（企业管理专业论文）企业集团内部财务控制与监督的研究.pdf

提要 加入w t o 后，我国市场进一步对外开放，国内企业在面临更多机遇的同时， 也将面临更多的挑战和竞争。为了提高自己的竞争能力，适应形势的发展，近年 来，国内出现了大量的资产重组、跨行业兼并等企业扩张行为，涌现了众多的集 团企业，规模也越来越大，但在组建企业集团，扩大企业规模的同时，却因为财 务管理及其监督不到位，企业运行出现困难，没有达到预期改革重组的目的。 完善的财务管理和有效的内部控制监督机制是企业集团发展和良好运行的 关键，如何建立和完善企业集团内部财务控制和监督体制是本文研究的主要目 的。 本人根据现代财务管理理论，结合多年对企业集团财务管理经验，参考自己 在会计师事务所工作期间对企业集团审计过程中发现的问题，对建立和完善企业 集团内部财务控制与监督进行了探讨，在分析了目前企业集团内部财务现状之 后，提出了建立和完善企业集团内部财务控制与监督体系的原则和相关措施，并 将所研究成果应用到自己所在集团企业的财务管理，取得了明显成效。 关键词：企业集团，财务，控制与监督 a b s t r a c t a f t e rc h i n a se n t p r o fw t o d o m e s t i cc o m p a n i e sh a v eb e e nf a c i n gm o r e o p p o r t u n i t i e s ，a n di nt h em e a n t i m ea l o to fc h a l l e n g e sa n dc o m p e t i t i o n sw i t hf u r t h e r o p e n i n gt h em a r k e tt ot h eo u t s i d ew o r l d t oi m p r o v et h e i rc o m p e t i t i v ec a p a b i l i t i e sf o r t h ed e v e l o p m e n ti nt h en e we n v i m n m e n lm a n yc o m p a n i e sh a v ee x p e r i e n c e db u s i n e s s e x p a n s i o n sl i k ea s s e tr e o r g a n i z a t i o n s ，m e r g e ra n da c q u i s i t i o n s ，t h e r e f o r e ，e n t e r p r i s e g r o u p se m e r g e da n dt h e i rs i z e sa n ds c a l e sh a v eb e e ng r o w i n gv e r yf a s t w i t ht h e e s t a b l i s h m e n to ft h ee n t e r p r i s eg r o u p sa n dg r o w t ho ft h e i rs i z ea n ds c a l e s ，m e ym e t p r o b l e m si no p e r a t i o n sa n dd i d n tm a t e r i a l i z et h e i re x p e c t e dg o a l sf r o mt h er e f o r n l s d u et ot h el a c ko ff i n a n c i a lc o n t r o la n dt h ei n t e m a ls u p e r v i s i o n t h eb e r e r m e n to ft h ef i n a n c i a lc o n t r o la n de f f e c t i v ei n t e r n a ls u p e r v i s i o ni st h e k e yt oh a v es m o o t ho p e r a t i o n so ft h ee n t e r p r i s eg r o u p s t 1 1 em a i np u r p o s eo ft h i s a r t i c l ei sa b o u th o wt os e tu pa n db e r e rt h ei n t e r n a lf i n a n c i a lc o n t r o la n ds u p e r v i s i o n m e c h a n i c s b a s e do nm yu n d e r s t a n d i n go ft h em o d e mf i n a n c i a lm a n a g e m e n ta n dc o n t r o l t h e o r ya n dy e a r s m a n a g e m e n te x p e r i e n c eo ft h ee n t e r p r i s ec o m p a n i e s