（企业管理专业论文）基于企业管理者素质模型的晋升机制研究.pdf

摘要 随着全球经济和科技的进一步发展，特别是知识经济的到来，企业的竞争越来越表 现为人才的竞争，企业用什么样的人，怎样用人，怎样留人成为企业决策者们和人力资 源管理专家所必须研究和回答的重大课题。 企业职务晋升的有关政策、方法、标准和程序等，直接影响着员工对企业的归属感。 根据调查，在员工的众多离职原因中，企业的晋升机制是否健全占了很大比重。虽然经 过了不断地改进和完善，但不可否认的是，目前企业的职务晋升管理仍存在着一些不足 之处，要么暗箱操作，要么不能全面准确地评价员工的才能及其取得的工作绩效，要么 没有给每个有条件的员工平等的晋升机会，等等，这些问题的存在，不仅有损企业的发 展，也大大挫伤了员工的积极性，甚至造成了内部人才的流失。 本文通过对现有的三种主要的晋升机制( 基于年资的晋升、基于绩效的晋升、基于 人际关系的晋升) 的分析，发现了它们存在的问题，从而引发了对企业职务晋升机制的 思考，进而提出了基于管理者素质模型的职务晋升机制。基于管理者素质模型的晋升机 制坚持结果公正性原则、程序公正性原则和交往公正性原则，能够从岗位角度全面考核 候选者的个性、知识、能力、经验等素质，弥补了现有晋升机制中存在的缺陷，提高了 企业晋升决策的科学性和准确性。 全文共分为五个部分： 第一部分是绪论，明确职务晋升的定义以及本文的研究意义。 第二部分是介绍职务晋升的相关理论：一是职务晋升的理论基础，二是总结现有的 三种主要的晋升机制，并结合理论分析这三种晋升机制所存在的问题。 第三部分在分析素质与素质模型研究现状的基础上，详细论述管理者素质模型建立 的流程和方法以及如何确定具体管理岗位的管理者素质模型。 第四部分是本文的重点，论述了基于管理者素质模型的职务晋升机制的建立，包括 晋升的原则、各部门的职责以及职务晋升的流程。 第五部分是通过实例证明基于管理者素质模型的职务晋升机制的科学性和可操作 性，并得出相关结论。 关键词：管理者素质；管理者素质模型；晋升机制 a b s t r a c t a l o n gw i i ht h ef u l l e rd e v e l o p m e n to ft h eg l o b a le c o n o m ya n dt e c h n o l o g y , e s p c c i a l l y w i t ht h ea d v e n t o fak n o w l e d g e - b a s e de c o n o m y t h ec o m p r i s ep t = r f o r 咖o ft h e c o m p e t i t i o nf o rt a l e n t , w h a tk i n do fe m p l o y e e s , h o wt ou s c h o wt ok e e pe m p l o y e e sb e , c o m e d e e i s i o n - m a k e r sa n de x p e r t si nh u m a nr e s o u r e em a n a g e m e n ta r et h em a j o rt o p i c st ob e s t u d i e da n da n s w e r e d t h cp o l i c y , s t a n d a r d sa n dp r o c e d u r e so ft h ep r o m o t i o nm e c h a n i s m ；d i r e c t l yi m p a c to n t h ee m p l o y e e sas e n s eo fb e l o n g i n g a c c o r d i n gt ot h es u r v e y , t h er o b s o nf o rt h ed e p a r t u r eo f m a n ys t a f fi st h ep r o m o t i o nm e c h a n i s m d e s p i t et h ec o n s t a n ti m p r o v e m e n t ，i ti su n d e n i a