景和意义 企业组织的管理模式问题一直是管理理论研究的核心问题之一， 而对 未来企业组织模式的探索研究， 又是当今世界管理理论发展的一个前沿问 题。企业组织模式对于企业运作机制至关重要，组织模式首先是企业运作 机制的平台。 不论是决策活动还是执行过程，不论是内部管理还是对外经 营， 均必须依赖和通过企业的组织模式及其结构来完成，即运行机制是在 特定的组织模式之上的运行。其次，它是职员与工作结合起来的起点。组 织模式一旦形成，公司目 标、部门划分、岗位职责也就随之明确下来。或 者说，组织模式的设计就是在实现企业目标前提下， 达到人员与岗位的最 佳匹配。再次，它是影响公司运作效率的体制性因素。大多数情况下，企 业效率低下并非因为没有一个正式的组织结构，而是采用了僵化的、不适 合公司特点和客观要求的组织模式。在此情况下，精明强干的人也往往碌 碌无为， “ 内耗”就是典型的体制性弊端。企业组织模式创新实际上是通 过一系列与企业战略和环境相匹配的创新的制度安排，实现企业资金、技 术、人员、产品和知识在企业内和企业间的有目的的有序流动，实现资源 的优化配置、提高企业运行效率，从而实现企业可持续发展。从这个意义 上说，企业组织模式创新是企业技术创新的保证，是管理创新和制度创新 的重要内容，是提高企业竞争力的基本手段。 ( 一)组织模式创新能够大幅度提高企业生产力水平 组织归根到底就是人们为了实现一定目标而结成的分工协作体系。 企 业通过组织模式创新，使这一分工协作体系更加科学合理、刚柔相济，从 而大幅度提高企业生产力水平。古典经济学早有揭示，无需增加劳动和技 术的投入， 分工协作本身就会产生新的生产力， 显著提高劳动生产率水平。 导论 在社会化大生产和市场经济条件下， 分工协作必须符合企业的生产技术特 点与人员状况，适应外部环境发展变化的要求。有了这样的组织体系，企 业各层次、 各部门直至每个人才能各负其责， 其各自的努力才能相互协调、 彼此促进，最终汇聚成一股指向企业共同目标的巨大力量。因此，对企业 运营来说，组织具有基础的意义，是提升企业竞争力的重要内容和基本手 段。 正如一位大型电脑公司总裁在总结本公司发展经验时的体会， 那就是: 我们希望拥有核心技术，但我们首先需要拥有能产生核心技术的研发体 系;我们希望自己的产品质量是一流的，但我们首先需要有能生产一流产 品的生产体系及质量保证体系;同样，我们希望销售额不断上台阶，但我 们首先要建立一个发达、完善的营销网络和用户服务体系。总之，企业的 一 切都离不 开组织1 上海宝山钢铁( 集团) 公司， 1 9 9 2 年时的人均年产钢的数量以日本同口 径计算，就已进入世界先进行列，其质量也在竞争激烈的国际市场上占有 一席之地。总结其成功经验，非常重要的是，宝钢借鉴世界著名大型钢铁 企业日本新日铁公司的先进经验，结合国情和厂情，对外积极推进社会化 专业协作， 对内在由炼铁、 炼钢和轧钢构成的主生产线上实行“ 集中一贯” 的组织体制，主要的管理业务和权限集中在公司， 作为基层的各生产厂不 设职能机构， 其主要任务是抓好生产、 带好队伍， 公司各部门实行综合化， 对所管物流、 业务流能从头到尾实行全过程的一贯管理。 宝钢的组织创新， 使整个公司的组织结构十分精干，机构少、用人少、效率高，同钢铁行业 普遍存在的 “ 大而全”、 “ 企业办社会”以及机构臃肿、上下对口、业务 重复、“ 铁路警察、各管一段”这样传统的、落后的企业组织结构形成鲜 明对照， 给我们提供了一个以组织创新提升竞争力的成功典范。如今，宝 钢的组织创新仍在向前推进， 特别是适应企业集团化和经营多元化的发展 要求，针对我国 “ 入世”所面临的新形势，近几年又有较大改革。宝钢的 战略目 标是 “ 三高一流”( 实现高质量、高效率、高效益，创建世界一流 企业) 。