a sw e l la si n r e f e r e n c et ot h ep r o b l e m sif o u n df r o mm ya u d i t i n gw o r kw h e niw a sw i t ha r t a c c o u n t a n t f i r m ，a f t e ra n a l y z i n gt h en o w a d a y sc o n d i t i o no fe n t e r p r i s eg r o u p s ， d i s c u s s i o n sh a v eb e e nm a d eo nh o wt os e tu pa n db e t t e ri n t e r n a lf i n a n c i a lc o n t r o la n d s u p e r v i s i o ni ne n t e r p r i s eg r o u p s ，a n dp r o p o s a l sh a v eb e e np u tu po nt h ep r i n c i p l e s ， r e l e v a n tm e a n sa n dm e t h o d sf o rt h ei n t e r n a lf i n a n c i a lc o n t r o lm e c h a n i c si nae n t e r p r i s e g r o u p s ，a n dt h eo b v i o u se f f e c t sh a v eb e e ns e r v e da f t e rm yr e s e a r c hr e s u l t sw e r e a p p f i e di nt h ef i n a n c i a lc o n t r o la n dm a n a g e m e n ti nt h ee n t e r p r i s eg r o u p s1w o r k e d w i 也 k e y w o r d s ：e n t e r p r i s eg r o u p ，f i n a n c ea n da c c o u n t i n g ，i n t e r n a lc o n t r o la n ds u p e r v i s i o n 学位论文原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下， 独立进行研究工作所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外， 本论文不含任何其他个人或集体已经发表或撰写过的作品成果。对 本文所涉及的研究工作做出重要贡献的个人和集体，均已在文中以 明确方式标明。本人完全意识到本声明的法律责任由本人承担。 特此声明 学位论文作者签龟澎f 匆哆咖7 年。聂1 ) 日 学位论文版权使用授权书 本人完全了解对外经济贸易大学关于收集、保存、使用学位论 文的规定，同意如下各项内容：按照学校要求提交学位论文的印刷 本和电子版本；学校有权保存学位论文的印刷本和电子版，并采用 影印、缩印、扫描、数字化或其它手段保存论文；学校有权提供目 录检索以及提供本学位论文全文或部分的阅览服务；学校有权按照 有关规定向国家有关部门或者机构送交论文：在以不以赢利为目的 的前提下，学校可以适当复制论文的部分或全部内容用于学术活 动。保密的学位论文在解密后遵守此规定。 学位论文作者签名多勃m 孕 导师签名： 彦7 年，月一日 7 年月l 日 第1 章引言 上世纪八十年代初，我国出现了企业集团的雏形，随着改革开放的进一步深 化，尤其是加入w t o 之后，市场竞争目益激烈，为了提高市场竞争力，与国外跨 国公司抗衡，国内企业通过改制、重组、合并等方式，组建了越来越多的企业集 团，并迅速发展壮大，但相应的内部管理机制和制度并未建立起来，监督体系尚 不完善。导致了集团企业出现了一些问题，如：资金使用效率低下、成员企业各 自为政、财务控制协同效益差、规模效益和集约效益不能实现等，这些问题或多 或少地反映了财务管理上存在的问题。因此，近年来，企业集团内部财务控制与 监督成为人们关注和研究的焦点。 本文在对企业集团和集团财务控制与监督的涵义阐明的基础上，分析了目前 企业集团的财务现状和成因，并提出了建立财务内部控制与监督应遵循的原则， 最后在实证的基础上提出了加强内部控制与监督应采取的措施。 第2 章企业集团内部财务控制与监督的概述 2 1 企业集团的涵义及特点 2 1 1 企业集团的涵义 企业集团是在现代企业高度发展基础上形成的一个以母子公司为主体，阻产 权关系和生产经营协作为纽带，由众多的企业组织共同组成的规模巨大、多元化 经营的利益联合体。 企业集团一般有三种基本类型1 ：一是产业型企业集团：产业链上下游衔接或 同类产品、同类行业利用资源的整合优势或企业之间关联交易较为密切并存在整 体纽带关系组建的企业集团；二是资本型企业集团：企业之问存在投资与被投资 之间关系，形成母子公司的控股关系，一个母公司对多个子公司进行投资并控股 或母公司对另外企业兼并收购为子公司而形成的企业集团；三是管理型企业集 团：集团的各企业问并不存在控股与被控股关系，也不存在母公司与子公司之间 关系，而是由同一自然人出资或同一自然人投资主体分别向多个企业出资，进行 收购多数股本或出资组建新企业。 