（企业管理专业论文）基于企业发展阶段的薪酬管理分析及对策.pdf

摘要 摘要 根据如今占优势的战略观点，人力资源实践( 包括薪酬) 在适当设计的基础 上，可以推动企业从初创阶段到成熟阶段不断发展成熟。但对于适合于企业发展 阶段的薪酬管理，及其如何顺应企业的发展而演变，以往的研究却基本没有涉及， 本文的研究正着眼于此。 本文将企业发展阶段划分为创业阶段、成长阶段以及成熟阶段，通过分析各 个发展阶段企业小同的产品j 市场、则务、人力资源状况特征及其对薪酬管理的 影响，归纳出与各个发展阶段相适合的薪酬管理对策。在本文的最后，作者采用 比较分析的方法，归纳f “基于企业发展阶段的薪酬管理演变趋势，并针对其发展 趋势试探性地提出一些可能的对策。 本文的研究证实，由企业各个发展阶段不同的产品与市场、财务、人力资源 状况特征，导致了在各个阶段上薪酬管理的薪酬决定基础、薪酬支付结构和薪酬 制度管理的不同；并且随着企、i k 从创、f k 阶段向成熟阶段发展，薪酬管理体现了从 创业初期的灵活性向成熟阶段可控性过渡的演变趋势。这一演变趋势具体体现在 薪酬决定基础、薪酬支付结构和薪酬制度管理的渐变上。针对这一演变趋势，企 业管理者可以借助于实行前瞻性的职位分析、设计发展导向的职位评价以及实施 战略导向的绩效管理来支撑薪酬管理的演变。 本文的研究旨在弥合基于企业发展阶段的薪酬管理实践与理论缺乏之间的 落差，由十在本文所研究的问题上缺乏前人的研究，因此这构成了本文的创新点。 作者寄希担于能够通过本文的研究，对今后国内外的相关理论研究以及企业的实 践工作具有一定的参考意义。 关键词：薪酬管理；发展阶段 a b s t r a c t a b s t r a c t a c c o r d i n gt ot h es t r a t e g i ev i e w p o i n tp r e v a i l i n gt h e s ed a y s ，t h eh u m a nr e s o u r c e m a n a g e m e n t ( i n c l u d i n gc o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t ) c o u l di m p e lt h ee n t e r p r i s et o d e v e l o pu n c e a s i n g l yf r o mt h et h r e s h o l ds t a g et ot h em a t u r i t yp h a s ei fi ti sw e l l a r r a n g e d b u tt h ef o r m e rr e s e a r c ho nt h ec o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ta n di t se v o l v i n g t e n d e n c yb a s e do nt h ed e v e l o p m e n tp h a s e si sl a c k i n g t h i sa r t i c l ei sw r i t t e nt of o c u s t h i s t h ee n t e r p r i s ed e v e l o p m e n tp h a s e sa r ed i v i d e di n t ot h r e s h o l d ，g r o w t ha n d m a t u r i t ys t a g ei nt h i sa r t i c l e t h ec o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n tw h i c hs u i t sw i t he a c h d e v e l o p m e n tp h a s ei sc o n c l u d e dt h r o u - g ht h ea n a l y s i so ft h ep r o d u c ta n dt h em a r k e t ， f i n a n c ea n dh u m a nr e s o u r c es t a t u sa n dt h e i ri n f l u e n c e s i nt h ee n do ft h i sa r t i c l e ，t h e a u t h o rc o n c l u d e st h ec o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n te v o l v i n gt e n d e n c yb a s e do nt h e d e v e l o p m e n tp h a s e st h r o u g hu s i n gc o m p a r a t i v ea n a l y s i sm e t h o d a n ds o m ep o s s i b l e c o u n t e r m e a s u r e sw