b l e t h a ta tp r e s e n t , t h e r ew e r es o m es h o r t c o m i n g si nt h em a n a g e m e n to fp r o m o t i o n s , o rc o v e r t o p e r a t i o n s , o ri su n a b l et of u l l ya n da c c u r a t e l ya s s e s st h ep e r f o r m a n c eo fs t a f f , o rn o ta f f o r d e v e r ys t a f ft h ee q u a lo p p o r t u n i t yf o rp r o m o t i o n , a n ds oo n , t h ee x i s t e n c eo fs u c hp r o b l e m s n o to n l yd e t r i m e n t a lt ot h ed e v e l o p m e n to fe n t e r p r i s e s , g r e a t l yd a m p e n e dt h ee n t h u s i a s mo f t h es t a 廿a n do v e nt h ei n t e r n a lb r a i nd r a i n b a s e do nt h ea n a l y s i so ft h r e em a i nm e c h a n i s m so fp r o m o t i o n , f i n do u tt h e i r p r o b l e m s ，a n dt h i n ka b o u tt h em o r ee f f e c t i v ep r o m o t i o nm e c h a n i s m ，t h e nr a i s et h ep r o m o t i o n m e c h a n i s mb a s e do nt h ee n t e r p r i s em a n a g e r sc o m p e t e n c ym o d e l t h i sp r o m o t i o nm e c h a n i s m p e r s i s t sd i s t r i b u t i v ej u s t i e ep r i n c i p l e ，p r o e e d uj u s t i e ep r i n c i p l e ，i n t e r a c t i v ej u s t i c ep r i n c i p l e , c o m p r e h e n s i v e l ya s s e s s m e n to fj o bc a n d i d a t e sp e r s o n a l i t y , k n o w l e d g e , a b i l i t y , e x p e r i e n e e a n do t h e rq u a l i t i e sf r o mt h ep e r s p e c t i v eo fp o s i t i o n , m a k eu pf o rt h ep r o m o t i o no ft h ee x i s t i n g m e c h a n i s m , i m p r o v et h ed e e i s i o n - m a k i n ge n t e r p r i s e s i nt h ep r o m o t i o no fs c i e n c ea n d a c c u r a c y n ef u l lt e x to f t h et o t a ld i v i d e di n t of i v ep a r t s ： n ef i r s tp a r ti sp r o l e g o m e n o n c l e a rd e f m i t i o no f j o bp r o m o t i o na n dt h es