2 1 2 企业集团的特点 集团企业的特点是2 。企业集团在结构形式上，表现为以大企业为核心、诸多 企业为外围、多层次的组织结构；。在联合的纽带上，表现为以经济技术或经营联 系为基础、实行资产联合的高级的、深层次的、相对稳定的企业组织联合体；在 联合体内部的管理体制上，表现为企业集团中各成员企业既保持相对独立的地 位，又实行统一领导和分层管理的制度；在联合体的规模和经营方式上，表现为 规模巨大、实力雄厚，是跨行业、跨地区、甚至跨国度的多元化经营的企业联合 体 1 张延波企业集团财务管理 ，浙扛人民出版社，2 0 0 2 年第3 2 页第3 3 页 2 张雷；。企业集团财务管理体制及管理机制探讨0 当代财经 ，2 0 0 4 年第4 期 2 ，2 企业集团财务特征 由于企业集团是以产权关系和生产经营协作为纽带，由众多的企业组织共同 组成的利益联合体，这使得企业集团的财务具有以下特征： 2 2 1 财务主体多元化 财务主体3 是指拥有独立的财务资源和财务权限，并以此为基础进行独立的财 务活动、实行独立的财务核算、享有独立的财务利益、承担相应财务责任的单位 或组织。由于集团的母公司、子公司均是独立的法人，有着独立的自主经营权和 理财自主权。因此，企业集团的财务主体不是一个，而是多个在以产权关系为 纽带的企业集团里，母公司必然会借助资本杠杆效应，对成员企业实施层层控股 与参股，从而在集团内部形成了母公司、子公司、孙公司等多层级的控制结构体 系，也就使企业集团的财务管理主体表现为多元化 2 。2 2 以产权管理为核心 集团公司通过直接投资形成被投资企业的法人资本，通过资本控制关系实际 控制成员企业的大部分或全部资产，并通过这一过程控制企业集团的全部财务资 源，对于成员企业来讲，母公司是投资者，享有投资人所拥有的全部权力，包括 资产收益权、重大经营决策权和财务决策权等，形成产权资本的管理。 2 3 企业集团财务管理主要内容 。企业集团财务管理和单一企业财务管理一样，都要研究筹资管理、投资管理、 收益管理、计划与控制等内容但由于企业集团财务主体多元化和财务管理的多 层次化，使得企业集团的财务管理有其特殊性，主要包括以下几方面： 张双才于增彪刘强：企业集团财务控制系统研究 ，中国财经出版2 0 0 6 年第1 1 页 2 3 1 筹资管理 企业集团的筹资管理一方面要关注企业内部融资，将所属企业的闲散资金集 中起来，由集团公司统一管理、统一调配，调剂成员单位内部的资金余缺，提高 资金的使用效率。另一方面更要关注成员企业对外部的融资，合理分配融资权限， 保持合理的财务风险水平，控制筹资风险。 2 3 2 投资管理 主要关注于资本配置权限在不同的行为主体间的分配和制衡，同时应做好投 资方向的引导、投资规模的控制和投资项目的审定等。 2 3 - 3 计划与控制 集团公司管理的核心是如何保障各层级、各组织成员紧密结合起来，积极而 又主动地为实现集团公司整体目标而运作。避免因管得过死，而是子公司丧失积 极性和主动性：同时又要避免因放得过开而使子公司陷入分散和背离母公司的状 态。 2 3 4 收益管理 收益管理是指围绕利润实现和利润分配，建立合理的分配管理机制，以调动 成员企业的积极性，提高整个集团的经济效益，集团企业可采用价格转移和利润 分成等办法。 4 第3 章企业集团内部财务控制与监督的现状分析 3 1 我国企业集团内部财务的现状分析 我国的企业集团是在改革开放以后逐步产生和发展起来的，上世纪8 0 年代 初，国有企业在政府推动和利益驱动下，向外寻求那些与他们在经济上有内在联 系的企业联合，从而形成横向经济联合体，这就是我国企业集团的初始形态。随 着我国市场经济的初步建立，企业集团的组建和运行逐步走上了由市场引导和支 配的轨道上，尤其是加入w t o 后，为了加强国际竞争能力，国内涌现了越来越多 企业集团，规模也越来越大然而，在企业集团的数量和控制的资产急剧膨胀的 同时，企业集团内部财务、业务、投资、人员等方面也出现了不规范行为，母子 公司关系不顺，产生内耗，严重制约了我国企业集团的发展。 3 i 1 预算制度不健全 预算管理是企业集团加强内部管理和控制的重要手段之一，但有的企业集团 尚未建立预算管理制度，或虽建立了预算管理制度，由于对预算不重视，使预算 没有成为企业集团生产经营活动的“法定”依据，随意变更预算，使预算形同虚 设，成为摆设，财务监督考核弱化。或有的由于预算不科学，缺乏可靠的预算依 据和计量标准，使得预算指标与实际情况差距太大，导致预算失去了应有的意义， 使其无法执行。 3 1 2 资金使用效率低下 一些企业集团的资金实行分散管理，就是实行集中管理，也与下属多级法人 资金分散占用的矛盾突出，资金使用效率低下有的集团内部一些企业自簿金大 量闲置、沉淀，另一些企业却资金紧张，大量向银行贷款，结果出现了银行贷款 居高不下，财务费用有增无减。 3 1 3 企业集团财务控制制度行为短期化 企业集团财务控制制度行为短期化，有的甚至朝令夕改，导致下属公司无所 适从，对集团公司失去信心，母公司也因此丧失了威信。