他们的成功实践说明，创建世界一流企业，不仅要实现产品、技 术、队伍、作风的世界一流，而且要实现管理的一流。在管理体制和组织 评论员，“ 实达再造” ， 光明日报 .1 9 9 ， 年3 月1 日. 导论 机构方面，必须同机构臃肿、人浮于事、效率低下的传统模式决裂，坚决 朝着组织结构精干高效的创新目标迈进。 ( 二)组织模式创新可以创造强大的企业竞争力 组织创新的理论与实践发展到今天， 其范围已不仅仅局限于企业内部 的管理体制和组织机构，它突破了企业边界，扩展到了企业与企业之间的 组织联系。 通过组织模式创新去发展和完善企业间的组织联系，能够实现 资源整合、优势互补，创造新的、强大的竞争力。例如，无边界组织、竞 合思想等新的组织设计思想以及网络结构、虚拟组织、企业战略联盟等新 型组织形式。组织创新之所以由企业内部扩展到企业之间，一方面是由于 经济全球化、信息化和高新技术迅猛发展提出了客观要求，只有通过企业 之间多种形式的联合与协作，包括那些规模巨大、实力雄厚的跨国公司在 内，企业才有可能克服自己在技术、经济、经营管理等方面不可避免地存 在的某些相对劣势。无论什么方面都是全世界第一，无论什么高难度的技 术、经济和经营管理问题都能自己解决，这样的企业是根本不存在的。另 一方面， 现代信息技术也为企业在全国乃至全球这样的广阔空间里发展企 业与企业之间的组织联系提供了强有力的工具， 使之变得极其方便、 迅速， 而且成本低廉。利用现代信息技术实现跨企业的组织联系的创新，既可以 使企业集中资源， 强化自己的核心业务与核心能力， 又能够相互取长补短， 在联合与协作之中，产生任何一个单独的企业都不可能具有的竞争优势。 2 0 世纪7 0 年代， 美国沃尔玛公司的销售额只有 4 0 0 0 万美元， 而 1 9 9 4 年就猛升到8 2 5 亿美元。 这是因为，从2 0 世纪9 0 年代初开始，沃尔玛先 后在信息设施上投资 7 亿美元，并率先建立起世界上最大的自用卫星信息 系统，把 3 8 0 0家供应商和遍布美国的连锁店联接成高效的企业网络。如 果一位顾客在沃尔玛某一连锁店购买了一件商品， 计算机通过扫描商品上 的条形码就可把信息经过网络传送到供货商的自动订货系统， 并在其管理 信息系统上作出生产计划的调整和供货安排。两天之后，同一商品即可补 充到该连锁店的货架上。 通过这样的信息化网络组织结构， 做到快速销售、 快速生产、快速上货，实现了零库存管理，大大降低了经营成本。沃尔玛 导论 的经营成本在全球零售业中是很低的，成本率为 巧.2 %，这比美国另外 两家规模较大的零售商凯玛特( 2 0 ) 和西尔斯( 3 0 ) 都低，更为成本率高 达 4 0 %的其他零售商所望尘莫及，低成本必然带来极其明显的价格竞争 力，再加上沃尔玛的其他策略，经营业绩自然会出现迅速攀升2 。 ( 三)组织模式创新为企业战略提供了强有力的组织保证 企业战略是企业的竞争纲领，它指明了企业进行竞争、谋求持续发展 和稳步前进的根本方向与道路，因而是直接影响企业竞争力的决定性因 素。企业根据外部环境和内部条件制定了什么样的战略，就要求有什么样 的组织与之相适应，以便为战略任务和目标的实现提供保证。 这就是组织 变革与创新所必须遵循的一条基本原理一一战略决定结构，结构为战略服 务。需要说明的是，组织结构对战略的这种服务关系，不仅表现为依据战 略而确定相应的体制与机构( 即战略在先、组织在后) ，还体现在组织根据 企业的环境、技术、人员、规模、文化以及成长阶段等其他影响因素的状 况和变化进行改革，提高组织整体效能，从而为企业构思和设计新的战略 创造前提条件( 即组织在先、战略在后) 。组织与战略之间的这种辩证关系 说明，组织创新对提升企业竞争力具有积极主动的、全局性的重要影响。 