h i c ha i ma tt h ee v o l v i n gt e n d e n c ya r el i s t e d t h i sr e s e a r c hr e v e a l st h a tt h ed i f f e r e n tp r o d u c ta n dt h em a r k e t , f i n a n c ea n d h u m a nr e s o u r c es t a t u sh a sc a u s e dt h ed i f f e r e n tc o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n ti ne a c h d e v e l o p m e n tp h a s e a n da l o n gw i t ht h ed e v e l o p m e n tf r o mt h r e s h o l ds t a g et om a t u r i t y p h a s e ，t h ec o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n tf l e x i b i l i t yv a r i e sf r o ms t r o n gt ow e a k t h i s e v o l v i n gt e n d e n c ys p e c i f i c a l l yd i s p l a y si nt h eg r a d u a lv a r i e t i e so fc o m p e n s a t i o n d e c i d i n gf o u n d a t i o n ，c o m p e n s a t i o n - p a y i n g s t r u c t u r ea n d c o m p e n s a t i o n - s y s t e m m a n a g e m e n t i nv i e wo ft h i se v o l v i n gt e n d e n c y , t h ee n t e r p r i s em a n a g e rc o u l dc a r r y o u tf o r e s i g h t e dp o s i t i o na n a l y s i s ，d e s i g nf u t u r e o r i e n t e dp o s i t i o na p p r a i s a la sw e l la s i m p l e m e n ts t r a t e g y - o r i e n t e dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt os u p p o r tt h ee v o l v i n g t e n d e n c y t h er e s e a r c hi sd o n et om a k eu pt h eg a pb e t w e e nt h ec o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t p r a c t i c e sa n dt h et h e o r yb a s e do nt h ee n t e r p r i s ed e v e l o p m e n tp h a s e s f o rt h el a c ko f f o r m e rr e s e a r c ho nt h i sp o i n t ，i tc o n s i s t so ft h ei n n o v a t i o ns p o t so ft h i sa r t i c l e t h e a u t h o rh o p e st h a tt h er e s e a r c hd o n eh e r ec o u l dr e s u l ti nm o r er e l a t e df u n d a m e n t a l r e s e a r c ha n db e n e f i tt h ep r a c t i c eo fe n t e r p r i s em a n a g e m e n t k e yw o r d s ：c o m p e n s a t i o nm a n a g e m e n t ；d e v e l o p m e n tp h a s e s 厦门大学学位论文原创性声明 兹呈交的学位论文，是奉人在导师指导下独立完成的研究成果。 本人在论文写作中参考的其他个人或集体的研究成果，均在文中以明 确方式标明。本人依法享有和承担l i i ：l 论文产生的权利和责任。 声明人( 签名) ：如龃 年f 月f 口 厦门大学学位论文著作权使用声明 本人完全了解厦门大学有关保留、使用学位论文的规定。