（企业管理专业论文）基于供应链的中小企业风险管理.pdf

提要 2 0 世纪8 0 年代以来，在全球化经济浪潮、社会信息化和知识创新的推动下， 企业纷纷开始实施供应链模式。受到销售促销、季节性因素和荐订货数量等决策标 准的影晌，供应链的不确定性也变得越来越大。与此同时，供应链中断的风险也增 加了。这不仅仅是受诸如自然灾害、罢工或恐怖袭击等外部事件的影响，同样也受 到企业战略调整的冲击。由于经营模式的改变、许多企业都经历过供应链风险状况 的变化。 我国中小企业因规模经济、追逐利润、分散经营风险、快速有效地响应市场需 求以及提高企业竞争力等原因，开始运用供应链管理。但这种新的管理模式，是否 完美呢，是否是低风险的呢，他又存在哪些风险呢? 本文从以上几个角度分析了基 于供应链的中小企业风险管理问题，其中主要风险为外包风险和合作风险，并运用 s 公司的实际案例，采用情景模式方式进行了案例分析，并对三种情景提出了相应 的解决措施。 关键词：供应链中小企业风险管理 a b s t r a c t f r o mt h e 1 9 8 0 s ，u n d e rt h ew a v eo fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o n ，t h e i n f o r m a t i o ns o c i e t ya n dk n o w l e d g e i n n o v a t i o n , m a n yc o m p a n i e ss t a r tt o a p p l ys u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t u n d e rt h ei n f l u e n c eo fs a l e s ，s e a s o n s c h a n g e , a n dt h en u m b e ro fr e o r d e rd e c i s i o n s ，t h eu n c e r t a i n t yo fs u p p l yc h a i n i sb e c o m i n gi n c r e a s i n g l yb i g m e a n w h i l e ，t h er i s ko fi n t e r r u p t i o ni sm u c h b i g g e rt h a nb e f o r e ，i n c l u d i n gn a t u r a ld i s a s t e r s ，s t r i k e so rt e r r o r i s ta t t a c k sa n d t h ec h a n g e so fc o m p a n y ss t r a t e g i c a d j u s t m e n t a st h eb u s i n e s sm o d e l c h a n g e s , m a n yc o m p a n i e sh a v ee x p e d e n c e dt h ev a r i a b i l i wo fs u p p l yc h a i n m a n a g e m e n t b e c a u s eo ft h ee c o n o m i e so fs c a l e ，t h ep u r s u i to fp r o f i t ，s c a t t e r e d o p e r a t i o nr i s k , r e s p o n s et om a r k e td e m a n da n d i n c r e a s i n g t h e c o m p e t i t i v e n e s s ，t h es m b si nc h i n ab e g i nt ou s es u p p l yc h a i nm a n a g e m e n t b u tw h e t h e rt h en e wb u s i n e s sm o d e li sp e r f e c to rn o t ，w h e t h e ri td e c r e a s e s t h eo p e r a t i o nr i s ka n dw h e r ed o e st h er i s ke x i s t ? t h i sp a p e ra n a l y z e st h e a b o v et h r e ea s p e c t s ，i n c l u d i n gt h em a i nr i s ko f o u t s o u r c i n ga n dc o o p e r a t i o n w eu s ec o m p a n ysa st h i sp a p e r s c a s e ，a n du s es i m u l a t i o ns c e n a r i o s m e t h o d st oa n a l y z et h ec a s e ，t h e nr a i s e ds o m em e t h o d st oa v o i dt h es u p p l y c h a i nr i s k k e y w o r d s ：s u p p l yc h a i n ，s m b s ，础s km a n a g e m e n t 第一章绪论 第一节研究背景 经济全球化的发展，使当今市场的不确定性因素也随之越来越多。