i g n i f i c a n c eo f t h i sp a p e r , 1 f 1 圮s e c o n dp a r ti st h et h e o r i e sr e l a t e dt ot h ej o bp r o m o t i o n f i r s t , t h e o r e t i c a lf o u n d a t i o n o f j o bp r o m o t i u n s e c o n d , s u m m a r yt h et h r e em a i ne x i s t i n gm e c h a n i s m s t h et h i r dp a r tb a s eo nt h ea n a l y s i so fc o m p e t e n c ya n dc o m p e t e n c ym o d e ld i s c u s s e di n d e t a i lt h ee s t a b l i s hp r o c e s s e sa n dm e t h o d so fm a n a g e rc o m p e t e n c ym o d e la n dh o wt oi d e n t i f y m a n a g e rc o m p e t e n c ym o d e lo fs p e c i f i cm a n a g e m e n tp o s i t i o n s t h ef o u r t hp a r ti st h em a i np a r t d i s c u s s e dt h ee s t a b l i s ho ft h ep r o m o t i o nm e c h a n i s m b a s e do nt h ee n t e r p r i s em a n a g e r s c o m p e t e n c ym o d e l ，i n c l u d i n gp r o m o t i o no ft h ep r i n c i p l e s , 种 t h er o l ea n dj o bp r o m o t i o np r o c e s s t h ef i f t hp a r te x a m p l e sp r o v et h es c i e n t i f i ca n do p e r a t i o n a lo ft h ep r o m o t i o nm e c h a n i s m b a s e do nt h ee n t e r p r i s em a n a g e r sc o m p e t e n c ym o d e l ，a n dt h ec o n c l u s i o n sd r a w n k e yw o r d s ：m a n a g e r sc o m p e t e n c y ；m a n a g e r sc o m p e t e n c ym o d e l ； p r o m o t i o nm e c h a n i s m 1 1 1 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得东北师范大学或其他教育机 构的学位或证书而使用过的材料与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献 均已在论文中作了明确的说明并表示谢意 学位论文作者签名：- 二型l 鎏柱日期：- 三丝皿 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解东北师范大学有关保留、使用学位论文的规定，即： 东北师范大学有权保留并向国家有关部门或机构送交学位论文的复印件和磁盘， 允许论文被查阅和借阅。本人授权东北师范大学可以将学位论文的全部或部分内 容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其它复制手段保存、汇编学 位论文。 ( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签名：咽越挫 日 期：毕f 口 学位论文作者毕业后去向： 工作单位： 通讯地址： 指导教师签名：叠茎盈 电话： 邮编： 一、问题的提出 第一章绪论 现代社会的经济人对晋升的关心多于对薪酬的注意，企业职务晋升的有关政策、方 法、标准和程序等，直接影响着员工对企业的归属感。根据调查，在员工的众多离职原 因中，企业的晋升机制是否健全占了很大比重。西方学者f e r r i s 等人( 1 9 9 2 ) 的研究发 现企业晋升体制的特点会通过影响员工的工作能力、工作态度和工作行为，进而影响企 业的经营管理效果和经营业绩。在对现有的三种晋升机制( 基于年资的晋升、基于绩效 的晋升、基于人际关系的晋升) 进行分析的过程中，本人发现了它们存在的一些问题： 要么暗箱操作，要么不能全面准确地评价员工的才能及其取得的工作绩效，要么没有给 每个有条件的员工平等的晋升机会。这些问题的存在，不仅有损于企业的发展，也大大 挫伤了员工的积极性，甚至造成了内部人才的流失。针对现有职务晋升机制所存在的问 题，本人提出了基于管理者素质模型的职务晋升机制。 职务晋升( 本文专指管理职务的晋升，对于技术职务的晋升不作讨论) 就是指员工 由一线人员上升到管理岗位或由较低层级管理岗位上升到更高层级管理岗位。劳动分工 是提高效率的手段之一于是，在企业内部按照专业划分出许多职系，这些职系又被分 出许多职位，这些职位又形成层级系列，就有了晋升的条件“1 职务晋升的作用主要表 现在： 1 提供激励，能激发员工的内在积极性 员工获得了晋升的机会，会认为这是企业对其工作能力与工作业绩的肯定与赏识， 能够激发员工的积极性。从员工个人角度讲，职务晋升将带给员工经济地位与社会地位 的提高、进一步晋升的机会以及更多的外部选择机会等，是自身价值的提升，是个人职 业生涯成功的标志。对企业来讲，相对于其它激励措施( 如货币激励) ，晋升可以鼓励 组织成员的长期行为。晋升前企业需要对被晋升者进行长期的业绩评价，所提供的激励 是一种长期的激励，进而鼓励组织成员的行为要符合企业的长远利益。所以，良好的晋 升机制给员工创造了追求晋升的氛围，能够为其晋升提供支持和保障。为了获得荣誉上 的满足感员工会努力工作，以求以更快的速度得到提升。他们的使命感增强，延缓了工 作流动的行为，降低了工作流动的几率。 2 职务晋升能充分挖掘企业员工潜能，实现企业人力资源的优化配置 所谓资源配置的作用通俗地说就是合适的人做合适的事，实现能力和职位的匹配， 1 1 1 宋超英，赵娅建立良好晋升机制的作用啊管理科学文摘，3 3 - 3 4 1 这是人力资源管理的一项重要任务。许多员工通过企业的培养及自身的努力，不断积累 工作经验，不断提高工作能力和水平，具备了胜任更高一级或更重要岗位的能力。企业 完全可以经过一定时间段的考察了解，再通过一定的方式和程序，将这部分人员选拔出 来，安排在管理岗位上。这样不但能让晋升者在更大的范围内施展其才华，而且给未晋 升者或新来者提供了职业发展的期望，使员工将个人职业发展与企业的长期发展结合起 来，从而增强员工对企业的归属感和忠诚感，为企业的生产经营和发展提供持续的人才 保障。 二、研究的意义 晋升所具有的激励与选拔管理人员这两种功能有时会存在冲突。激励功能在一定程 度上是对员工过去的优秀业绩进行奖励，选择管理人员是将合适的人放在合适的岗位 上。在现有岗位上业绩优秀的员工不一定适合，也不一定有兴趣做管理工作，但在晋升 的激励下，被晋升者可能会不断要求晋升，直到最后到达力不从心的职位为止。而他( 她) 将会在这个力不从心的职位上完成其整个职业生涯嘲。对于未能晋升的员工来讲，晋升 的愿望得不到实现，为了晋升所付出的努力得不到收获所带来的负面影响可能是巨大 的。特别是当员工认为与自己条件相当的人得到了晋升，甚至不如自己的人也升迁了， 而自己仍在原地踏步时，他们就会认为企业违反了公正、公平的原则，从而产生愤怒的 情绪，并重新评价与调整个人与组织的关系，包括降低对企业的心理承诺，增加离职的 意向，寻找跳槽机会或者马上跳槽等。 企业的晋升机制关系到员工的工作满意度和归属感，建立公正、公平的晋升机制对 企业有重要的意义晋升结果公正性能增加员工的职业满意度。