同时，企业领导者内部 控制的随意性往往也限制内部财务控制作用的发挥，严重的甚至会影响整个企业 集团的发展。如郑州亚细亚自成立以来就没有一套完整的内部控制制度，总经理 就是制度，大事小事都是总经理一人说了算，集团成立9 年没有进行过一次全面 彻底的外部审计，在内审中曾发现过几笔几百万资金被转移出去的事，后来也都 不了了之，它的关门倒闭都与领导者不重视内部控制尤其是财务内部控制有关。 3 1 4 财务控制缺乏事前和事中控制 许多集团公司在决策形成之后，对于进一步的财务管理工作，往往止于年度 利润规划。他们满足于制订出全年的销售收入、成本费用、目标利润等几个总括 性指标，而没有进一步：每决策具体化，编制出据以进行控制管理的月份、季度、 年度财务预算一只有到年终决算时才知道预算的完成情况，无法做到事前和事中 控制 3 1 5 财务控制协同效益差，没有形成规模效益 大多数集团企业实施多元化战略，将多元化看作是分散风险、提高竞争力的 最有效战略。但企业集团在搞多元化战略的同时，忘记了自身的专业化优势，导 致投资分散，各子公司的产品各不相连，导致各自为战，从而使企业集团公司失 去了协同效应，丧失了集团企业的规模效益。 3 1 6 企业集团存在多重目标，导致财务控制弱化 目前，我国国有企业在企业集团中所占的比重较大，国有企业的目标并非仅 仅是股东财富最大化，有的还兼有其他一些职能。如扩大就业、维护金融秩序和 政治稳定等，还有不少国有企业集团是在政府的撮合下形成的，从控制和控制权 4 李明辉：。试论企业集团的内部控制一山东财政学院学报) 2 0 0 2 年第5 期。 6 收益的角度分析，国有企业集团的各级层领导人一般不喜欢做强，而是做大5 。因 为在企业集团各层级领导当中，尤其是高层领导对国有企业的资源有相当的控制 权，这就为各层级领导的“在职消费”提供了可能，在职消费将公司的生产性资 源转为非生产性资源。同时，各层级领导人有着通过扩大集团企业规模来提高刍 身地位和收入的动机，因此，也就有着过度投资的冲动，给企业集团带来了财务 风险和经营风险，削弱了财务控制的力度。 3 1 7 财务信息失真、滞后 许多企业集团内部各子公司还是沿用过去的靠上报财务报表和口头汇报的 方式，来反映企业财务状况和经营成果，财务信息容易失真，集团公司或所有者 很难及时了解和掌握各子公司的真实的财务动态，信息滞后、效率低下的问题十 分突出。 从对上述问题的分析中可以看出，我国企业集团目前的财务控制体系仍处予。 初级的摸索阶段，难以适应目前企业集团发展壮大的需要。因此，目前我国的企 业集团迫切需要构建一个适应集团发展的财务监控体制，及时堵住各种财务失控 和漏洞，发挥出财务管理强大的生命力，最终达成整个企业集团经营目标的一致 性。 3 2 企业集团实施财务控制与监督的必要性 企业集团是由跨地域、跨行业、多层级法人组成的庞大的企业联合体，集团 所拥有的资源分布于各子公司，而且各子公司内部又建立了相对独立的资源运 动，为了保障企业集团整体有效的运营，发挥整体资源优势，企业集团必须建立 完善的内部财务控制与监督制度，并实现以下目标： 3 2 1 实现集团公司理财目标 企业理财目标是实现企业财富最大化。就企业集团来讲，母公司和成员企业 都有着同等的法人地位，是彼此独立的利益主体，因而各成员企业在理财过程中 不可避免地会诱发谋求自身局部利益最大化的倾向，而这种自身局部利益的最大 郑亚光，饶翠华：“国有企业财务监督体系的构建”财会月刊2 0 0 4 年第3 期 化可能会有损于集团整体的利益。因此，通过财务控制与监督可以使每个成员企 业在确定各自的理财目标时，能考虑到集团公司的整体利益，处理好局部利益与 全局利益的关系，为实现企业集团的整体目标而努力。 3 2 2 保证集团战略决策顺利实施 企业集团整体资源与市场优势来自于成员企业彼此间在共同利益目标下聚 合运行的协同性与有序性6 。集团公司能否生存并不断得以发展，最为关键的是集 团总部及其所集合起来的成员企业从整体上能否形成统一的战略目标。通过财务 监控，可促使各成员企业服从集团战略决策的需要，顾全大局，并确保这种变化 所需的较强大的财力支持。 3 2 3 保证财务信息质量 集团母公司和子公司之间存在着信息不对称的问题。一般而言，母公司处于 信息劣势，子公司处于信息优势。母公司的目标是使整个企业集团股东财富最大 化，而子公司的目标可能是自己的财富最大化。这种信息的不对称和目标的相对 不同，可能会使子公司因自身的利益而采取其舞弊行为，扭曲会计信息，从而达 到操纵收益的目的，出现这种状况必然会对母公司的经营决策产生不利影响。所 以，母公司必须利用财务控制作为强有力的武器，通过制订一套完善的财务管理 和控制制度，对子公司进行严格规范，增加其财务状况的透明度，从而确保母公 司在准确的财务信息基础上做出正确的战略决策，并帮助子公司进行财务管理， 达到“双赢”的效果。 3 2 4 保证业绩考核的科学性和正确性 对子公司进行业绩考核是集团公司财务管理的一个方面，考核的科学性和正 确性更直接影响到整个集团激励机制的有效运行。因此，建立完善的财务控制和 监督体制是保证集团公司建立公正、公平、科学合理的考核体系的前提。 6 赵德武：。