近些年来， 科技的发展和随之的信息系统的研发等因素的驱动，在绝大部分领域里，需求变动 变得越来越大。与此同时，产品与技术的生命周期也明显缩短了，产品的竞争性又 使这些产品生命周期的预测难以准确预测。再加上促销、季节性因素等影响，不确 定因素更加大了。 受外部风险诸如自然灾害、罢工等影响，同时也受到企业战略调整的冲击，企 业经营模式的改变，许多企业都经历过供应链风险状况的变化，供应链中断的风险 也增加了。譬如，精益生产1 、外包以及减少供应商规模的总体趋势，都潜在地使供 应链风险增加了。 供应链中的偶然事件和不可预知事件会严重影响整个供应链上所有企业的财务 问题。一项针对北美地区所作的研究表明，一旦公司的供应链中断，并且这种情况 为公众所知，公司的股票价格将会受到严重影响 2 0 0 3 年，一家美国的调查咨询公司g a t n e rg r o u p 预言，1 5 的企业将会受到某 种形式供应链中断的影响，并且这些企业中的6 0 会因此退出该行业。例如，隶属 于福特汽车公司的l a n dr o v e r 公司2 0 0 2 年宣布，因其唯一的汽车底盘供应商 u p f t h o m p s o n 公司已经破产，迫使公司不得不终止四轮驱动车的生产。根据公司长 期的生产经验，建立另外一条可供选择的供应源大约需要6 个月的时间。这样一来， 相关成本将急剧上升，l a n dr o v e r 公司别无选择，只能资助该供应商，以使汽车底 盘的生产得以继续进行。 在这样的经济环境下，许多中小企业也自觉不自觉地加入到应用供应链的企业 当中，但是中小企业在财力、物力、人力等方面都不能与大企业相提并论，所以中 小企业比大企业面临着更大的供应链风险。因此，中小企业必须加强对供应链风险 管理的防范与控制。 精益生产( l e a np r o d u c t i o n ，简称l p ) 是美国麻省理工学院根据其在“国际汽车项目”研究中，基于对日本丰 田生产方式的研究和总结，于1 9 9 0 年提出的制造模式 第二节文献综述 一、供应链的定义 2 0 世纪8 0 年代以来，在全球化经济浪潮、社会信息化和知识创新的推动下， 企业纷纷开始实施供应链模式。但供应链尚未形成统一的定义，许多学者都从不同 角度出发给出了许多不同的定义。 美国学者h a r r i s o n 2 认为：。供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品 和成品，并且将成品销售到用户的功能网” 全球供应链论坛3 认为：。供应链是为消费者带来有价值的产品、服务以及信息， 从源头供应商到最终消费者的集成业务流程。” 美国供应链协会对供应链的概念给出了权威性的解释，“供应链，目前国际上广 泛使用的一个术语，它囊括了设计生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应 商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的 采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，订单的录入与管理，渠道分销及最终 交付用户。” 我国学者马士华4 认为：“供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金 流的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品以及最终产晶，最后由销售网络把 产品送到消费者手中的，将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成 个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟 的节点企业，从原材料的供应开始，经过不同企业的制造、加工、组装、分销等过 程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而 且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相 关企业都带来收益。” 二、供应链管理 美国供应链专家r o b e r t 5 认为，供应链包括了产品从原材料阶段一直到最终用户 手中这一过程中，与产品的流动和转化，以及伴随的信息流动有关的所有活动。信 2 a m 嘲l v c ，g g b r o w n ，t p l i a 帆l l t r a f i o n ，g l o b a ls u p p l y c h a i n m a n a g e m t a td i g i t a l c o 币o r a t i o n , l n k d k 1 9 9 5 ，2 5 0 、i m p 6 9 - 9 3 。g l o b a l p p l yc h a i nf o r u m 马士华，供应链管理，机械工业出版社2 0 0 0 年6 月，第4 l 页 。