青岛海尔( 集团) 公司从 1 9 8 4年创业开始，每当进入一个新的战略发 展阶段，组织结构就要相应进行一次重大变革，从中可以清楚地看到组织 创新对贯彻实施企业战略、 提升企业竞争力的关键作用。 2 0 世纪 8 0 年代， 海尔集团实施的是名牌战略，狠抓质量，夯实基础，树立品牌形象。与之 相适应，海尔的组织结构采取了直线一职能制的结构形式，保持较高的集 权程度。这对于加强控制、统一形象、集中资源、扩大市场，是极为必要 的。进入9 0 年代，海尔充分利用过去 1 0 年积累起来的品牌、管理经验、 企业文化以及广阔的营销网络、客户关系等等巨大的无形资产，抓住国民 经济快速发展的大好机遇，开始转入多元化经营和相应的兼并扩张、集团 化发展的战略阶段。因此，他们开始推行分权的事业部制以及部分经营领 域更加分权的子公司制。到了 9 0年代后期，随着多元化的扩展和公司整 2 王众托， 企业信息化与管理变革 ，中国 人民大学出版社.2 0 0 2 年，第1 2 4 页. 导论 体规模的扩大，又从一般的事业部制改组为本部一事业部制，即一个本部 下辖几个事业部，亦可称为超事业部、“ 大事业部”制。1 9 9 9 年，面对新 世纪和我国即将加入世贸组织的新形势，根据实施国际化经营、把海尔建 成国际化企业这一新的战略任务的需要， 他们大胆借鉴国外著名跨国公司 进行流程再造的最新经验，结合国情厂情勇于创新，投入很大力量实施了 “ 以 市场链为纽带的企业业务流程再造”。这一组织创新，取得了很 好的效果。1 9 9 9 年销售收入达 2 6 8 亿元，比1 9 9 8 年增长4 0 . 3 1 % ; 2 0 0 0 年又超过了4 0 0 亿元， 增幅高达4 9 。 其良好的经营业绩进一步体现了组 织创新对于企业竞争力和成长的显著作用， 。 ( 四)组织模式创新是中国航空运输企业当前的迫切需要 中国民用航空业近几年发生的一系列重大变革， 这些变革最根本的原 因在于市场化进程的加快。航空公司作为航空运输市场的主体， 在市场化 进程日益加快的过程中， 我国主干航空公司以对外提高市场竞争力和对内 收益最大化为目标，经历了联合重组，面临着重组后大规模的公司组织调 整，本研究的结果应用于探索在市场化进程中航空公司组织的一般模式， 从而保证实现公司的战略和业务整合， 为航空公司组织模式调整提供理论 依据。作者以东方航空公司为例，对这一模式调整进行了应用分析，并在 东航的组织模式调整中取得了很大成功。 综上， 企业高层管理者一定要十分关注组织创新理论与实践的发展动 态，准确把握本企业组织创新的方向与时机，使本企业组织结构及其运行 始终充满生机与活力。 二、论文结构与方法 ( 一)研究路线 本研究将系统地对组织理论文献进行综述， 对航空公司市场化进程中 邵兴东，“ 论加入w t o 后我国企业集团实施国际化战略过程中的组织结构调整一海尔集团经验与启示气 经济问题探索 ，2 0 0 5 年第3 期。 导论 的战略、组织和业务特点进行提炼归纳，提出航空公司一般组织模式，并 附之以案例佐证。论文主要由六章组成，第一章，主要说明选题的目的意 义及研究方法路线。第二章概述了组织、组织模式与组织能力的关系。组 织模式问题是组织的根本问题， 对组织能力有重要决定作用。第三章分析 了企业组织模式与战略的关系， 说明了战略对于结构的决定作用和结构对 于战略实施的重要作用，分析了两者互动的规律。第四章分析了组织模式 变迁的历程，分析了组织模式创新的动因、内容、风险和策略。第五章在 前述研究基础上，以东航的组织模式调整为例进行了佐证，总结归纳出我 国航空公司的一般组织模式。第六章归纳研究的总体结论，提出需要进一 步讨论的问题 。 ( 二)论文结构 按照上述研究路线，本文结构安排如图0 . 1 所示: 图0 . 