厦门大 学有权保留并向国家主管部fj 或其他指定机构送交论文的纸质版和 电子版，有权将学位论文用于非营利目的的少量复制并允许论文进入 学校图书馆被查阅，有权将学位论义的内奔编入有关数据库进行检 索，有权将学位论文的标题和摘要汇编出版。保密的学位论文在解密 后适应本规定。 本学位论文属于 1 、保密( ) ，在年解密后适用木授权书。 2 、不保密( v ) 作者签名：撒 导师签名： 日期：撕6 年 b 期：年 r 月西 月日 第一章绪论 第一章绪论 一、研究的意义 由翰威特( h 刚t t a s s o c i m e s ) 向亚太人力资源网提供的翰威特2 0 0 5 年中 国最佳雇主研究报告声称，“在翰威特进行过最佳雇主研究活动的国家和地区， 众多公司都不约而同地提到如何吸引、留用并激励那些拥有符合企业所需的才能 和价值观的员工是个令人关注而又特别头痛的问题。我们相信这一问题对于参 与研究的中国公司来讲更为严重。因为在中国，经济的飞速增长和来自海内外不 断加剧的竞争，导致人才的竞争更加激烈”【l 】在同样的这份报告中指出，薪 酬是“在中国地区参与研究的公司中，最常见的三个敬业度驱动囚素”之一。 薪酬管理从来都是人力资源管理环节中最为核心和敏感的话题。美国斯坦福 人学教授j p f j 髓r 在其著作经弹人员状得的竞争优势中，较系统地描述了提 高公司竞争优势的1 6 种人力资源管理实践，其中有5 种就是有关薪酬管理实践。 在现今的中国，管理者已经意识到，在对那些拥有符合企业所需的才能和价值观 的人力资源进行吸引、留用并激励时，薪酬管理是一个强有力的杠杆。然而，存 在的一个问题是，国内大多数企业并未意识到，作为一种管理工具，薪酬管理应 随着企业的不断发展而进行调整。 正如旌乐( x e r o x ) 顾客营运薪酬委员会董事所说，“如果你仅仅关注于薪酬， 并且只是改变薪酬，你将会得到两项结果：不会有任何结果，并且你将花费大量 的金钱。”【2 】由此可见，在企业薪酬管理的研究中，引入情境的观念将薪酬管 理与企业发展动态地联系起来一显得至关重要。但作者对这一研究主题的相关文 献进行搜索后发现，前人在这一领域的研究相当匮乏，可以说基本是空白。 因此，实践的需要与理论研究的匮乏形成了现实落差：一方面，经济的飞速 增长带来了对人才的激烈竞争，这迫使中国企业管理者比以前更加注重运用薪酬 管理t 具；而另一方面，管理者们缺乏如何顺应企业发展而主动去调整薪酬管理 的理论指导。本文的研究正是基于此出发，以期通过理论上的研究，试图去弥合 前述的现实落差，为中国企业管理的实践工作提供理论上的参考，最终帮助企业 。根据笔者的查询，仅有国外的b r a c e r e 1 1 培以及围内的方振邦、陈建辉对企业发展阶段与薪酬管理之间 的联系有做过探讨 基于企业发展阶段的薪酬管理分析及对策 获得持续性的商n k 成功。 二、相关文献综述 困内外目前对于薪酬管理与企业发展阶段的匹配研究比较少。从查询资料的 结果来看，仅发现美国的学者b r u c e r ，e l l i g 以及国内的学者方振邦、陈建辉对此 有过相关论述。 b r u c er e l l i g 在其1 9 8 1 年发表于c o m p e n s a t i o nr e v i e w 的论文 “c o m p e n s a t i o ne l e m e n t s ：m a r k e tp h a s ed e t e r m i n e st h em i x ”中，按照市场周期 ( m a r k e tl i f e ) 划分为创业阶段( t h r e s h o l d ) 、成长阶段( g r o w t h ) 、成熟阶段 ( m a t u r i t y ) 、衰退阶段( d e c l i n e ) ，并对各个阶段企业的市场、产品、人员以及 管理特点进行了描述，并基于此提出各个发展阶段不i 司的薪酬构成。吲其研究的 结果如表1 - 1 所示： 表1 1 c o m p e n s a t i o ne l e m e n t v e r s u sm a r k e t s t a g e c o m p e n s a t i o n e m p h a s i sb ym a r k e ts t a g e e l e m e n t t h r e s h o l dg r o w t h m a t u r l t y d e c l i n e s a l a r y l 0 wm o d e r a t e t l i g hh i 曲 e m p l o y e eb e n e f i t s l o wm o d e r a t em o d e r a t e h i 曲 p e r q u i s i t e s l o w l o w m o d e r a t e h i 曲 s h o r t t e r mi n c e n t i v e sl o wm o d e r a t e h i g h m o d e r a t e l o n g - t e r mi n c e n t i v e sh i g hh i g h m o d e r a t el o w 资料来源：b r u c er e l l i g c o m p e n s a t i o t ld e m e n t s ：m a r k e tp h a s ed e t e r m i n e st h em i x j c o m p e n s a t i o n r e v i e w ，19 8 1 ，1 3 ( 3 ) ：3 0 3 9 。