r o b e r t e s p e k m a n ，j o h n w , k a m a u f f j r ，n l l d a s m y h n a n e n a p i d c a l i n v e s t i g a t i o n i n t os o 耐y c h a i n m a n a g e m e n t ：a p e r s p e c t i v e o n p a r m e r s h i p s , i n t e r n a t i o n a l j o u r n a l o f p h y s i c a l d 妇栅砌n l o g i s t i c 3 m a n a g e m e n t , 1 9 9 8 , 2 8 ( 8 ) ，p p 6 3 0 - 6 5 0 2 息在供应链上可以向下流动，也可以向上流动。供应链管理是通过改善供应链关系 丽对这些活动进行集成( 整合) ，从而获得持续的竞争优势。 e v e n s 乇1 为；“供应链管理就是通过前馈的信息和反馈的物料流及信息流，将供 应商、制造商，分销商、零售商直到最终用户连接成一个整体的模式。” 全球供应链论坛给出的定义为：“供应链管理是从提供产品、服务和信息来为用 户和股东增添价值的，从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。 我国学者在研究供应链管理概念时，特别倾向于将供应链与供应链管理分开来 定义。例如，马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流，资金流 的控制，从采购原材料开始，到制成中间产品，最后由销售网络把产品送到消费者 手中的将供应商、制造商、分销商、零售商直至最终用户连成一个整体的功能网链 结构模式。供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应 链上个企业分担的采购、生产、分销和销售的职能，成为一个协调发展的有机体。 这一定义将供应链定位在功能网链结构上，而对供应链管理的定义则以它的任务来 限定 综上所述，本文认为供应链管理是指为实现供应链整体效率的提高，采用集成 的管理理念和方法，从原材料阶段直到交付最终用户的过程中，对相关产品的物流、 信息流、价值流、资金流以及业务流进行计划、组织、执行、协调、控制和反馈等 活动。 三、供应链风险管理 任何事情都具有两面性，当人们看到供应链带来的效益时，也应当看到供应链 给企业带来的风险。虽然国内外学者已有不少人对供应链环境下的风险问题进行了 研究，但目前对供应链风险的研究还没有形成统一的风险管理体系。本文从以下几 方面来介绍供应链风险管理研究的现状。 ( 一) 风险识别 要想进行有效的供应链风险评估，首先就要对供应链风险进行识别，h a l l i k a s ( 2 0 0 2 ) 和c r a n f i e l d ( 2 0 0 2 ) 分别对供应链风险的识别做出了评论，其基本含义 如下：第一、各种不确定因素是供应链风险的来源；第二、在需求管理中，存在牛 鞭效应，该效应加大了供应链风险；第三、由于供应链中各企业是相互联系的，所 b 如：出蛐甄曲i 强皿l 垃蛳锄幽蛐如此嫂2 蛆监蚀2 2 强毁| h 丘l2 蚴生生且l 五日 3 以供应链上任何一个节点企业出现问题都有可能造成供应链上其他节点企业的严重 损失。甚至有可能导致整条供应链的破裂和失败。 ( 二) 风险评估 p r a t e r ( 2 0 0 1 ) 提出了供应链暴露的概念。他认为供应链暴露是外部脆弱性和供 应链敏捷性之间的关系。p r a t e r 在文章中定义了供应链暴露( s u p p l yc h a i ne x p o s u r e ) 的概念7 节点企业通过制定柔性战略，包括如何获取资源、生产和运输等，使得供 应链的敏捷性得到了很大程度的提高。但是，这一战略也有其不利方面，那就是使 供应链的复杂性和不确定同时增加了，迸而提升了供应链的脆弱性。因此如何平衡 敏捷性和脆弱性的关系成为了风险评估的一个衡量标准。 h a l l i k a s 8 ( 2 0 0 4 ) 则是根据风险事件出现的概率和供应链风险带来的损失来评 估供应链风险。h a l l i k a s 所指的损失主要指向企业财务上的损失，并且h a l l i k a s 还把信任、荣誉等柔性因素造成的损失计入企业损失部分。因为，从长远来看，这 些因素对企业的效益来讲也是很关键的。 上述国外学者大都是对供应链的风险进行定性的分析，中国的丁伟东等( 2 0 0 3 ) 提出了供应链可靠性评估矩阵，主要包括四个步骤：第一，选择评估对象，确定评 估因素集i 第二，根据实际需要，划分评定等级，确定评语集；第三，对各要素进 行评价，并建立模糊矩阵和权重集；第四，计算评估结果。 ( - - ) 风险管理过程 最早提出供应链风险管理过程的是l i n d r o t h ( 2 0 0 1 ) ，他提出的风险分析框架包 括供应链单元分析、供应链风险类型和供应链风险控制。 c r a n f i e l d ( 2 0 0 2 ) 年提出了一个四阶段的供应链风险管理框架，更强调供应链 风险范围和构成要素的确定。 