1 论文结构框图 资料来源:作者自 制. ( 三) 研究方法 从哲学方法论角度看， 总的研究方法是理论联系实际的方法， 具体应用了 管理科学常用的一些研究方法，主要包括以下几种。 导论 1 .规范研究和实证研究相结合 以组织理论为基础，深入研究组织模式创新的规律和特点，并辅之以 大量 企业案例，并详细研究东航组织模式创新的历程. 2 .多学科交叉的研究方法 研究中运用了多学科知识进行交叉研究，比如经济学、管理学、战略学、 组织社会学和企业管理学等。 3 .定性分析和定量分析结合 在对组织性质进行分析基础上，提出了其三种成分的一般数学模型，对影 响组织模式的因素进行系统分析建立分析模型，从而将定量分析和定性分析结 合起来。 4 .系统研究方法等。 第一章组织、组织模式与组织能力 第一章组织、组织模式与组织能力 人类是具有组织和管理自身活动趋向的社会性动物， 即人的本性是社 会性的。 追溯社会组织的发展历程就是一部人类种族的历史。 首先出现家 庭和小规模的游牧民族; 然后出现固定的村庄和部族社会; 而联邦制度和 民族国家是其进一步的发展。 近年来组织的演进有了加速的进展， 在过去 的一个世纪中出现了急剧的变化。 我们从一个强调家庭、 非正式组织和小 型社区占主导地位的农业社会转变为一个以大型、 正式组织的出现为特色 的复杂的工业社会。今天人们所熟悉的组织形式，在 1 9 世纪的欧洲和美 国初露端倪， 此时正是工业革命引发的经济扩张时期。 组织不仅在数量和 应用的范围方面飞速增长， 而且经历了结构上的转变。 现代组织的变迁和 创新， 与企业寻求、 发展和管理竟争优势的活动密切相关。 综合性的内部 能力日益成为企业的关键成功因素， 良好的组织模式不仅是企业的优势资 源，更是企业发展的核心能力。 第一节 组织理论的演变 组织指的是结构性和整体性的活动，即在相互依存的关系中人们共同 工作或协作。 组织理论是一门知识， 它包括一些假设和前提， 这门知识来 源于被称为组织科学的这门明确的学科的研究。 对组织的研究是一门应用 学科，因为所得的知识与经营中的企业或机构的问题解决与决策有关4 尽管组织的产生很早，但组织理论在2 0 世纪才得到广泛的注意。由于组 织的普遍性， 有关的理论和科学研究也都有极其广泛的基础。 这是一门综 合性理论，一个总系统，它包括了许多相关学科的分系统，比如经济学、 心理学、人类学、政治学、数学、哲学和社会学 ( 见图1 . 1 )。上述各学 科的应用程度是不同的， 可能仅只用上述某一特殊课题领域的很小的次要 部分。然而，在 2 0 世纪期间，组织已经日益引起了人们的注意，组织的 弗莱蒙特 e卡斯特， 组织与管理一系统方法与权变方法，中国社会科学出版社，2 0 0 0 年.第2 -1 2页。 第一章 组织、组织模式与组织能力 构” 。 组织模式同时包含了管控模式的涵义， 广义的管控模式包括公司的 治理结构的确定、 总部及各下属公司的角色定位和职责划分、 公司组织架 构的具体形式。 组织模式中的组织结构连接了公司治理、 公司管理和公司 运营，图1 .2 反映了组织结构在公司组织中的重要位置。组织结构实际上 是一个企业组织模式的最重要的基础。 公司治理 公司管理 公司运营 图 1 . 2 组织结构在企业组织中的重要地位 资料来源:作者设计。 不同的管理流派对于组织结构设计的关键因素的取舍和权重的确定 是不同的。决定企业组织结构的因素很多，比如组织运行的内外环境，组 织成员的能力， 产品和服务的多样性， 组织各机构的地理分散程度， 组织 所使用的技术状况， 组织规模的大小， 组织信息资源的状况等。 这些因素 表现为组织内部正式规定的、比较稳定的相互关系形式， 这就是组织的结 构。 多数流派认为可将组织的结构分解为三种成分: 复杂性、正规性和集 权性。 复杂性就是组织的差异性， 是指组织分化的程度， 包括作为水平分 化的组织内各专业分工程度， 组织内人员及各部门各地区分布情况; 垂直 分化的等级和层次结构的程度等。 