l o w 一低，m o d e r a t e - 适中rh i 曲一高；t h r e s h o l d - 创业阶段，g r o w t h 一成长阶 段，m a t u r i t y - 成熟阶段，d e c l i n e 一衰退阶段 国内学者方振邦和陈建辉在2 0 0 4 年发表于中国人力资源开发的论文“不 同发展阶段的企业薪酬战略”中，将企业发展阶段划分为初创期、快速成长期、 成熟稳定期、衰退期、再造期，并通过对备个时期企业的不同特点进行分析，认 为企业的薪酬竞争性、薪酬刚性和薪酬构成在各个阶段具有不同的侧重。 4 1 其研 究的结果如表1 2 所示： 。p e r q u i s i t e s 在这里意为津贴。 第一章绪论 表1 2 企业不同发展阶段的薪酬体系 企业发展阶段初创期伙速成长期成熟稳定期 衰退期 再造期 薪酬竞争性强较强一般较强较强 薪酬刚性小较大大较大小 基本t 资低较高 局 较高较低 薪酬 构成 绩效奖金较高 高 较高低较高 福利低较高高尚低 资料米源：方振邦，陈建辉不同发展阶段的伶业薪酬战略 j 中国人力资源j r 发。2 0 0 4 ，1 2 ( 1 ) 5 6 5 9 。 三、研究的理论基础及研究预设 1 研究的理论基础 本文的研究基于以下两个理论基础： ( 1 ) 企业生命周期理论 食业的形成和发展同其他组织一样具有生命体的部分形态，即企业的发展具 有阶段性。甲在2 0 世纪8 0 年代初，k i m b e r l y 等人就提出了企业生命周期概念， 将企业的生命周期划分为创业阶段、聚合阶段、规范化阶段和成熟阶段，分析了 不同阶段的企业管理要求和特点 5 】：m i l l e r 和f r i e s e n 提出的阶段顺序是：创业、 成长、成熟、衰退。 6 1 系统的企业生命周期理论最宁由美国著名学者伊查克爱迪思博士提山，其 标志是1 9 8 9 年出版的企业生命周期一书。在这本书里，他认为规模和时间 都不是引起企业成长与老化的原因，企业的成长与老化主要是通过灵活性与可控 性这两大因素之间的关系表现的。所以他根据企业灵活性和可控性的具体状况， 把企业生命周期划分为成长和老化两个阶段，并根据风险偏好、期望值、资金、 主导部门、目标导向等因素把这两个阶段细分为孕育期、婴儿期、学步期、青春 期、盛年划、稳定期、贵族期、官僚期与死亡等九个阶段，如图1 - 1 所示。一个 企业既有灵活性又有可控性，这个企业就同时具备了年轻和成熟的优势，表现得 既具活力又具控制力，他把这一阶段称之为“盛年”。盛年期是企业生命曲线中 基于企、l k 发展阶段的薪酬管理分析及对策 最理想的阶段。【7 理查德l 达夫特在总结前人的理论基础上，提出企业发展经历四个主要阶 段：创业阶段、集体化阶段、规范化阶段、精细化阶段，并从结构、产品或服务、 奖励与控制系统、创新、企业目标、高层管理方式等六个方面对企业在这四个阶 段的特点进行描述。同样的，在这四个发展阶段中，食业面临着不同的危机。 8 国内学者陈佳贵、黄速建提出的企业成长模型考虑到企业规模在企业生命周 期中所起的作用，按企业规模把企业牛命周期依次划分为孕育期、求生存期、高 速发展期、成熟期、衰退期、蜕变期，并按照企业的规模扩张来划分企业的成长 方式。可将企业的成长方式划分为a ，b ，c 三种类型【9 。a 型为欠发育型，b 型 为正常发育型，c 型为超常发育型；王英于1 9 9 6 年提出了企、发展的相关性和 阶段性命题 10 】：杨杜从规模与业务范围探讨企业成长理论，他认为企业的长期发 展过程是一个由原始多元化、小规模生产到专业化大舰模生产，再到多元化持续 成长的过程】；席酉民指出，我国企业的发展大都经历一个“能人企业一示范效 应( 竞争) 一孤军独进规模膨胀一管理滞后一发展受阻”的过程【l2 】；李业的修 t f 模型以销售额为标准把企业生命周期划分为孕育期、初生期、成长期、成熟期 和衰退期，他认为企业虽然有活动能力和生命形态，但其本身并不是生物体，对 生物学理论的机械套用，会陷入“宿命论”的观点 ” ：周三多、邹统钎将企业成 孕 穗定期 亡 图1 1爱迪思企业生命周期模型 资料来源：伊查克爱迪思 美) ，企业生命周期【m 北京：中国社会科学出版社，1 9 9 7 。 4 第一章绪论 长历程总结为专业化、多元化和归核化三个阶段【1 4 】；王养成、张俊杰结合巾国企 业的实际情钞6 及人力资源管理的需要，将企业生命周期划分为四个阶段：初创阶 段、成长阶段、成熟阶段和老化阶段f 1 5 ；贾生华和陈宏辉等将企业生命周期分为 创业期、成长期( 发展期) 、成熟期和衰退期四个阶段1 6 1 。几种不同企业生命周 期阶段理论的对比，如表1 - 3 所示。 