d e l o i t t e 管理咨询公司( 2 0 0 4 ) 将s c r m 过程分为四个阶段：风险识别、s c r f 战 略的选择、战略的执行和实旅、s c r m 过程和结果的监控。 通过上述文献综述，可以看出，目前国内外学者已经建立了较为清晰的供应链 风险管理体系，但是基于供应链的中小企业风险管理的研究还很少，国内研究中小 企业的文章或者只研究中小企业的供应链实施状况，或者只研究中小企业的风险管 7 即外部脆弱性和供应链敏捷性( a g i h t y ) 之问的关系。 a i # m m a y r m t h e f u t u r e o f j i t ：t i m e w i l l t e l l 【j 】t r a n a p o r t a n d d i s t r i b u t i o n , 2 0 0 1 ，( 1 2 ) ，即1 8 2 3 s u p p l yc h a i nr i s k 蝴m t 4 理，而在经济全球化的大环境下，为了保证中小企业健康、良好的运转，中小企业 就必须关注自身的周围环境，对自己所处供应链进行研究，识别自身的风险。本文 将详细的论述在市场竞争日益激烈的经济环境下，中小企业所面临的供应链风险， 并运用情景分析法结合案例进行详细的分析。 第二章中小企业供应链应用现状 第一节中小企业的界定 对中小企业的界定，我国现在执行的是2 0 0 3 年颁布的中小企业标准暂行规定， 规定中对中小企业的界定规定见下表： 工业，中小型企业必须符合以下条件：职工人数2 0 0 0 人以下，或销售额3 0 0 0 0 万元以下，或资产总额为4 0 0 0 0 万元以下。其中，中型企业必须同时满足职工人数3 0 0 人及以上，销售额3 0 0 0 万元及以上，资产总额4 0 0 0 万元及以上；其余为小型企业。 建筑业，中小型企业必须符合以下条件：职工人数3 0 0 0 人以下，或销售额3 0 0 0 0 万元以下，或资产总额4 0 0 0 0 万元以下。其中，中型企业必须同时满足职工人数6 0 0 人及以上，销售额3 0 0 0 万元及以上，资产总额4 0 0 0 万元及以上；其余为小型企业 批发和零售业，零售业中小型企业必须符合以下条件：职工人数5 0 0 人以下，或 销售额1 5 0 0 0 万元以下。其中，中型企业必须同时满足职工人数1 0 0 人及以上，销售 额1 0 0 0 万元及以上；其余为小型企业。批发业中小型企业必须符合以下条件：职工 人数2 0 0 人以下，或销售额3 0 0 0 0 万元以下。其中，中型企业必须同时满足职工人数 1 0 0 人及以上，销售额3 0 0 0 万元及以上；其余为小型企业。 交通运输和邮政业，交通运输业中小型企业必须符合以下条件：职工人数3 0 0 0 人以下，或销售额3 0 0 0 0 万元以下。其中，中型企业必须同时满足职工人数5 0 0 人及 以上，销售额3 0 0 0 万元及以上；其余为小型企业。邮政业中小型企业必须符合以下 条件：职工人数1 0 0 0 人以下，或销售额3 0 0 0 0 万元以下。其中，中型企业必须同时满 足职工人数4 0 0 人及以上，销售额3 0 0 0 万元及以上；其余为小型企业。 住宿和餐饮业，中小型企业必须符合以下条件：职工人数8 0 0 人以下，或销售额 1 5 0 0 0 万元以下。 规定中，职工人数以现行统计制度中的年末从业人员数代替；工业企业的销售 额以现行统计制度中的年产品销售收入代替；建筑业企业的销售额以现行统计制度 中的年工程结算收入代替；批发和零售业以现行统计制度中的年销售额代替；交通 运输和邮政业、住宿和餐饮业企业的销售额以现行统计制度中的年营业收入代替； 资产总额以现行统计制度中的资产合计代替。” ”蔡宁，中小企业竞争力与创业板市场，科学出版杜，2 0 0 4 年5 月。第3 页 6 第二节中小企业实施供应链的动因 在市场竞争日益激烈的今天，我国的中小企业要在经济全球化和市场竞争中立 于不败之地、求得生存和发展，实施供应链管理是十分必要的，具有重要的现实意 义。中小企业实施供应链的动因主要有以下几点： 一、规模经济动因 按照权威性的包括拉夫经济学辞典的解释，规模经济指的是；给定技术的条件 下( 指没有技术变化) ，对于某一产品( 无论是单一产品还是复合产品) ，如果在某些 产量范围内平均成本下降( 或上升) 的话，就认为存在着规模经济( 或不经济) 。按 照这个定义，企业要想实现规模经济只能依靠自身规模的扩大以往，这种规模的 扩大无非就是通过合并或者兼并。然而，这种方式有他的局限性，那就是扩大有其 边界性，并不是企业规模越大，越经济。超过一定程度的扩大，只能导致规模经济 的下降，出现规模效益的减少。这也是因为，当企业规模扩大到一定程度后，组织 结构也将复杂化，代理问题也就凸现出来，信息传递所遇到的阻碍也会增多，管理 成本将相应的提高。 从另外一个角度来看，中小企业由于其存在各种发展障碍，要想获得单个企业 的经济规模不是那么容易。那么通过各种途径的联盟，对于联盟中的各个企业都是 有利的。中小企业参与供应链就是这么一种联盟，他能够利用专业分工为自己节约 例如生产成本、交易成本等成本。这样，从某种角度上说，也是一种规模经济。并 且，这种规模经济要比企业集团型规模经济要有更多的生产经营自主权，避免出现 “马歇尔冲突”“。 二、追逐利润的动因 第一，对于任何一个企业来说，追求利润永远都是企业存在的理由，供应链管 理使得企业间的供求关系通过各种长短期合同固定下来了，这一点对于中小企业来 说尤为重要。