正规性指组织依靠规则和程序引导员工 行为的程度， 就是有关指挥和限制组织成员行为和活动的方针政策、 规章 制度、工作程序、工作过程、标准化程度等.一个组织使用的规章条例越 多， 其组织结构就越正规化。 集权性是指考虑制定权力的分布， 一般来说， 企业规模越大，越趋于分权。 怎样的组织结构设计才是合理有效的?根据上述分析， 这一问题演化 为对组织结构的复杂性、正规性和集权性的科学设计上。由于管理 “ 嫡” 的存在， 组织结构过于复杂， 会加剧管理效率递减。 而解决复杂性问题主 要就是解决水平分化和垂直分化的问题， 也就是解决企业组织的层次和幅 度问题。对于一定规模的企业组织来说，组织的层次和幅度成反比关系. 第一章组织、组织模式与组织能力 因而解决组织层次和幅度问题实际上就演化为一个问题。 我们选择影响幅 度的三个最重要的参数来构建一个数学模型。 同样的， 我们可以针对正规 性和集权性选择三个最有影响的参数来构建类似的数学模型，如下式: - a x - b y - c z m= re 上式中:m表示复杂性或正规性或集权性程度;r是常数，以修正 曲 线幅度;e 为自 然数 ( 2 . 7 1 8 ) ; a , b , c 分别为重要程度权重;x , y , z 表示参数变量，其对应关系如表 1 . 1 o 表 1 . 1 复杂性、正规性、集权性与参数变量的对应关系 成分对应参数x y z 复杂性 员工素质程度信息技术应用程度 内部体系完替程度 正规性 工作标准化程度环境不确定性 战略弹性程度 集权性决策代价 规模 含控制技术和手段) 主管人员的能力 资料来源:作者设计。 需要说明的是，表中三个重要参数的选择具有主观价值偏好。 在此数学模型的描述下，组织的复杂性或正规性或集权性与其对应的重要 参数的关系为图1 . 3 所示。 m 参数变量 图1 . 3 m与参数变量的关系 资料来源:作者自 制。 上述数学模型同时可以看出， 组织机构的三种成分， 即复杂性、 正规 性和集权性三者之间本身有相关性， 仅从组织结构角度来说， 组织效率是 组织结构三种成分的多元复杂函数关系. 这一结论对于静态的组织图式设 计或许意义不大， 但对于既定组织的动态变化， 或组织再造却有着重要的 意义。而事实上更多的企业组织面临的不是组织结构静态图式的设计问 第一章组织、组织模式与组织能力 题，而是组织结构的动态调整或再造问题。 这一结论又是如何帮助企业组织进行动态的调整或再造， 从而获得合 理有效的结构以提高组织的效率的呢?因为对于某一企业组织而言， 其组 织结构是客观存在， 只要我们对影响三种组织成分的参数变量进行比较研 究， 判断其变化的趋势和程度， 从而做出拟定量的分析( 不可能精确分析) ， 就可以确定组织结构三种成分的动态调整方向， 从而调整或再造为更加合 理有效的结构。 第三节 组织模式与组织能力 企业竞争优势经常来源于企业的资产和能力， 特别是资产中的战略性资产， 能力中的核心竞争力。但依靠战略性资产带来的竞争优势易于取代，且持续期 较短， 例如:客户、 技术以及分销渠道的变化使即得优势很快过时核心竞争力 因为是一种无形的根植于员工和组织之中的能力， 所以难以模仿。 且能够超越 现有产品或业务的定义的范围， 对变化做出回应， 因而能形成持久的竞争优势。 所谓核心竞争力很大程度上是一种“ 组织能力” ， 这种能力是通过对技巧、 价值、 流程和技术的综合学习及运用获得的。核心竞争力是决定组织结构是否成功的 关键性因素， 能够显著地为客户带来收益或节约成本， 与竞争对手相比，公司 具有独特性，而且难以模仿。 1 . 3 . 1组织能力的内涵 广义的组织能力包括企业的物质设施和人的技能， 狭义的组织能力仅 指人的技能， 特别是高、中层管理人员的技能， 这些技能结合起来是决定 企业组织能力的关键因素。 