企业集团财务管理的三大关键点”财会学习，2 6 年第一期 8 3 2 5 防范集团公司的财务风险 在企业集团的财务管理实践中，我们经常见到由集团母公司对子公司的贷款 进行担保，或由集团母公司统一借贷资金给子公司使用并负责统一还贷。在资金 的借贷过程中，集团公司和子公司无疑都存在着财务风险，因此，建立实施科学 的企业集团财务控制体系是防范、控制整个集团财务风险的有力手段。 可见，企业集团的财务监控在其经济发展过程中占有举足轻重的地位，是集 团财务管理不可缺少的组成部分，也是确保集团公司整体利益实现的必要手段， 对整个企业集团的发展有着重要的意义。 9 第4 章企业集团实施财务控制与监督的主要措施 4 1 财务内部控制和监督体系建立的原则 建立企业集团内部财务控制与监督体系应遵循以下原则： 4 1 1 整体性原则 整体性原则是指企业集团的财务内部控制与监督制度应从整个集团角度出 发，必须充分考虑企业集团的每一个组织层面，同时涉及到与企业经济活动有关 的方方面面的控制。避免仅从财务单方面或集团本身出发考虑问题，不考虑其他 方面或子公司的实际情况，从而造成财务内部控制与监督制度的可操作性差或 “名存实亡”，根本无法操作。因此，在建立企业集团内部财务控制与监督制度 时应把握全局，注重企业的整体实施效果。 4 1 2 针对性原则 针对性原则7 是指要根据集团总公司及所属各子公司的实际情况，针对财务会 计工作中的薄弱环节，针对容易出现错误的细节，制定企业集团切实有效的财务 内部控制与监督制度，将各个环节和细节加以有效控制，以提高企业的整体财务 管理水平。 4 1 3 一贯性原则 一贯性原则是指企业集团的财务内部控制与监督制度必须具有连续性和一 贯性不能朝令夕改，随意变动，否则，无法贯彻执行，各子公司失去了信心， 集团公司也因此会失去了威信。因此。我们要高度重视这一原则，要力求制度尽 可能完善、连续，保证财务内部控制与监督制度的权威性。 7 李明慧：“论企业集团的内部控制”山东财政学院学报 2 0 0 2 年第5 期 l o 4 1 4 适应性原则 适应性原则是指财务内部控制与监督制度应根据企业集团发展变化的实际 情况及时进行补充和修改。适应性可分为两方面，一方面是对外部的适应性；另 一方面是对企业内部的适应性。外部的适应性是指企业的财务内控与监督制度要 适应国家的宏观经济发展，产业的发展和对企业竞争对手机制的适应。而内部适 应性是指要适应企业集团本身的现状、战略目标和未来的发展规划。因此，企业 要把握这两个方面，制定适时适用的财务内部控制和监督制度。 4 1 ，5 适用性原则 实用性原则是指企业财务内部控制与监督制度应便于集团内部各部门、各子 公司实际运用，也就是企业财务内控制度的操作性要强，要切实可行。这是制定 财务内控制度的一个关键点，企业财务内控制度的操作性可简单概括为“内容规“ 范、易于理解、便于操作、灵活调整”。 4 2 企业集团实施财务控制与监督的主要手段和方法 根据企业集团管理要求和国内外成功企业集团的经验，企业集团要实现内部 财务的有效控制与监督，应着重从以下几方面入手： 4 2 1 规范治理结构 4 2 1 1 治理结构的涵义 治理结构。是指规范公司般东大会、董事会、监事会、经理层、员工和其他利 益相关者之间责、权、利关系的制度安排，形成相互之间的制衡关系，以保证公 司制度的有效运行。主要包括产权制度、决策制度、监督制度、激励制度、组织 结构等内容。 4 2 1 2 规范治理结构的对策 现有企业集团多以国有企业和国有独资公司为母公司，上市公司( 集团公司 是上市公司的主体) 资本结构中国有股“一股独大”，这种单一的国家资本产权 何维达公司治理结构的理论与案例经济科学出版社，1 9 9 9 年，第5 页 结构产生了政府主导的单边法人治理结构，其行为会更多地带有浓厚的行政色 彩，行政控制取代产权控制，导致集团内部财务监控乏力。因此，必须采取如下 措施，规范集团企业治理结构： 4 2 1 2 1 实现股权多元化 目前，我国的企业集团多以国有企业集团为主，引入多元股东，特别是非国 有股东，有利于所有者职能到位，形成规范的公司治理结构：有多元股东的制衡， 易于实现政企分开，为企业集团法人治理结构的规范运作创造基本条件，实现企 业的真正目标一股东财富最大化。 4 2 1 2 2 合理确定企业集团的产权经营层次 在目前我国企业集团内部管理制度还很不完善的情况下，把企业集团的产权 经营层次控制在集团公司和子公司两级，至多不超过母子孙公司三级。；同时，应 尽快研究制定一整套有效的企业集团产权投资经营管理制度。 总之，规范治理结构是企业集团实施财务控制与监督的基本保障。 4 2 2 合理设计财务组织结构 4 2 2 1 财务组织设计的目标及原则 组织设计的目的在于合理配置组织要素，使组织运行得更加有效率。对于企 业集团而言，协调集团内各成员企业的利益关系，统一个成员企业的财务行为， 以便最大限度地发挥它的整体优势和协同效应，是企业集团财务组织设计的目 标。但在设计这一目标时，要把握以下原则： 4 2 2 1 1 集权和分权适度原则 集团公司财务总部集权过多，会影响子公司的理财积极性。但分权过度也容 易出现失控现象。因此，我们要在保证集团公司财务总部集中必要的财务管理权 的基础上( 如：重大的投融资决策权) ，实行适度的分权。 