因为，在没有订单的时候，中小企业可以依靠供应链关系来调整自己 的生产，并可以把自己的经营重点放在如何节约成本、研发新的产品以及提高生产 效率等目标上。 第二，提高利润的第二种途径就是降低企业的费用，而实施供应链管理正好可 以降低企业的交易费用。这种交易费用会耗费大量成本，例如，从搜寻交易对象、 即如何求得市场竞争和规模经济之间的有效、合理的均衡，获得最大的生产效率 讨价还价、订立契约、监督契约执行、维护交易秩序、解决交易纠纷以及对违约加 以惩罚等供应链的各方，包括中小企业都能从中获利，可以说是一种。多赢”模 式。 三、分散经营风险的动因 随着中国经济的市场化和商业化，其内在动力和外在吸引力均在与日俱增，市 场竞争表现出日益的激烈性和残酷性，而就运转企业的经营以及管理团队而言，就 需要主动的管理其经营风险。提高销售收入是降低风险的方法之一，这就需要中小 企业不断地加大技术创新、加大研究开发。再者随着经济发展、消费者生活水平的 提高，消费者的需求日益呈现多样化。同时，科技的突飞猛进发展，使企业可以不 断提高产品的技术含量，推出符合消费者需求的新产品。产品的生命周期越来越短， 迫使企业应该更快一步的开发新产品。 然而中小企业由于自身在技术上以及研发资金支持上都较大型企业落后，所以 对单个企业来讲。这种成本和风险都是相当的大。并且在研发新的产品时，又会面 i 晦丧失新机遇的危险。在这种情况下，中小企业需要转向各种可能性的合作，与供 应链上各节点企业进行联盟，从而起到分散自己经营风险的目的。 四、快速有效地响应市场需求动因 对于企业来讲，永恒不变的使命在于不断把握商机，但是商机并不会永恒存在， 所虬中小企业一旦发现新的商机，它将面临着能否迅速有效地设计出一套应对该商 机的方案并加以实施的挑战。有时候单个企业会而临能力有限的困境，在此情况下， 企业如果能够找到一个能和自己互补的合作伙伴，并和对方形成供应链同盟，将会 是最好的选择。这样企业不仅可以使用自己的内部资源，还可以使用同盟的外部资 源，最大限度的扩大索取资源的能力并降低企业的成本。同盟内相关企业并行协作 研发，必定会大大缩短研发时间，使企业能够缩短响应市场的时间，更快的把握市 场商机。 海尔集团的总裁张瑞敏曾经说过：“8 0 年代对企业来讲，制胜的武器就是品质。 就是品质管理，到了2 0 0 0 年新经济时代，对企业来讲，制胜的武器就是速度。“2 这 里的“速度”就是最快地满足消费者的个性化需求。用户不但要求厂家按期交货， 而且要求的交货期越来越短。 ”海尔张瑞敏谈物流与现代企业管理 在大规模定制”生产的今天，各层级的顾客有着各自的需求，优化企业的供应链， 利用同盟能够更好地为客户设计个性化的产品，满足需求多样化的要求。这也使企 业提高了把握商机的能力。 五、提高企业竞争力动因 战略协作是供应链管理的一个关键点，这样才能使供应链上的各个企业最大程 度的发挥其核心竞争力和整体优势。中小企业往往专业分工比较单一，因此在协同 运作中，各个节点企业把主要力量集中于自身的核心业务，并把非核心业务外包， 有利于发挥比较优势，实现资源共享和优势互补，而且与此同时，提高了该供应链 的整体竞争力。提高供应链竞争力的同时，也是中小企业提高自身竞争力的有效手 段之一 获取信息的能力是当今企业核心竞争力的评价标准之一，而中小企业参与供应 链能使其扩大获取信息的能力以及学习大型企业先进技术的机会。例如，丰田公司 的下游中小企业承包丰田公司的某些零部件生产时，常常能够获取相关的设计图纸， 还能从丰田公司派出的技术人员那里学到先进的技术，这对这些中小企业提高技术 水平起到了不可忽视的作用。 从另一方面看，大型企业的网络建设一般较为优秀，与他们接通信息网络，能 提高中小企业的信息利用效率，以获得更高的经济效益、降低企业的交易成本，从 综合水平上提高竞争力。 六、中小企业寻求自身长期发展的动因 在我国，大多数企业的管理体制与运作模式受到“凡事靠自己”的思想影响非 常严重，这使企业逐渐成为了一个封闭的系统。仅仅考虑自己的生产过程，而没有 过多的考虑其他各种对企业竞争力有影响的因素。企业的供应、生产以及销售没有 形成一个链型结构，这些活动基本上是各个企业单一管理，没有任何的协同运作。 各供应商之间没有任何协调的计划，供应商、制造商和经销商之间都缺乏战略伙伴 关系。并且多数情况下，他们都从短期效益出发，相互之间没有信任。 在企业内部，长期以来以各部门的自身效益来评价部门效益，使得部门主义思 想盛行。这种孤立式的评价方法，往往造成各部门一味追求部门利益，扭曲物流、 信息流，内部协调不健全，最终损害了企业整体利益。 ”大规模定制( m a s sc u s t o m i z a t i o n ) 是指对定制的产品进行个性的大规模生产以及进行服务 9 鉴于上述情况，为了使企业能够在激烈的竞争环境中得到生存和发展，必须改 变以往的管理模式。为了企业获得长期发展，实施供应链刻不容缓。 综上所述，中小企业实施供应链管理可以为他们带来诸多利益，也有利于中小 企业提高企业的竞争力。 第三节中小企业实施供应链管理中存在的挑战 信息技术对于现代企业的发展已经发挥了不可磨灭的作用，而供应链系统正是 这一技术广泛应用的一部分供应链系统在企业经营战略管理中，仍然算是一个新 生事物，尤其对于中小企业来说更是如此。