表1 - 3 不同企业生命周期阶段理论的对比 m i l l e r 、f r i e s e n 爱迪斯理查德l 达夫特陈佳贵、黄速建 陈维政，刘节 孕育期 孕育期 婴儿期 创业阶段创业期 求牛存期 学步期 成长划 青春期集体化阶段高速发展期 发展期 盛年期 规范化阶段成熟期成熟期 稳定朝 贵族期 哀退期 官僚期精细阶段衰退期 蜕变期 死广期 ( 2 ) 薪酬管理理论 企业薪酬问题一直是经济学界和管理学界关注的热点f u j 题。纵观古典经济学 到现代经济学理论的发展，可以发现，这些理论的基本前提假设是：接受工资的 主体是“经济人”，由此演绎的各种观点己渗透到管理活动中，对管理行为产生 广泛的影响。但是，从管理学的角度，现实中的个体并不都是“理性”的，管理 现实中的环境因素也是复杂多变的，工资制度并不都能得到如此理性的执行。因 此，基于管理实务的要求，企业薪酬管理理论也随着管理实践的发展而不断发展。 薪酬管理思想的发展主要经历了以下几个阶段：【1 7 】 早期工厂制度阶段 在前工业革命时期，工作时间的随意性大，工j 。管理中面临的最大困难在于 培养“工业习惯”。正如一位观察家描述的那样，“一个人如果在四灭时间里挣到 足够维持七天生活的钱，那么他就会把那三天作为休息日。换句话说，他就会挥 霍放荡的过日子。” 挑】在这种背景下，重商主义经济学派经济学家认为“收入与 基于企业发展阶段的薪酬管理分析及埘策 劳动之间的关系是负相关的” 1 9 o 因此，很长一段时期里，雇主们认为：“最饥 饿的工人就是最好的工人”。f 是，他们尽量压低工人工资，使他们刚刚能够维 持生计。但是，为了吸引熟练的技术工人，雇主又不得不为他们提供稳定的较高 的工资。在这个时期，工厂薪酬支付沿用了家族制简单的计件付酬方法，在一些 劳动密集型的工厂里，工资激励使用的相当广泛。为了充分发挥工资的激励作用， 少数管理学者提出了利润分享计划作为固定工资的补充。 科学管理阶段 在科学管理时代，“以高工资提高牛产力，降低单位产品成本”的思想得了 发展。当时的观点认为，最好的办法就是把劳动报酬和劳动表现联系起来。利润 分红能够鼓励人们以更低的成本生产更多的产品，因为他们能分享盈利。1 8 9 5 年，弗雷德里克w 泰勒( f r e d e r i c kw t a y l o r ) 针对工人的“偷懒”提出了差 别计件工资制度，作为“部分解决劳动力问题的进一步措施”。这个计划包括j 个部分内容：制定工资标准；差别计件工资制；把钱付给人而不是职位。泰勒认 为这样可以产生两方面的作用：使达不到标准的工人只能欹得很低的工资率，同 时付给达到标准的工人以较高的报酬。c 2 0 l 在此基础上，甘特发明了“完成任务发给奖金”的制度，来实现泰勒制度无 法达到的鼓励工人相互合作的目的。此外，甘特还采纳了一位同事的意见：一个 1 人达到标准，工长可以得到一份奖金：所有t 人都达到标准，他会得到额外奖 金。 2 1 甘特认为这样可以使能力差的人达到标准，并使工长把精力用在需要帮助 的人身上。可以说这是最早关于管理者薪酬激励的表述。 与此同时，利润分享计划也在得到修正和改善。1 9 3 8 年，约瑟夫f 斯坎 伦针对团体激励提出薪酬计划。当时，他所在的公司处于破产的边缘。斯坎伦在 同钢铁工人工会职员商量以后，制定了一个工会一管理当局合作提高生产率的计 划，该计划在工人节约了劳动成本时给予奖金。这项计划使得公司免于破产。斯 坎伦计划独特之处在于：刘提出的建议实行团体付酬；建立讨论和制定节约劳动 技术的联合委员会；工人分享的是节省的成本而不是增加的利润本身。 行为科学阶段 人际关系学派认为，“工作巾的人同生活中其他方面的人没有多大的差别。 他们并不是彻底的理性的生物。他们有感情。他们喜欢感到自己重要并使自己的 6 第一章绪论 工作被人认为重要。匿| 然他们对自己工资袋的大小感到兴趣，但这不是他们主要 关心之点。有的时候他们更感兴趣的是他们的工资能精确地反映他们所做的不同 工作的相对重要性。” 2 2 1 詹姆斯f - 林肯尝试并验证了一对以经验为基础的方法。他认为，工作中 的自豪、自力更生以及其他久经考验的品德正在消失，为了恰当地解决这种品德 消退问题，就要恢复个人抱负的“明智的自私自利”。激励人们的主要不是金钱、 安全，而是对他们技能的承认。林肯计划试图使职工的能力得到最大的发挥，然 后按照他们对公司的成功做出的贡献给予“奖金”。林肯电气公司的个人刺激计 划一直得以延续执行，使企业一如既往地取得成功，这些做法在现在的美国还仍 然获得很高的评价。 2 3 1 怀廷威廉斯最先提出工资权益理论。他认为从工人的角度看，工资是相对 的，也就是说，重要的并不在于一个人所得到的绝对工资，而在于他得到的相对 t 资。到6 0 年代，埃利奥特雅克与约翰斯泰西亚当斯等人的公平激励理论 发展了这种观点，即工资分配的公正是社会比较的结果。 2 4 】【2 5 1 他们认为，一个 人对薪金的感觉至少基于两种比率：所得工资相对于他人工资的比率：“投入” ( 即所付努力、教育状况、技术水平、培训、经验) 相对于“产出”( 薪金) 的 比率。从而强调了薪酬调查在薪酬决策中的地位。 现代管理阶段 传统薪酬管理思想关注的基本点是一般员工的工作效率，薪酬的支付是为了 降低员工的“偷懒”程度。到了2 0 世纪7 0 年代，美国职工持股运动持续了将 近1 0 年时间，“职工可以拥有公司所有权”的思想逐步为许多企业所接受。