4 2 2 1 2 权、责、利均衡原则 给予子公司的权限大但承担的责任小，就容易产生乱用权力的现象；反之， 则不利于调动子公司的积极性，因此，权责应是对称的、均衡的。同样，责任和 利益之间也应是对称的、均衡的 4 ，2 2 2 企业集团财务组织的一般模式 企业集团较为理想的财务组织应该是集权分权适度、权责利均衡的多级、分 郑宏亮：。公司治理结构与国有企业改革”经济研究，1 9 9 8 年第l o 期 层、分口控制系统”。从纵向看，在成员企业间存在着“集团公司一子公司一孙 公司”的多级控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部一分公司或事 业部一车间”的分层控制关系。这种分层程度因集团公司与成员企业经营规模不 同而有所差异；从横向看，在每一控制层级中有按其职责设置不同的职能部门进 行归口管理和控制。 4 2 3 财务集中管理 随着电子商务的发展，财务集中管理模式普遍被国内外的企业集团所接受。 财务集中管理指的是利用互联网等网络技术平台，通过集团制定统一的会计科 目、统一的核算政策和统一的业务流程等实现统一的财务核算、统一的会计报告、 资金的集中管理、全面的预算管理，更好的满足集团战略规划、决策分析和绩效 考核等管理需要。目前世界5 0 0 强的公司，实现财务集中控制的已达8 0 ，如 美国的i 踟、微软、通用等公司，日本的索尼、松下等公司。 4 2 3 1 实施财务集中管理准备工作 要实施财务集中管理必须做好以下准备工作； 4 2 3 1 1 构建统一的信息网络系统 在传统的企业管理中，各部门信息系统是孤立的，信息很难被实时动态获取、 存储、加工和传递，要想实现这一目标，就要运用信息化管理手段，建立统一的 信息网络系统，营造财务集中管理所需的i t 环境，即将网络、数据库和管理软 件有机集成起来( 如e r p 系统) 。通过企业内部网络、企业间网络和国际互联网 可以跨越信息传输的时空障碍。数据库不但能存储大量信息，更重要的是它能够 按照企业财务管理的需要定义数据结构、处理数据和管理数据，提高了数据的质 量和利用率。管理软件则是企业管理主体对经济活动中的物流、资金流和信息流 进行管理的应用平台，为财务集中管理的实现提供了界面。将这三者有机集成起 来，才能为企业集团财务集中管理的实施提供信息的载体。 4 2 3 1 2 会计流程和业务流程一体化 传统的财务管理模式将会计流程与业务流程相分离，财务管理仅对财务收支 活动进行管理，而对其相关的业务活动关注甚少，因此会计信息忽略了大量重要 的管理信息。并导致信息流、资金流与实物流不一致，因此，打破企业部门间的 界限，重组企业内部的工作流程，将会计流程与业务流程有机结合，并借助网络 ”张双才，于增彪，刘强：企业集团财务控制系统研究，中国财政经济出版杜。2 0 0 6 年，第6 4 页 平台，实现财务与业务一体化。将财务管理人员嵌入经济活动每一环节，当一项 经济业务发生时，财会人员可以立即从“5 w ”角度，即w h a t ( 发生何事，涉及哪 些资源) 、w h e n ( 何时发生) 、w h o ( 涉及何人，充当何种角色) 、w h e r e ( 事件发 生的地点) 、w h y ( 事件的相关风险如何) 来全面获取业务事件的相关信息，并经 过信息管理系统的实时处理，将业务信息按照信息规则自动生成财务信息，这样 保证了财务信息采集与加工的实时性、完整性、准确性和有用性，更好地为财务 集中管理提供信息支持，实现财务监督管理的实时性。 4 2 3 1 3 重新设计组织结构 为适应i t 环境的搭建，为实现会计流程与业务流程一体化，企业集团的组 织结构也要做出相应改变。为保证财务、业务协同化的实现，财务人员要渗透到 各业务部门的每个工作环节。此外，出于财务信息效率性的考虑，尽量减少财务 部的中间管理层次，有助于降低财务控制系统的运行成本，提高组织运行效率。 总之，财务集中管理是借助网络和i t 技术达到信息的集成与资源的整合 在横向上通过财务在企业价值链中各环节的嵌入，实现财务对整个企业集团作业 流程和增值过程的管理“。在纵向上加强集团公司对下属企业的管控力度，协调 集团公司与子公司的经营目标，以更好地实现企业集团的规模效益。因此，财务 集中管理的准备工作i t 环境的构建、会计流程重组与组织结构的重新设计要 同步进行，i t 环境要适应新型的会计流程，组织结构也要适应新型的会计流程而 建立，同时会计流程和组织结构的重新设计也要使i t 技术能够真正发挥效用， 而不是只停留单纯的企业集团网络的建设上，要使得企业的网络是人性化的可运 行的。 4 2 3 2 实施财务集中管理的作用 4 2 3 2 1 提高资金使用效率，强化资本经营意识 企业集团通过实施财务集中管理后把集团内各公司暂时闲置和分散的资金 集中起来，分配给集团内需要资金的公司，调剂集团内资金余缺通过资金的回 笼和资金的调度，使集团从更高层次参与下属公司的管理，强化了资本运营，促 进集团内部企业加强资金管理，实现资金流动的均衡性和有效性。 4 2 3 2 2 加强内部监控 企业集团一般成员企业众多，组织层次复杂，管理链条长，实施财务集中管 理可以使集团内各子公司的经营运作，尤其是资金运作，完全置于集团的监控之 王浩明，张翼：集团企业资金管理 清华大学出版社，2 0 0 6 年，第3 9 页 1 4 下，确保其经营行为规范、安全和高效。 