因此，中小企业实旌供应链管理还存在 很多挑战，包括外部因素和内部因素，例如一国或地区的经济发展水平、市场的竞 争环境以及制度等基础设施条件。具体挑战如下： 一，经营诚信度的挑战 从整体上讲，合作运行是供应链系统的基本模式。但是，合作需要有良好的宏 观经济运行秩序，有健全的法律法规制度。不仅如此，更为重要的是供应链参与者 要有良好的诚信度。然而，从目前的现实情况来看，以上各方面在各地都存在着这 样那样的问题，导致中小企业经营的诚信度较低，进而在一定程度上阻碍了企业之 间的合作更进一步的结果是，中小企业因合作失败和诚信问题所形成的损失将使 合作难上加难。这就不利于中小企业建立长期而又稳定的合作关系。 二、企业运作模式规范性的挑战 信息化的供应链有利于提高企业的效率，但是为了更进一步的提高经营效率， 客观上要求供应链上的各个参与者要有统一规范的运营方式，信息流转和商务运作 上有统一的标准。在这一要求下，企业就要进行适当的改造，包括改变操作方式以 及管理制度，更有甚者还要调整个别企业的战略步骤。这样一来，对于中小企业来 说，困难是相当大的。 三、信息共享方面的挑战 企业之间的相关资源共享是有效的供应链系统不可缺少的一部分，不仅如此， 供应链系统还要求各个参与者相互学习各企业的商务实践知识。然而目前，供应链 系统还没有办法实现这一目标，究其原因有如下几点：第一，缺乏标准化的信息处 理技术，例如各个企业在数据搜索、加工、保存、使用过程中的规则各不一样，导 1 0 致相关企业要想使用这些数据还需投入相当大的人力和物力。结果，导致信息传递 出现滞后性、间断性、危险性以及高错误率。第二，供应链共享区域内的企业对共 享信息各持己见，这会造成该合作区域的技术和运作方式的稳定性下降。第三，各 个企业还需要适当保护其商业机密，这对于建立较高程度的信息共享提出了一个棘 手的难题。如何理性地衡量这一点，及时稳妥的解决这一问题，对于中小企业来说， 不能不说是个挑战。 四、技术方面的挑战 尖端技术的支持对于建立供应链系统的一体化功不可没。然而，找到和使用合 适的商务运作程序来实施供应链系统一体化却是相当困难的，并且技术更新的速度 越来越快，客观上加大了这种选择的难度。新兴技术不断地改变着企业的商务运作 模式，加快了供应链的各个参与者运作模式的同步化，但是，企业能否适应新的技 术仍然是一个不确定数。再者，运用新的技术对于中小企业来说不一定是个正确的 决定。例如，当供应链系统中，仅有一家使用新的设备时，并不能就此提高企业自 己以及整个供应链的经营效率的。当且仅当，整个供应链系统都使用相关设备时， 效益才能得到体现 五、适应性的挑战 在信息爆炸的现在，如果企业自身对商机的把握没有灵活的应变机制的话，这 些信息将变成一堆信息垃圾，这一点也是大多数供应链系统实施中所面临的共同问 题。企业需要建立和实施的是一种容易升级换代的供应链系统，以提高供应链系统 的市场适应性，这对许多企业来说又是在技术上、组织上等多方面的挑战。不少企 业对供应链管理中的步骤和方案了解甚少，为了适应现代生产和管理，盲目上供应 链，反而适应不了这种运作模式。 第三章基于供应链的中小企业风险 第一节供应链风险因素 供应链风险因素可以分为两大类，一类是来自供应链外部的风险，主要有自然 灾害、政策、环境风险、经济风险等；另一类是来自供应链内部的风险，主要有供 给风险、需求风险、信息传递风险、外包风险和合作风险。 一、外部风险 ( 一) 自然风险 供应链的外部风险主要是指“天灾”风险，也即类似于地震、火灾、台风等自 然风险。例如，2 0 0 0 年，飞利浦公司的大火就是因为暴风雨中的雷电引起电压增高， 陡然升高的电压产生电火花点燃了车问的大火又如在台风期间，港口城市常常遇 到货轮不能进港、物料不能上岸，因而无法进行装配生产的麻烦。人类目前普遍面 临着环境恶化的挑战，天灾爆发的频率也越来越高，作为一种不可抗力，它将成为 供应链的致命杀手。 ( 二) 政治、经济、社会风险 相对于自然风险来说，“人祸”风险一般指的是政治、经济、社会风险，而且这 种认为因素要显得更加复杂。政治风险一般包括政局动荡，如罢工、战争等；经济 风险，如汇率风险和利率风险；技术风险，如独家供应商问题、技术的缺陷问题和 信息传递方面的问题等。 此类风险最为重要的表现是产业政策的规定和经济的波动。某一国家或地区在 其产业政策转型会对某些供应链或它的环节造成影响，可能会出现某些原材料短缺 或产品成本上升，甚至令某些环节受损使供应链发生中断。 二、内部风险 内部风险从本质上来讲，它是指因怎样构建和管理供应链而产生的风险。外部 风险可以被认为是不可控风险，但是内部风险却是可控制的，也就是说可以采用适 当手段进行规避。 ( 一) 供给风险 供给风险指的是企业供给中断的风险。这类风险主要来自对主要供应商的依赖、 采购以及低水平的供给管理。企业有时候为了实现降低成本的短期目标而忽视了规 避风险的长期目标，结果使得在供应链上出现独家供应商。在这种经营环境下，一 旦该独家供应商出现什么风险问题，或是发生关系破裂而导致供应中断，都会给整 个供应链带来重大的损失。例如，1 9 9 7 年2 月3 日，日本最大的汽车生产商丰田公 司宣布，由于其附属供应商a i s i ns e i k i 厂房发生一起灾难性火灾，公司已经暂停 了国内所有的装配线。丰田的好几种车型都是由a i s i ns e i k i 提供制动系统的，并 且a i s i ns e i k i 是制动装置比例限流阀的唯一供应商这场大火暴露出了丰田公司 非常著名的精益生产系统的一大缺点。