这种技能可以形容为一种企业内部通道， 即使 用一种重要资源或者与这种资源共事的能力。 比如， 如果这种资源是一台 机器， 则通道意味着获得对这台机器进行操作的能力。 如果这种资源是人， 则意味着获得与这个人共事的经验和能力。 因此， 企业内部组织的本质可 以认为是，企业成员拥有的接近各种物质和人力资源的各种不同的通道， 企业是各种专用性投资的纽结， 是互相匹配的专用性资产和专用性人力资 本的结合体. 组织由多个成员组成， 成员个人在对外界环境的认知和学习 第一章 组织、组织模式与组织能力 过程中形成的能力具有特质性， 表现为认识的多样化， 需要某种协调机制 或制度结构来协调多样化的认识和特质性能力， 消除组织成员之间潜在的 利益冲突， 从而使组织成员的个人能力整合成一种合力。 在企业这个能力 团队中这些通道和上述的协调机制共同发挥作用， 形成了组织能力。 这种 组织能力由两部分组成， 其一是具有异质性和不可竞争的核心能力， 体现 在企业的组织资本上。 这种组织资本是一种特定类型的信息集， 有三种类 型， 第一种是由 企业成员体现的企业特质性 ( f i r m s p e c i fi c ) 信息. 当成员 逐渐熟悉企业特有的生产安排、管理和控制机制，以及其他成员的技能、 知识程度和工作责任时， 就会获得这种信息。 第二、 三种分别在企业成员 和工作之间、 企业成员之间实现匹配的信息， 即从各种通道形成的各种专 用性人力资本。 这些组织资本具有明显的团队效应， 而且转移到其他企业 中是有成本的或者可能变成一种错误的信息， 因而又具有企业特质性。 组 织资本在企业中作为产出的副产品一旦形成， 在未来生产中不需要追加投 资， 反而能节约企业应付变化所付出的成本， 有助于企业成长。 其二是具 有同质性和可竞争性的附属能力， 这种能力既可以是企业通过竞争在市场 提供的通道中形成的，也可以从企业内部产生参与市场竞争。 3 . 2组织能力的特征 组织能力作为一种协调机制， 它至少具备两个特征: 一是一种认知机 制， 在组织成员之间形成一个“ 共同知识” 集， 由正式和非正式组织信息、 符号和语言组成， 能够促使组织成员之间的交流和协调。 与个人知识一样， 组织的 “ 共同知识”状态依存于特定的组织目标，形成于局部环境之中， 因此又具有一定程度的默认性。这种 “ 共同知识”又被称为 “ 组织惯例” 或“ 组织文化” 。 二是一个行政机制， 在组织成员之间确定一种层级关系。 虽然组织内部制度安排是在组织成员之间的博弈中产生的， 但是， 由于组 织成员之间存在着能力差异和组织内部存在着决策分工， 所以要求在组织 目 标导向下对组织成员的能力进行配置。 比如在公司制企业中， 处于最终 控制地位的所有者选择董事和董事长， 组建董事会， 然后董事会任命和控 制高层经理， 高层经理再雇佣中层经理和其他组织成员等等， 形成一种层 级式组织， 其中具有战略决策能力的组织成员处于公司决策高层， 具有部 第一章组织、组织模式 与组织能力 门间协调和管理能力的组织成员处于决策中层， 具有生产技能和营销经验 等操作性能力的处于决策下层 。 这些不同能力的组织成员在组织的 知识”基础上形成一个 “ 能力团队.，这就是现代企业的根本性质， 是一种能力通道 t o “ 共同 也就 1 . 3 . 3组织能力的构成 组织能力可以具体化为协同能力、执行能力和应变能力。 1 .组织的协同能力 经济学对企业的看法就是一个“ 投入一 产出” 的过程， 在这个过程中， 企业最基本的一项能力就是通过组织的活动将资源进行整合， 获得协同效 应。 一项资源， 因为具有价值、 稀缺性， 不可完全模仿性， 以及不存在“ 战 略性同等替代物”，而具有竞争优势。 