企业内部晋升程序公正 能真正符合“把合适的人放在合适的岗位上”这一晋升目的；程序公正性还能消除或降 低晋升愿望得不到满足的员工的不公平感与消极情绪，保持大多数员工的工作热情；晋 升程序公正还能为未能晋升的员工指明今后的努力方向，建立恰当的职业发展期望，引 导员工将个人的职业发展与企业目标结合起来，从而培育员工对企业的心理认同、敬业 精神与忠诚感。晋升的交往公正，能体现管理人员对员工的尊重与赏识，改善上下级关 系并倡导合作精神与互助行为，有利于企业的长远发展“所以建立一个全面、客观、 公平、公正的企业管理者晋升机制，对于企业人力资源管理工作和企业的长远发展有着 重要的实践意义。 三、本文的研究思路及结构 本文通过对现有的三种主要晋升机制的分析，发现了它们存在的问题，要么暗箱操 作，要么不能全面准确地评价员工的才能及其取得的工作绩效，要么没有给每个有条件 【2 】闵学勤如果晋升得不到满足【j 】中国人力资源开发，2 0 0 1 ，( 1 1 ) ：3 5 f 3 】张秀娟论职务晋升的激励作用与公正原则唧南开管理评论，2 0 4 y 3 ，2 ；9 - 1 3 2 的员工平等的晋升机会，等等，这些问题的存在，不仅有损企业的发展，也大大挫伤了 员工的积极性，甚至造成了内部人才的流失。针对现有职务晋升机制所存在的问题，本 人对企业职务晋升机制的制定进行了思考，提出了基于管理者素质模型的职务晋升机 制。全文共分为六个部分： 第一部分是绪论，明确职务晋升的定义以及本文的研究意义 第二部分是介绍职务晋升的相关理论：一是职务晋升的理论基础，二是总结现有的 三种主要的晋升机制，并且从理论角度出发分析这三种晋升机制所存在的问题 第三部分在分析素质与素质模型研究现状的基础上，详细论述管理者素质模型建立 的流程和方法以及如何确定具体管理岗位的管理者素质模型 第四部分是本文的重点，着重论述了基于管理者素质模型的职务晋升机制的建立， 包括晋升的原则、各部门的职责以及职务晋升的流程。 第五部分是通过实例证明基于管理者素质模型的职务晋升机制的科学性和可操作 性，并得出相关结论 3 第二章职务晋升的相关理论 一、职务晋升的理论基础 职务晋升作为一种重要的激励和人员选拔的手段，备受企业管理者和员工的关注， 其理论基础主要是以下五种理论。 ( 一) 马斯洛的需求层次理论 2 0 世纪4 0 年代，美国管理学家亚伯拉罕马斯洛提出了需求层次理论，它的核心内 容是需要层次结构。他假设每个人都有五个层次的需要：生理需要是人类的第一层次需 要。指能满足个体生存所必须的一切需要，如食物、衣服、住处等等。安全需要是人类 的第二层次需要，指能满足个体免于身体与心理危害恐惧的一切需要，如收入稳定、强 大的治安力量、福利条件好、法制健全等等。社交需要是人类的第三层次需要，指能满 足个体与他人交往的一切需要，如友谊、爱情、归属感等等。尊重需要是人类的第四层 次需要，指能满足他人对自己的认可及自己对自已认可的一切需要，如名誉、地位、尊 严、自信、自尊、自豪等等。自我实现需要是人类最高层次需要，指满足个体把各种潜 能都发挥出来的一种需要，如不断的追求事业成功、使技术精益求精等等。其中前三种 需要可称为缺乏型需要，只有在满足了这些需要个体才能感到基本上舒适。后两种需要 可称之为成长型需要，因为它们主要是为了个体的成长与发展 马斯洛认为各层次需要之间有以下一些关系： ( 1 ) 一般来说，这五种需要像阶梯一样，从低到高。低一层次的需要获得满足后， 就会向高一层次的需要发展。 ( 2 ) 这五种需要不是每个人都能满足的，越是靠后的成长型需要，满足的百分比越 少。 ( 3 ) 同一时期，个体可能同时存在多种需要，因为人的行为往往是受多种需要支配 的。每一个时期总有一种需要占支配地位。 根据马斯洛的需求层次理论，人们在自身的职业中，有从工作中获得一种社交、自 尊甚至是更高层次的自我实现的满足感的需要。职位晋升能够带给员工经济地位与社会 地位的提高、以及自身价值的提升。所以，职务晋升能够满足人们的心理需要，让人体 会到工作中蕴涵的价值，激发员工工作的积极性。 4 美国心理学家弗雷德里克赫兹伯格提出激励保健因素理论。他本着这样的信念： 个人与工作的关系是一种基本关系，他对工作的态度在很大程度上将决定其成败。赫兹 伯格认为，使员工感到满意的因素与使员工感到不满意的因素是大不相同的。使员工感 到不满意的因素往往是由外界环境引起的，使员工感到满意的因素通常是由工作本身产 生的。从调查结果中，赫兹伯格总结出，某些特征总是与工作满意有关，而某些特征与 工作不满意有关。