并且大火发生后，丰田公司所需的重要零配 件只有半天的存货，不久之后，汽车制造商的生产线就停止了，而这同时又波及了 其他供应商的生产。但是在丰田的历史上，像这种彻底中止生产的灾难性事件并不 是首次发生。在1 9 9 5 年，公司经历了类似的事件，当时的阪神大地震，在神户地区 切断了公司与零配件制造商之间的供应线路。 ( - - ) 需求风险 顾客的需求风险“给供应链管理带来很大的风险。在顾客端的需求有微小的变异 时，对分销商会有较大的需求变异产生，而在制造商方面，则面临更大的需求变异。 这种供应链中下游企业的需求信息波动沿着供应链向上游企业逐级放大的现象称为 “牛鞭效应”，它使需求信息在从供应链的一端向另一端传递的过程中发生了严重扭 曲。 “牛鞭效应”的存在，会造成批发、零售商的订单和生产商产量峰值远远高于 实际客户需求量，进而造成产品积压、资金占用，使得整个供应链运作效率低下。 供应链条中涉及的企业越多，这种效应越明显，因而整个供应链的管理会变得越复 杂、困难。当供应链管理中发生“牛鞭效应”时，会对供应链产生诸多不利的影响： 制造商通常依赖分销商的销售订单预测产品、设计能力、控制库存及安排生产时间， 由于存在“牛鞭效应”，制造商面临的需求波动性很大，这给生产计划带来许多不确 定的因素，造成生产的平稳性较差，导致生产成本的增加；虽然最终产品的顾客需 求较稳定，但是，零售商、批发商、制造商、供应商的定购量变动性却越来越大， 因而造成库存过大，增加了供应链的库存成本、使供应与需求很难匹配，一方面积 压了大量资金，另一方面，又由于顾客需求的变化面临着库存陈旧的风险。在平均 需求保持不变的情况下，需求波动程度的大小直接影响着所需生产能力的大小，“牛 “周艳军供应链管理) ，上海财经大学出版社，2 0 0 4 年9 月第一版，第2 6 2 页 1 3 鞭效应”歪曲了需求信息，使需求的波动程度加大，从而使制造商盲目扩大生产能 力，结果是设计的生产能力大于实际的需求，生产能力利用率不高由于过度的需 求不确定性及需求变化，一方面导致供应链成本高、效益低，另一方面还使得销售 不畅，有效需求得不到满足，使供应链的潜在销售流失，因而导致供应链的效率低 下、竞争力不强，在竞争激烈的市场中，面临着被其他供应链替代的风险。 ( 三) 信息传递风险 供应链上成员之间存在着大量的信息传输问题，如果信息传递不对陈、不流畅 或者信息扭曲等等，这些都会导致供应链风险的发生。现在的供应链规模越来越大、 结构越来越复杂，因此导致供应链上信息传输错误的机会也会逐渐增多。例如：网 络传输速度太低、服务器不稳定、软件的缺陷和病毒，所有这些都可能严重影响供 应链的正常运作。我国一家著名的通信制造企业就曾因为信息传输问题，遭受巨大 的损失。为了确保本企业和整条供应链上的各节点企业不受损失，企业有必要采取 一定的措施来保证本单位的信息系统有良好的维护程序和规避风险的预警措施。 ( 四) 外包风险 外包是指企业在充分发挥自身核心竞争力的基础上，整合、利用其外部优秀的 专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、增强企业对环境的迅速应变能力的一 种管理模式。1 5 在2 0 世纪9 0 年代，进行外包战略是一个快速降低成本的有效工具。以运动鞋 制造业为例，这是一个需要在技术上不断投资的时尚行业。耐克是几乎把所有的生 产活动都外包出去，根据奎恩( q u i n n ) 和海默( h i l m e r ) ”观察，耐克这家全球最 大的运动鞋生产商将主要精力一方面放在了产品的研发上，另一方面放在了推销、 促销和分拨上，这个战略是耐克在2 0 世纪9 0 年代的年增长率达到了2 0 。然而在 2 0 0 1 年耐克由于某些产品库存过剩，而另一些缺货和送货延迟造成了利润的下滑， 耐克公司认为这一方面是由于美国经济的不景气，另一方面的原因则是供应计划系 统的实施过于复杂。所以，在各个企业都在争相进行外包，增强企业竞争力的同时， 应该清楚地认识到在供应链系统中存在的外包风险。这主要体现在以下两个方面： 首先，失去竞争知识的风险。将关键部件外包出去可能会给竞争对手以可乘之 ”h 蛳：峨鲫血m 益；篮m 岱血殴妇强型5 1 1 2 丛盥监呦皿h 虹i2 蚀5 生1 2 目1 日 ”o l l i m 和h i l 鹏r 指出，战略性资源外包( s t r a t e g i co u t s o u r c i a g ) 是培育企业核心能力，提高企业技术创新能力 和经济效益的资源管理策略和组织设计方法。 1 4 机。同样外包也就意味着公司将失去根据自己而不是供应商的时间表引入新技术的 能力。最后，将不同部件的生产外包给不同的供应商也许会阻碍新的想法、创新和 需要跨职能团队实现的解决方案的开发。 其次，产生目标冲突的风险。供应商和购买者之间往往具有不同并且冲突的目 标例如，当购买者将不同部件的生产外包出去的时候，希望达到提高灵活性的目 标，这需要具备能根据需要调整产品结构，以更好的达到供需平衡等能力。但是， 这个目标恰恰与供应商所希望达到的“长期、稳定和购买者能平稳订货的目标”相 矛盾。同时，供应商的边际利润相对较低，他们更致力于降低成本而不是增加灵活 性。 