特 别存委托代理理论提出后，经济学和管理学界将这种思路用于解决管理者报酬问 题，提出把经理人报酬与企业业绩捆绑在一起，使经理分担部分经营风险，并努 力提高企业的经营业绩，从而使委托人( 企业所有者) 和代理人( 企业经理) 的 目标趋于一致。这样，经理人报酬中与股票价值相联系的长期报酬比重越来越商。 2 0 世纪9 0 年代以厉，美国新轮的管理革命对员工工作的主动性、协作 性和创新性的要求进一步提高，薪酬并不是简单对员工贡献的承认和回报，更应 该成为公司战略目标和价值观转化具体行动方案的主要管理手段，以及支持员工 实施这些行动的管理流程。大量案例表明，企业开始尝试可变薪酬制度，倾向 基于企业发展阶段的薪酬管酬分析址对策 于按业绩和竞争优势付酬，薪酬的概念已经突破“金钱”与物质的范畴，间接收 入( 福利) 和一些非经济性报酬( 心理收入) 在薪酬设计中的地位越来越重要。 之所以出现这种情况，主要原因是对员工的需求又有新的认识。企业除了继续推 广股票期权和职工持股制度外，还更多地扩展薪酬的涵义，提出相对柔性的整体 性薪酬制度。 作为总结，企业薪酬管理发展过程如表1 。4 所示： 表1 - 4 企业薪酬管理发展的历程 阶段 主要特点主要方法管理的核心 早期工厂持有t 资水平降低 以家族制简单的讨件付酬办 法为主，辅以分享利润计划 培养“工业习惯”和工厂 制度时期到是低限度的观点 和d , g r t 计件计划 纪律，留住熟练技术工人 实行上作标准利成 主要目的在丁减少工人 科学管 本节约为主线的薪以泰罗、甘特为首的差别计 “偷懒”行为，降低成本， 酬政策，希望利用件工资制度为主，利润分享 理阶段通过工作和职位价值的 “高工资率”获得低制度逐步趋于完善 衡量来确定薪酬高低 成本 行为科薪酬必须适应员1 ：林肯的个人刺激计划、工资强调员工对薪酬的心理 学阶段的心理需求权益理论等获得广泛认可感受，以此提高t 作效率 与股票价值相联系的权益分 强调解决经理人长期激 现代管采用与业绩紧密挂亭制度进一步成熟，对员工 励问题，重视员工的主动 理阶段钩的薪酬政策采用技能、业绩为基础的柔 性、卧作性和创新性 性薪酬制度 资料来源：何燕珍企业薪酬政策研究 d 厦门：厦门人学，2 0 0 3 。 2 研究预设 本文的研究是基于以下两方面基本预设： ( 1 ) 企业发展阶段划分 由前文的企业生命周期理论综述可以得知，在理论界，国内外的学者对于企 业的发展历程具有阶段性这一点早已形成了共识企业从“出生”到“死亡” 通常需要经历创业阶段、成长阶段、成熟阶段和衰退阶段。 但在以何标准去对各个阶段进行划分这一问题上，因为看问题的角度以及专 、i k 背景的不同，学者们持有不同的观点。比如k i m b e r l y 、r i c h a r d 基于企业管理 要求和特点的不同而对企业发展阶段进行区分【5 】；伊查克爱迪思博士根据企业 第一章结论 灵活性和可控性的具体状况，把企业的发展划分为成长和老化两个阶段，并根据 风险偏好、期望值、资金、主导部门、目标导向等因素的不同在此基础上把这两 个阶段细分为九个阶段 7 ；国内学者陈佳贵、黄速建则按企业规模对企业发展阶 段进行划分 9 等。 本文对企业发展阶段的划分借助了伊查克爱迪思博士的观点，认为企业的 灵活性以及可控性在很大程度 ：主导了一个企业所在的阶段。同时，作者认为， 企业在衰退阶段所而临的是这样的一个过程，其员工流失牢不断攀升、顾客忠诚 度不断丧失、再场占有率不断缩减，最终产品或服务淡出市场，企业进入破产清 算。在这样的一个过程，去讨论薪酬管理的匹配问题意义不大。因此，本文所研 究的企业发展阶段界定为从企业初创到成熟的过程，并基。j 二其灵活性以及可控性 的差异将这一过程划分为创业阶段、成长阶段和成熟阶段。 企业在创业阶段、成长阶段和成熟阶段，其产品与市场、财务和人力资源状 况都具有不同的特点，这些特点构成了企业在各个阶段的不同特征，并对企、i k 薪 酬管理产牛影响，从而导致了各个阶段薪酬决定标准、薪酬支付结构、薪酬制度 管理有着不同的特点。这些适应于企业某一发展阶段，同时与其它阶段不同的薪 酬决定标准、薪酬支付结构、薪酬制度管理就构成企业在该阶段的薪酬管理。 ( 2 ) 薪酬管理框架设定 g o m e z m e j i a 等认为，薪酬战略是在一些条件下，对企业绩效及有效利用人 力资源产生影响的薪酬政策选择。从结构的观点看，薪酬战略主要有三个维度： 薪酬基础，包括岗位、技能、绩效、资历、价值导向和公平性等；薪酬设计，包 括薪酬水平、薪酬结构和加薪等；薪酬管理，包括薪酬政策的集权程度、公开程 度、员工参与程度和政策灵活性等。【2 7 米尔科维奇等认为，薪酬战略是由企业战略和竞争战略决定的，为了获得企 业竞争优势而进行的一系列战略性薪酬决策。从决策的观点看，薪酬战略包括四 种决策；内部一致性，即同企业内不同职位之间或不同技能水平之间的比较； 外部竞争力，即抡业如何参照竞争对手的薪酬水平给本企业的薪酬水平定位；员 工的贡献，即企业如何通过薪酬体现员工的贡献，并引导员工创造更好的业绩； 薪酬体系管理，即对薪酬政策的制定、实施和修正过程如何进行有效的管理，特 别是薪酬沟通问题。 2 8 】 9 基于盘业发展阶段的薪酬管理分析及对策 借助于前人的定义，本文认为：薪酬管理是管理者存定情况下可以选择的 全部( 薪酬) 支付与管理方式，这些支付与管理方式将会对组织绩效产生很大影 响。