但是，这种竞争优势如果没有通过 组织活动进行整合，产生协同效应，就无法持久。“ 资源选择”和 “ 能力 构建” 是企业获得竞争优势的两种机制， 只有在资源基础上发挥组织整合 配置能力， 产生协同作用，才能够将二者有机结合。 企业的资源配置一直 是战略管理领域关心的问题。 资源分布在企业的不同层次， 具有不同的形 态， 蕴含在企业研发、生产、营销等生产经营的具体活动中。 组织业务流 程是集合了多种不同的生产技能和技术流来完成的。 这种组织协同将构成 组织对要素配置整合的能力， 从而形成持续的竞争优势。 组织对资源的配 置整合，以发挥协同作用的机制， 可以用图 1 . 4 表示。 组织的协同能力有 三个环节构成，战略导向、整合能力和配置能力。 ( 1 )战略导向 战略导向为企业发展确定了方向，市场需求则是顾客需求的具体表 现， 企业通过不断发现其战略导向和市场需求的差距， 来为资源整合配置 提供一个动态的指向基础。 通过整合能力的作用， 可以实现组织资源的协 同。 ( 2 )整合能力 整合能力包括整合机会识别、 价值展望和沟通实现。 首先， 通过资源 和组织活动的分析， 寻求整合效应的可能， 除了整合现有资源之外， 还应 】 “ 徐蔽 ， “ 基 于 企业 组织 能力 的 组 织 模 式 创 新比 较 研究” ， 博 硕论 文 库， 2 0 0 5 年， 第1 5 - 2 2 页 . 第一章组织 、组织模式与组织能力 努力发掘资源新的用途和开发新的资源; 其次， 仅仅对某项资源的价值进 行判断是没有意义的， 只有对资源协同效应进行判断， 才能够最终决定组 织资源的整合、 配置的选择和实施; 最后， 组织通过建立组织内部以及与 其它组织的协作和交易关系而创造价值，所以整合的活动还要包括沟通， 使得资源的协同效应和整合价值被广泛接受。 图1 . 4 组织的协同能力 资料来源:作者设计。 ( 3 )配置能力 实施和管理协同将直接影响到资源价值的最终实现， 因此资源的配置 方式关联到协同效应的发挥，以及组织绩效的实现。 2 .组织的执行能力 不同 企业获得资源的能力是不同的，即使同样的资源基础，由于企业组织 结构、人力资源和组织文化等方面的差异，组织的执行能力会表现出很大的不 同。 这种过程实现的能力来自 于对信息的管理、决策制定和执行控制能力。 ( 1 ) 信息管理能力 对信息的管理，决定了企业决策的制定和控制执行，并且会影响到对资源 的整合配置能力。 较好的信息管理能力， 不仅能节约成本， 更能直接产生效益。 对于组织而言，信息的获取固然重要，但对其进行管理和利用则是企业内部重 要能力的体现。 信息管理的第一步就是从大量的信息中甄别、 选择有用的数据， 第一章组织、组织模式与 组织能力 这是组织合理决策和运作的基础。 这项工作的重要性已经远远高于信息的获取， 这是因为计算机、通信和网络技术的发展使信息的获取不再是一件难事，相反 地，在这个 “ 信息大爆炸”的时代，如何从纷繁复杂的数据中识别正确、有用 的信号才是高难度的工作。其次，对信息的管理还建立在组织内部信息流通的 渠道网络上。保证信息流的畅通和传递的速度和范围，是组织能力的表现。作 为正确决策和控制的依据，信息的畅通和迅速传递是至关重要的。同时，为实 现协同的运作，必须破除原先高层管理者对信息的垄断，获得组织更大范围的 反应能力。 另外， 针对不同的信息需求者， 编制不同数据形式也是非常重要的。 这是因为即使是同一个信息源，其使用者所处的层次和职能的不同，他们所关 注的重点也会有差异。比如，财务人员更关心损益，营销人员更关心市场动态 发展，高层决策者往往希望信息的编码更明 确，因为对他们来说时间是极其稀 缺的资源。 ( 2 )决策的制定能力 决策从某种意义上说，就是对信息进行再加工和再传递。决策的正确性， 尤其重大决策，必然影响到企业的发展。