4 2 3 2 3 降低财务费用 企业集团的财务集中管理使得集团内部可以相互融通资金、盘活资金、提高 资金使用率，减少对银行资金的需求量，从而降低因对外借款而支付的利息，同 时降低了公司高负债经营的风险。 4 2 3 2 4 提高信用等级 企业集团进行财务集中管理后，集团内各子公司不再单独与银行发生信贷关 系，而是以企业集团的名义进行信贷活动，因为企业集团经济实力、社会影响， 以及政府的支持，银行不用担心其偿还能力，从而扩大了企业集团的对外信用， 集团可以较容易地从银行获得融资，为公司的发展和提高竞争力提供资本。 4 2 3 2 5 实时提供真实可靠的信息 实施财务集中管理可以把各子公司的财务信息集中到集团总部，使集团公司 及时准确地了解各子公司的财务状况，从而保证母公司对子公司实施有效的控 制，确保子公司的一切活动为整个企业集团的利益服务，以实现公司目标利润的 _ 最大化。 4 2 4 资金集中管理 财务集中管理是集团企业财务内部控制与监督的有效方法之一，而财务集中 管理的核心就是资金的集中管理。 4 2 4 1 资金集中管理内涵 资金集中管理也称司库制度”，是国际上普遍采用的一种大型企业集团资金 管理模式，其含义是将整个企业集团的资金全部集中到集团公司，由集团公司统 一调度、统一管理和统一运用，其目的就是实现资金流动的均衡性和有效性。 早在2 0 世纪8 0 年代，西门子、通用电气、松下等跨国集团就通过资金管理 中心对集团内部的资金实行集中管理和控制。经过一段时间的探索，许多跨国集 团都建立了适合自身特点的资金集中管理方式。如爱立信集团资金管理中心就建 立了一个基于网络支持的支付系统，将其与内部结算系统紧密结合起来，有效发 挥了内部银行的作用。我国的中远集团面对瞬息万变的国际市场竞争，在集团处 于日常工作量大、操作复杂、资金管理分散、财务风险大的情况下，为了减少因 分散管理而导致的资金沉淀，提高资金的周转效率，节约资金成本，加强集团内 ”睬月明：集团企业财务问题研究。东北财经大学出版社，2 0 0 7 年。第1 3 3 页 j 5 部财务控制，探索了财务管理的改革之路一资金集中管理。中远集团于1 9 9 4 年 组建了中远资金结算中心，在集团范围内实行资金的集中管理，集团公司对各子 分公司的资金实施统一结算，提高了集团资金使用的整体效益。随着中远集团业 务的迅速发展，中远集团又成立了财务公司，财务公司的成立从组织和职能上为 中远集团的资金集中管理提供了保证。在实施资金集中管理之后，中远集团可以 集中于咫尺之内，监控f 天涯之外，实时监控各成员单位的资金流动情况以及资 金沉淀情况，为集团内成员单位提供高效、快捷的服务，提高了资金使用效益， 加强了集团内部财务监控，有效化解了财务风险，显示了集团整体实力，提高了 集团的整体竞争力。 4 2 4 2 资金集中管理的原则 企业集团实施财务集中管理应遵循以下原则： 4 2 4 2 1 共享原则 共享原则是指企业集团在资金集中过程中要发挥集团资金的规模优势，实现 资源的共享与分配，实现资金在集团内部成员之间的调剂和融通。 4 2 ，4 2 ，2 经济利益原则 经济利益原则是指通过资金集中管理产生比资金分散管理更大的经济利益， 使成员企业分享更多的经济收益。这样，才会吸引更多的成员企业加入资金集中 管理，取代以行政手段强制其参加。 4 2 4 2 3 避险原则 避险原则是指集团实施资金集中管理进行投资时，要将投资项目进行组合， 分散投资风险；在资金周转和资金配置过程中要避免现金流出量大于现金流入 量，导致到期不能偿还债务的财务风险。 4 2 4 3 资金集中管理的传统模式 传统的资金集中管理模式主要是以集团财务部为主体的内部模式，内部资金 集中管理方式主要有三种： 4 2 4 3 1 统收统支方式 统收统支方式“是指企业的一切资金收入和支出都集中在集团资金管理部 门，所属各成员企业均不在外部银行设立账号。资金的使用权、决策权和融资权 均掌握在集团公司手中。其优点是便于集团公司掌握整个企业集团资金的收支平 衡，提高资金的周转率，减少资金的沉淀。但其缺点是不利于调动下属企业开源 ”王遭菊，姚同山：。集团资金管理渐成趋势”北方经济 2 0 0 7 年3 月 1 6 节流的积极性。 4 2 4 3 2 拨付备用金方式 拨付备用金方式是指集团公司根据各子分公司的实际情况拨付给其一定数 额的备用金，用于经营周转，各分子公司发生现金支出后持有关凭证到集团公司 报销以补足备用金。与统收统支方式相比，其特点是集团所属各分子公司有了一 定的现金经营权，在集团规定的范围和标准内可以对拨付的备用金的使用行使决 策权。但各子分公司仍不设独立的财务部门，同样难以调动他们开源节流的积极 性。 4 2 4 3 3 设立结算中心方式 结算中心又叫内部银行“，是将社会银行的基本职能与管理方式引入企业内 部管理而建立起来的一种内部资金管理机构，通常是隶属于集团公司财务部或与 其平行的职能部门。其主要职能是进行企业或集团内部日常的往来结算和资金调 拨，它具有“统一结算、统一拨付资金、统一对外筹资”的特点。各成员单位拥 有现金的经营权和决策权，提高现金的周转效率，节约资金成本，各分子公司在 财务上享有独立财权，对贷款有权按用途安排使用，即享有现金经营权和决策权。 