薪酬管理在本文的具体内涵包括：薪酬决定标准，薪酬支付结构，薪酬制度 管理。 薪酬决定标准 薪酬决定标准是指企业在进行薪酬支付时，用于决定薪酬分配的依据。由于在 确定标准时，岔l k l i 仅需要考虑从哪些方面来设立分配标准，同时还需要考虑这 标准本身的性质( 究竟是定性还是定量测度) ，因此本文对薪酬决定标准的定义也 就涵括了这一层而。对丁究竟按照哪一种或者哪几种依据来决定薪酬，或在吲时采 用儿种依据时以哪一个为主导，以及这一依据本身的性质又如何，这将取决于企业 的具体状况。 a 基于岗位或技能。传统薪酬制度通常按岗位米决定薪酬，认为岗位分析 能够科学地衡量个岗位对公司的价值，可以避免薪酬的决定受人为因素的影 响。然而，随着企业经营环境的变化，岗位所承担的职责和工作内容，以及岗位 的相对重要性会不断变化，因此企业很难用过去的岗位分析结果来衡量现在的岗 位对公司的贡献。此外，同一岗位，工作人员不同，其绩效也不同。因此，按岗 位支付薪酬难以保证其激励的公正性。 2 9 1 技能薪酬观认为，员工尤其是掌握多种 技能的员工是公司竞争力的源泉，企业应该根据员工的技能水平来决定员工的薪 酬。但是，技能薪酬往往依据员工能做什么，即员工可能为公司做出的贡献，而不 是对企业的实际贡献来决定员工的薪酬，这容易导致员工薪酬与公司绩效相脱节， 不利于公司的持续发展。1 3 0 1 b 基于绩效或资历。许多学者认为，应该依据组织目标和公司衡量绩效的 能力来决定是根据绩效还是资历来确定薪酬。如果公司确实能够精确地衡量绩 效，并且相应地支付薪酬，那么这种薪酬制度就足公平的，并且也是有作用的； 否则，这种薪酬制度就足不公平的，甚至具有极大的破坏性。【3 1 1 根据资历支付薪 酬的一个假设前提就是：员工的资历越牛富，为企业创造价值的能力就越大。同 。企业在决定薪酬时，可能i a - l i t = l - 会考虑采用几种薪酬标准比如同时使用技能与绌效，在决定绩效薪酬时， 又考虑个人绩效还是公司绩敛占的权重更人。但这几种决定标准之间是否存在着必然的相关关系，本文对 此1 i 做进一步的探讨 1 0 第一章绪论 时，员工的资历比较直观，容易确定，实施起来也比较容易。许多公司希望能根 据绩效来决定员工薪酬，但由于无法客观衡量绩效，最终还是根据资历来支付薪 酬。 c 基于个人绩效或团队绩效。这个问题涉及上面提到的绩效问题。学术界 一直认为，把个人绩效作为决定个人薪酬的依据具有很大的激励性。 3 2 1 但是，由 于管理者难以精确地衡量个人绩效，经常导致绩效和薪酬不一致。如果员工感 觉不到它们之间的强相关性，那么薪酬制度就无法发挥应有的激励作用。团队 绩效薪酬的前提，一是公司目标或工作本身要求员工之间的合作，二是团队内 每一个成员的贡献难以精确衡量。 ”1 采用团队绩效可以避免衡量个人绩效这个 难题，增加团队成员的合作意愿，侗容易导致个人机会主义行为的产生。使用 基于个人绩效的基薪和基于团队绩效的奖金这种复合型薪酬制度，个人奖金根 据个人绩效来发放，可以充分利用个人绩效薪酬和冈队绩效薪酬的优势。 3 4 1 d 基于公司绩效或部门绩效。熏视部门绩效有助：提高各部门员工为本部 门工作的积极性，但容易导致部门问丧失协作精神，而且不利于总部对部门以 及部门之间的行为进行控制和协调。而如果仪使用公司绩效标准，有些能力不 强的员工又得到了不该得到的收入，从而导致薪酬分配不公，挫伤员工的工作 积极性。【3 5 j e 定性或定量测度绩效。定量测度能够比较精确地反映部门或者个人的绩 效水平，从而能够比较公平地确定薪酬。因此，企业一般倾向于用定量指标来 衡量绩效，但这也取决于定量数据的可获得性、精确性及部门之间的业绩界限 的明晰性。部门之间的业绩界限清晰，数据容易获得，企业倾向于采用定量绩 效；反之，则倾向j ：采用定性绩效。 f 基本薪酬高于或低于市场标准。一般而言，公司的基本薪酬高于市场标 准，能够提高公司吸引和留住员工的能力，并让员工感觉到自己属于一个层次 较高的团体。然而，要使基本薪酬居于市场领先地位的一个前提就是考虑企业 未来的现金流状况，即企业是否能够在不影响其现金流的情况下，持续向员_ t 支付很高的基本薪酬 基于企业发展阶段的薪酬管理分析及对策 薪酬支付结构 本文定义的薪酬支付结构不仅足指在同一个企业内部，基于不同岗位、技 能水平或绩效表现而进行薪酬支付的差异( 工资结构) ，同时也涵括了对所支付 薪酬的各个构成部分及其比重的讨论。不同的t 资结构意味着企业内部相对工 资水平的高低，这与差异性的薪酬构成配比一样，会对员工的行为产牛不同的 激励效果。选择什么样的薪酬结构取决于企业的具体状况。 a 工资结构。以往的研究认为，陡峭的工资结构( 差异性火) 富有很强的 激励性，因为晋升或者奖励的效应对吸引和留置高水平的员工而言必不可少。 总的而言，这一观点更多地强调了竞争的诈面效应。然而，当员工对于彼此的 产出水平具备影响能力时，工资差异带来的竞争性可能会使员工放弃彼此之间 的合作，甚至进行蓄意或敌对性破坏，以抑制他人的产出来凸显自己的绩效从 而获取到报。 b 固定薪酬和变动薪酬。固定薪酬比例高，意味着风险低，但预期总收入 也低；而变动薪酬比例高则意味着风险高，但预期总收入也高。