内部因素，如工作富有成就感、工作成绩得到认可、工作本身、责任 大小、晋升、成长等，看起来都与工作满意有关，赫兹伯格把这类因素称为激励因素 当调查者对工作满意时，他们倾向于把这些特征归于自己。这些因素的改善，能够激励 员工的工作热情。另一方面，当他们不满意时，他们倾向于抱怨外部因素，如公司政策 及行政管理、监督者、与主管的关系、工作条件和生活条件等。这些因素改善了，只能 消除员工的不满，但不能使员工变得非常满意，也不能激发他们工作的积极性。赫兹伯 格认为，统计资料表明满意的对立面不是不满意，消除工作中的不满意因素并不必然带 来工作满意。根据赫兹伯格的观点，带来工作满意的因素和导致工作不满意的因素是不 相关的和截然不同的。因此，管理者若努力消除带来工作不满意的因素，即如公司政策、 监督、人际关系、工作环境和工资等保健因素，可能会带来平静，却不一定有激励作用。 他们能安抚员工，却不能激励他们。要想真正激励员工努力工作就必须着重激励因素， 就要强调激励因素如成就、认可、工作本身、责任和晋升，只有这些因素才会增加员工 的工作满意感。 随着社会的进步和经济的发展，人们的需求已逐步把货币报酬的追求转移到一些非 货币报酬上来。非货币报酬才是雇员的“满意因素”即“激励因素”。在非货币报酬中 人们最关心的是“个人的发展空间”和。工作的挑战性”闽。较高的职位意味着更高的 福利待遇，地位和发展空间，能更好地满足员工的职业成就感，提高工作满意度。所以 企业实行职务晋升，员工就会感受到企业真正提供了自己的发展空间，存在着晋升的希 望和推销自己、引起组织注意和信任自己的希望。晋升作为一种有效的内部激励因素能 够极大地调动员工的工作积极性 ( - - - ) 组织公正性理论 最早研究公正性问题的是社会心理学家。2 0 世纪6 0 年代中期，企业管理学术界开始 研究企业组织内部的公正性问题。组织公正性包括结果公正性或分配公正性( d i s t r i b u t i v ej u s t i c e ) 、程序公正性( p r o c e d uj u s t i c e ) 与交往公正性( i n t e r a c t i v ej u s t i c e ) 三种类型。结果公正性指员工对企业决策结果的公正程度的评价；程序公正性是员工对 产生决策结果的过程的公正程度的判断；交往公正性则涉及人际交往的方式的公正程 度。早期的公正性研究主要集中于结果公正性，结果公正性与利益或代价的分配有关。 【4 】斯蒂芬p 罗宾斯著组织行为学【m 卜第七版孙建敏，李原等译北京 中国人民大学出版社，2 0 0 1 1 6 9 - 1 7 1 5 在人力资源管理中员工最关心的决策结果，包括业绩评估、工资与奖励分配、职务( 职 称) 晋升、进修培训机会等。员工往往会将自己所得利益与所付代价( 如工作负荷、承 担的责任、承受的压力与工作的时间等) 与他人进行比较。以评估自己是否得到了公正 的对待。2 0 世纪7 0 年代中期开始，学术界开始重视对程序公正性的研究。研究人员发现， 人们不但关心决策结果是否公正，而且非常关心决策过程的公正性。不少研究结果表明， 如果员工认为企业的决策程序是公正的，即使决策结果对自己不利，员工往往也会接受 这些结果。程序公正性的基本原则包括：管理人员根据准确客观的信息做出管理决策； 管理人员不带个人偏见，对所有员工一视同仁；员工有权对涉及自身的管理决策发 表意见与建议；管理人员应善意听取员工对决策结果提出的不同意见，做到有错必纠； 企业各项决策应符合公认的社会道德规范。程序公正性理论认为，人们重视程序公正 性，是因为：人们相信公正的决策程序会带来公正的决策结果；公正的决策程序体 现员工作为团队中成员的价值；公正的决策程序体现企业管理人员对员工的情感与智 力的尊重与赏识。1 9 8 6 年，贝斯( b i e s ) 和莫格( m o a g ) 提出了交往公正性的概念。人 力资源管理中的交往公正性指员工在与上级的人际交往中所感受的公正待遇的程度。贝 斯( b i e s ) 等人认为，程序公正性从制度上保证了管理人员与员工之间的双向沟通，交 往公正性则侧重于这种沟通的恰当方式。交往公正性能体现管理人员对下属的尊重，管 理人员真诚、礼貌、平等地与员工交往，有助于赢得员工对管理人员的信任，能够提高 员工感觉中的交往公正性。