但结算中心只是集团内部的管理机构，缺乏对外融资、投资、中介等功能。 拨付备用金和统收统支只适合于在企业集团组建初期同城或相距不远的非 独立核算的分支机构使用，而结算中心只是集团内部的管理机构，不是金融机构， 没有筹融资功能，当资金头寸不足时，不能同外部金融市场建立有效联系，无法 寻求外部融资。于是，适应企业集团发展的需要，结算中心逐步从集团公司分离 出来，成为拥有多种金融手段、独立核算、具有法人资格的财务公司。 4 2 。4 4 财务公司模式 4 2 4 4 1 财务公司的内涵及业务范畴 财务公司“是经中国人民银行总行批准，由集团紧密层成员企业出资认股以 及吸收部分金融机构参股而组建的、专司集团内部存贷款、往来结算以及相互资 金调剂、融通资金的非银行金融机构，它具有独立的法人资格，通常采用母公司 控股方式。它的经营范围包括外汇、联合贷款、证券投资、包销债券、保险代理、 不动产抵押、财务与投资咨询等业务。 孙静芹：集团公司资金集中管理研究。中国经济出版社2 0 0 4 年，第3 4 页 5 张延波：企业集团财务战略与财务政策，经济管理出版社，2 0 0 3 年，第5 2 页 1 7 4 。2 。4 。4 2 财务公司的职能 财务公司是资金集中管理模式发展的趋势，其通常具有以下职能： 首先，通过财务公司在集团内部的转账结算可以加速资金周转；为企业集团 内部各单位提供担保、资信调查、信息及投资咨询等全方位的服务。如2 0 0 3 年 宝钢集团财务公司为宝钢股份6 4 1 亿元的长期外汇借款提供了担保。 其次，财务公司运用同业拆借、发行债券及新股、外汇业务及有价证券等手 段，为集团开辟广阔的融资渠道，发挥其信贷中心的功能，及时弥补资金缺口。 2 0 0 3 年中石化在其财务公司平均贷款余额高达4 1 2 亿元，约占其短期和长期借敢 总额的4 0 。 此外，财务公司将集团暂时闲置的资金投向高效的产业和行业，或用于集团 本身的项目，提高资金的使用效率。 目前，财务公司已成为我国大型企业集团资金管理模式的首选。如中石化、 中粮集团、海尔集团、上海宝钢等都成立了财务公司。 从财务公司的功能看，集团设立财务公司是把一种完全市场化的企业与企业 或银企关系引入到集团资金管理中，使得集团各子公司具有完全独立的财权，可 以自行经营自身的现金，对现金的使用行使决策权。另外集团对各成员单位的现 金控制是通过财务公司进行的，财务公司对集团各成员单位进行专门约束，而且 这种约束是建立在各自具有独立的经济利益基础上的。集团公司经营者不再直接 干预子公司的现金使用和取得。 财务公司与内部结算中心相比，增加了更多的银行功能如发行债券和股票及 同业拆借等，它是一个独立的法人企业，与其他企业的关系是一种等价交换的市 场竞争关系：它是经营部分银行业务的非银行金融机构，也行使银行的部分职能； 承担集团公司募集资金、供应资金和投资的功能，并且对集团所属子公司寻找项 目供应资金。 根据本人多年的实际工作经验和调查研究，并阅读参考了大量的文献，认为 财务公司是目前我国大型企业集团发展到一定水平后实施资金集中管理的发展 趋势和适宜的选择。但资金的集中管理不能千篇一律，我们应在不同的经济环境 和体制下，结合集团本身不同的管理方式和经营状况，选择适合自身情况和发展 的资金集中管理模式，使资金管理达到均衡和高效。 4 2 5 全面预算管理 全面预算管理“是指在企业管理中，对与企业存续相关的投资活动、经营活 动和财务活动的未来情况进行预测并控制的管理行为及其制度安排。在企业集团 内部实行全面预算管理，不仅可以提高管理效率，优化资源配置，而且有利于明 确集团公司各自的责权利，实现企业集团的整体战略目标。 2 0 0 2 年4 月财政部印发的关于企业实行预算管理的指导意见中指出：“预 算管理是利用预算对企业各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考 核、控制，以便有效协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标”。由此可 见，预算管理是一种全方位、全过程、全员的现代企业管理模式，是企业所有经 济活动的价值体现，是一种有效的内部控制手段。它也是国际通用的强化企业集 团内部科学管理的一种方法。 4 2 5 1 企业集团全面预算管理的特征 铂， 全面预算管理是一套由预算的编制、执行、内审、评估与激励组成的可运行、 可操作的管理控制系统。具有如下特征： 4 2 5 1 1 “公司治理结构”下的预算管理 繁1 一般股东大会和董事会拥有预算决策的控制权，而赋予公司管理层预算决策 的管理权。因此，全面预算管理是股东大会、董事会和经理层“共同治理下”的 预算管理。 4 2 5 1 2 全面参与的预算管理 企业集团所属单位都是预算管理的具体实施者，只有他们的全面参与，才能 真正将各种责、权、利的指标落实到企业集团的各个层级，从而将预算管理真正 落到实处。赋予所属企业参与预算管理的权力，一方面是为了保证预算制定的准 确性和可操作性；另一方面是为了在整个集团内部形成对预算的重视和认同，使 他们积极参与预算。 4 2 5 1 3 。全过程监控”的预算管理 对于“全过程”可以从以下两方面理解： 一方面