一般而言，对 于偏好风险的员工，低固定薪酬、高变动薪酬的激励作用大；对规避风险的员 工，高固定薪酬、低变动薪酬的激励作用大。m a r c i a 和r o b e r t 认为，是否采取 高变动薪酬，除了要考虑员工特征外，还要考虑企业的外部环境、组织特征等 冈素，企业在竞争激烈、支付能力较强时，应该支付高比例的固定薪酬。 3 6 】 c 短期激励和长期激励。许多有关高管薪酬的研究在这个方面存在冲突。 一些观点赞同向经理提供短期激励，使他们关注组织的短期绩效，尽管这姥绩 效和公司的长期目标可能彳i 一致。 ”1 同时，完全关注公司的长期目标，就意味 着放弃短期薪酬所能够产生的激励，而这些激励往往有助于使经理的行为和公 司目标一致。倾向于给予经理短期激励的原冈是短期绩效容易衡量，且相关信 息容易获得；长期绩效很难衡量，而且经理一般不火愿意接受长期目标，因为 风险太大导致结果不确定。不过，具有企业家精神的管理者，往往愿意接受长 期激励，因为这使得他们和企业成为命运共同体，增强企业对其的信任，使其 在经营企业的过程中具有更大的权力空间。 1 2 第一章绪论 d 福利和津贴。福利是企、i k 通过增加福利和设施、建立各类补贴制度、举 办文化体育活动、为员工提供生活方便、减轻员工生活负担、丰富员工文化生 活等一系列事业的总称。 3 8 1 员j 福利往往采取实物或者延期支付的形式，与劳 动能力、绩效祁工作时闯的变动没有直接的联系。津贴通常是企业在财务允许 的前提下，为重要职位或者突出表现的员工支付的额外经济报酬，在氽业中一 般只有少部分的员工能够获得。 e 非经济薪酬和经济薪酬。l a w l e r 和约翰e 特鲁普曼等认为，公司要 获取更有竞争力的地位应该重视非经济薪酬，如成就、认可、培训机会、工作 环境、职业发展前景等，以满足员工的精神需要。 3 9 】 3 0 1 f 日是，就需求层次而吉， 员工只有在对经济薪酬基本满意的基础上，才会重视非经济薪酬。 薪酬制度管理 薪酬制度管理是指制定和调整薪酬制度的行为方式和决策标准，包括授权 程度、员工参与方式、薪酬内外导向性、薪酬等级状况、薪酬支付方式以及薪 酬制度的调整频率。选择什么样的管理机制，也取决于每一种机制的特征和具 体的企业状况。 a 集权管理与分权管理。薪酬制度由总部还是部门来制定，是集权与分权 管理的区分标准。一般而言，部门独立性小的公司，其薪酬制度倾向于由总部 统。制定：反之，由部门决定自己的薪酬制度。 b 员工参与度。员工低参与度意味着薪酬制度主要反映公司高管人员的意 志，高参与度意味着员工可以根据自己的需要来影响或决定薪酬制度的内容。 前者导致薪酬制度难以满足员上的真止需要，而后者则能够避免上述问题，从 而提高员工满意度。 c 内部公平o j 外部公平。薪酬制度的重点究竟是内部公平还是外部公平的 依据是各部门的自治程度。如果各个部门倾向于自治，那么部门之问的薪酬制 度的可比性就很小，也就不必追求内部公平，外部公平则成为主要的关注点。 而对于部门之间依赖性很强的公司，恰好相反。 d 公开或秘密支付。秘密支付会导致员工之间互相猜疑，降低信任水平； 基于企业发展阶段的薪酬管理分析及对策 而公丌支付则能增加企业管理的透明度，让员工知道企业薪酬体系的运行状况， 减少甚至杜绝在秘密支付过程中可能存在的以个人好恶取代客观标准的弊端。 3 9 】 公开支付不仅田。以有效发挥薪酬的激励作用，而且还可以迫使管理者有效地管 理薪酬制度。但是，公开支付薪酬会导致优秀员工遭受排斥、非优秀员工不合 作和相瓦攀比等问题，从而不利于企业经营。g o m e z m e j i a 认为，重视犬担风 险、 乏期目标导向的企业比较适合公开支付方式。【4 叫 e 薪酬制度偏剐性还是偏弹性。偏刚性的薪酬制度意味着员工能够较好地 预测未来的薪酬状况，有助于稳定人心，但难以适应环境的变化。偏弹性的薪 酬制度在环境发生变化时容易进行调整，具有较强的适应能力，但容易造成过 去的薪酬政策难以发挥作用，员工对其末来的薪酬状况兀法预测，不利于稳定 人心。薪酬制度应该兼具刚性和弹性两种特征。 4 1 总结前述界定，本文所使用的薪酬管理框架如图1 2 所示： 1 4 第章绪论 四、研究的内容 基于岗位或技能 i i g _ * i ；m s = 黧= r ； 基于绩效或资历 基于个人绩效或团队绩效 ； m i i i g ；# i 扼蓦尊? ：i 瓣 二；2 lc ， * 黼 薹# # l i 基于公司绩效或部门绩效 鞲“溉z “t # t 茹喾；i i 1 1 ； ；一黼* # ，镕冀i 定性或定量测度绩效 i ； ”# 尊i i 粼 ：蕊嚣薯嚣姜嚣j j 赫i ，t 戳黼；粼v 滔 基本薪酬高于或低丁二市场标准 工资结构 糍i 娥糍露簿继鳓i 豢蕊麓 固定薪酬和变动薪酬 m = ：黧= 量 ； ；+ ； ； ； 。i ：”一j ：“ 短期激励和长期激励 。，。“”* 萁i 糍 i ； ； ； ；| i * ，；糍 福利和津贴 、j 蜊潮瓣 1 1 i 掣鹊i 喾嚣i w 勰i * 删、 非经济薪酬和经济薪酬 集权管理与分权管理 鬻1 ；糍鹪x * “；描一蕊鳓。鳓螂“ ； ，i i 员工参与度 $ 搿# 二| | 簿氍燃；搿i “i * 黧* l g 瓣i 臻