i b m在进入个人电脑的市场的决策失 误，使它付出了巨 大的代价，同样的，进入电 子商务领域的决策使i b m 重新崛 起， 甚至更具有竞争力。 所以，企业要在竞争中获得有力地位，必然要具备很 强的 决策制定能力。决策制定，是在获得正确的信息基础上，对其做出正 确的 分析。所以，除了 优秀的信息管理能力， 更要求有卓越的决策机制，这比决策 者的素质还要重要.因为决策者可以更换，决策往往是长期形成并且长期作用 的。竞争压力的增大，使对决策速度的要求日 益凸现出来。对变化快速进行反 应，是现代企业的一个重要能力。决策速度缓慢很可能使企业失去市场机会， 甚至别淘汰。 惠普就是在一次工作站危机之后彻底铲除拖沓的委员会决策机制， 以获得更迅速的决策制定能力. ( 3 )过程控制能力 正确的决策并不能保证一定可以 形成竞争优势，如果将战略和决策制定归 为“ 做正确的事” ， 那么在企业的执行层面， 就需要过程控制能力来实现“ 正确 地做事” . 首先， 要确保决策信息充分和准确地传递到执行者， 使其能正确理解 决策的含义，以便选择最优的实现路径。其次，要对整个执行过程进行控制， 避免或者尽可能减少执行的偏差，即使出 现偏差，也可以 在第一时间纠正。同 时这种过程控制也可以对实际情况的变化及时掌握，以便迅速调整。从过程实 第一章组织、 组织模式与组织能力 现的角度讲， 企业文化实际上是一种 “ 软”的过程控制能力。 3 .反应能力 对企业来说，获取资源并对其进行配置整合是一种基础能力，执行和控制 能力是组织活动的主体表现，但组织能力还应该有一个很重要的构成，就是反 应能力。新时代带来的是超常规的变化，所以除了前两种常规能力之外， 还需 要对环境变化有灵敏的反应。 敏捷是现代竞争的一个基本要求。反应能力分为 两类，事后反应和预先反应。 事后反应，要求迅速识别变化， 及时做出调整，并且贯彻实 行变化之后的 决策。 预先反应则对组织要求更高，对变化有预知，并且调整的决策和实施都 有一个提前量。这种能力实际上并不复杂， 在于对环境有监控机制，并且能够 识别条件将会变化的微小信号。 具有这种能力的企业，在竞争中无疑是 “ 百战 不殆”的，就像市场营销中，企业能够满足市场是最基本的能力，更高级的做 法是创造市场引导需求。 组织要有敏捷的反应能力，首先要保证信息的获取和传递路径必须是最简 洁和时刻畅通的;其次，组织模式必须是高弹性的，刚性的组织结构往往不能 适应环境的变化，而又 “ 时滞”造成损失:最后，组织资源，尤其是人力资源 的素质对反应能力有很强的约束作用。 在日 益动态化的复杂环境中， 企业必须实现从“ 被动适应” 到“ 主动适应” 的转变，才能保持组织的活力和培育核心竞争力，赢得可持续的竞争优势，惟 有如此，方可经营不败。坐等有利环境出现是 “ 守株待兔”的理念。 1 . 3 . 4组织能力对企业竞争优势的作用 企业机制优势来自 于企业资 源和能力的 直接支撑， 而持续竞争优势则来源 于企业具有的战略性资源 ( 或关键资源)和核心能力。而组织就是这样一种构 成战略性资源的核心能力。特定的组织能力不仅是企业竞争优势的来源，也是 揭示企业之间长期经济绩效差异的关键变量，因为只有通过组织能力才能将新 技术提供的机会转化为可持续优势。 1 .组织是一种结构资源 组织是企业获得竞争优势的一种战略性资源。所谓战略性资源，就是对企 业形成竞争力关键资 源。组织成为战略性资源的原因是，它能够在企业目 标的 第一章组织、组织模式与组织能力 整合作用下把那些处于不同状态且不均匀地分布在企业内部各个业务单位和不 同员工身上的有价值的资源积聚起来。由于知识具有外溢效应，加之市场交换 关系的存在，任何一般性的资源都很难成为持续竞争优势的支撑。要获得具优 势的且不易为外界模仿的关键资源，最