由于以上两方面的原因，企业在采用外包战略的时候，很容易丧失对这些业务 的掌控权，除此之外，过多的业务外包容易使供应链节点企业增加，而供应链任何 节点的失败都有可能导致供应链中断，所以环节越多的供应链，风险越大。 ( 五) 合作风险 供应链合作行为的发生是建立在以下几个前提上的：信任与承诺、合作标准、 互相依赖、兼容、管理者对不确定性环境的理解、关系的延伸。”由此带来的供应链 节点企业间的合作风险也是不容忽视的。然而在现实的供应链合作中，并不是建立 在信息完全共享的基础上的，所以在选择合作伙伴时，就存在着合作风险。 第二节基于供应链的中小企业风险 一、外包风险 中小企业的资源比较有限，然而在供应链管理下，企业可以利用其他企业的资 源来弥补自身的不足，发挥自身特长，把不足的环节外包出去，从而达到提高企业 竞争力的目的。 但是外包给中小企业带来收益的同时，也存在以下三方面的风险：生产外包风 险、物流外包风险以及信息技术外包风险。 ( 一) 生产外包风险 尽管资源外包给中小企业制造业发展带来了极大发展，然而从长期来看，由于 部门业务暴露在外包商的掌控之中，也使中小企业隐蔽着两方面风险。 ”约翰t 门茨尔，供应链管理概论) ，电子工业出版社，第4 6 页 1 s 第一、外包使业务质量失控。 企业采取外包本意是为了借助于外来资源来提升自己的品质，但这个会使企业 产品的质量无法控制而产生风险。企业采取外包后，企业自身的管理人员无法对外 包内容进行直接控制，因此在服务质量、成本和效率，承包商的服务品质可能达不 到企业的要求。最终将影响整个业务的发展。 第二、长期技术依赖导致自主创新不足。 先进的科学技术运用到现代企业生产中也越来越多，由于自身的技术能力限制， 中小企业将部分业务外包给在此领域具有专长的外包商，短期内虽然获得了一定的 竞争优势，但从长期来看这未必是一种最优的选择，特别是关系到企业今后发展方 向的关键技术更是如此尤为重要的是，过分依赖外包商还将导致企业自主创新动 力不足，使企业只能跟在别人的后面亦步亦趋。 ( 二) 物流外包风险 物流外包( l o g i s t i c so u t s o u r c i n g ) 是指企业将非核心或者属于支持与辅助性 功能的采购、仓储、运输、流通加工等业务外包给其他企业，从而获得更多的利益。 然而货主企业与物流企业的业务重点差别巨大，当面对市场风险或机会时，双方的 应对措施就会有所不同，也就存在着不确定性。这种不确定会给企业带来一定的风 险。 第一、物流服务商难以选择。 中小企业选择物流服务商存在两方面的困难：第一，大多数的物流公司服务于 大型企业，专门服务于中小企业的太少。第二，现有的物流服务公司专业水平差别 很大，中小企业难以获得足够的信息来评估，再加上中小企业本身的评估能力有限， 企业要想选择适合自己的物流服务商难上加难。 第二、战略能力以及整合资源能力还不到位。 企业采用物流外包后，企业内部的资源就会重新得到调整，同时也会对企业内 部业务流程进行改变，进而企业的战略计划也将重新调整。中小企业的管理者和员 工应该如何面对竞争环境的改变、如何制定新的战略计划、如何重新配置企业的资 源，都将是一个很大的挑战。 第三、缺乏对外包的有效控制。 物流外包给企业带来好处的同时，也使企业对某些产品和服务失去了控制，间 1 6 接地增加了企业经营风险。例如k - m a r t 把大部分物流外包了，从短期来看的确降低 了企业的运营成本，但却使公司总成本上升了，最终导致企业的失败。 第四、被竞争对手模仿并赶超。 当中小企业把物流外包后，如果对物流供应商的依赖性很大的话，或者因为物 流供应商的力量过于强大，就会导致供应链竞争权重偏移的现象。此时，企业就有 被潜在竞争企业模仿的风险，进而使企业失去原有的优势资源和核心竞争力 ( 三) 信息技术外包风险 a s p 8 模式是一种较先进的供应链管理信息系统模式，它是由第三方企业在他们 自己的主机上部署、管理和维护参与供应链系统的各企业的管理信息系统，然后通 过网络向客户提供运作所需要的各种技术或者服务。 通过这项技术，中小企业虽然需要支付给a s p 一定的租金，但是却可以减少供 应链系统的建设、维护等费用。这样中小企业如果只需参与一般的供应链系统，就 可以使用a s p 技术，大大降低企业的成本。 但实施a s p 也同时存在三方面的风险： 第一、安全风险。 a s p 是一种信息外包服务，采用一对多的管理模式，并通过网络来提供服务。 因此，除了网络安全及数据安全外，还存在a s p 向客户的竞争对手泄露数据的风险。 基于a s p 使用的特点，a s p 很难确保客户的资料不会在传输过程中丢失或者被外人 窃取。另外，a s p 还存在网络中断以及a s p 主机损坏风险，但是企业的经营并不能 因此而停止。 第二、组织风险。 a s p 除了安全风险以外，还有一个重要的风险隐患，那就是中小企业应用a s p 后，就会对a s p 产生依赖从而使其组织信息化受制于人，再者依赖a s p 还会使企业 内部缺乏资源和技术，造成风险。 第三、效率风险。 提高效率与产生效益是企业使用a s p 的目的，假如a s p 服务的操作性很难，就 会相应降低使用速度，从而使软件不能满足相关部门管理需要，那么使用这种a s p 非但没有给企业带来效益，反而会使企业暴露在风险中。 ”a p p l i c a t i o ns c 州p l u v i d 应用服务提供商 1 7 二、合作风险 中小企业参与供应链合作后，在某种程