从客观的角度看，公正的决策程序更有可能带来公正的决策 结果。而从主观的角度看，人们感觉的结果公正性也会影响人们感觉的程序公正性。程 序公正性的公平启发理论( f a i r n e s sh e u r i s t i ct h e o r y ) 认为，人们获取信息的先后 次序对人们感觉的公正性的形成至关重要。人们对信息的处理有一个先入为主的特点， 如果人们先得到决策程序的信息，后得到决策结果的信息，则人们感觉的程序公正性对 总体公正性的影响将大于结果公正性，反之亦然。因此，如果人们认为决策结果是公正 的，则他们更有可能认为决策程序是公正的。如果人们认为决策结果不公正，他们就会 认真审视决策过程的公正程度，并更倾向于认为决策程序不公正。交往公平性涉及决策 程序与决策结果的全过程。决策过程中，管理人员与员工( 或上下级之间) 是否能有效 地进行双向沟通( 程序公正性) ，取决于管理人员是否尊重员工，对待员工的态度是否 诚实、平等( 交往公正性) 。即使在决策结果出来之后，或者决策结果已难以更改，如 果管理人员能耐心地听取不同的意见并进行合理的解释，也能提高员工感觉的结果公平 性。 w i t ta n dn y e 等人从1 9 9 2 年就开始研究组织公正性对员工感知的晋升公正性的影 响，并且其研究结果表明组织公正性会通过晋升机制影响员工的工作态度与行为。张秀 娟、汪纯孝( 2 0 0 5 ) 的实证研究表明了晋升决策中，结果公正性、程序公正性、交往公 正性会影响员工的满意感、信任感、归属感和离职意向。根据组织公正性理论，企业晋 升机制的建立必须要体现结果公正性、程序公正性和交往公正性，平等对待每一位有资 格的候选人，以此来提高员工对晋升决策的认同和对企业的归属感，提高员工的工作积 极性。 6 员工晋升问题的研究不可能绕开信息不对称问题。所谓信息不对称，就是指对某一 方面的信息，一些参与人拥有，但另一些参与人不拥有或不完全拥有( 张维迎，1 9 9 6 ) 信息不对称是影响交易效率的重要原因，特别是对人力资本的交易更是如此晋升就管 理者用高工资、高职务与员工的人力资本进行交易，因此，信息不对称是员工晋升的技 术性障碍之一近年来，人们将信息经济学( 委托代理理论) 引入到晋升问题中去，试 着利用类似晋升制度或锦标制度的激励合同来解决委托人道德风险问题( m a l c o m s o n ， 1 9 8 4 ) 经济学上的委托代理关系泛指任何一种涉及非对称信息的交易，交易中有信 息优势的一方称为代理人，另一方称为委托人。在现代经济学中，信息非对称模型通常 都放在委托代理框架下进行分析委托代理关系不仅只出现在股东与经理之间，它 贯穿于企业整个层级之间，因此，管理者与员工之间也存在委托代理关系。由于劳 资双方存在明显的非对称信息，员工对自己的能力、付出的努力等在事前就了解或作出 决定，企业只能在事后观察( 有时需要很长时间) ，然后做出是否留用或提升因此，很难 将新来者一次性安排在适合职位。而在企业内长期工作的人员，由于更容易显示自己的 才能、知识、业绩及人品，对晋升提供很重要的信息。因此，我国学者赵增耀( 2 0 0 2 ) 认为 对企业来讲，从内部晋升比雇佣新来者享有信息优势，特别是在所晋升的职位要求具备 企业特殊人力资本时，内部晋升可能是唯一有效的方式 ( 五) 彼得原理 职务晋升是一种很好的激励方式，它可以使雇员得到物质和精神的双重满足。因此， 大多数组织都倾向于采用职务晋升的方式奖励雇员。但是，是否给优秀的雇员以职位的 晋升就是雇员和组织的最佳博弈状态呢? 当雇员的职务晋升达到一定的程度，超出他的 能力范围后就会出现他的不胜任级，就必然会导致个人绩效的下降，在组织整体的职务 晋升背后隐藏着一种更可怕的现象一组织整体绩效的下降。导致这种现象的一个深刻 原因就是“彼得原理”现象的存在，即每个人都将晋升到他所不能胜任的职位 上世纪中期，劳伦斯彼得公开了著名的“彼得原理”。这个原理被西方人评价为是可 以和科学史上牛顿、哥白尼的发现相媲美的，最深刻的社会学和心理学发现。也正是由 于彼得原理的推出，使他“无意间”创设了一门新的科学一层级组织学。彼得原理的 表述是：在一个实行等级制度的组织中，每一个人总趋向于晋升到他所不能胜任的职位， 有工作成绩的人被提升到高一级的职位，如果他们继续胜任，将进一步提升，直至到达 他们所不能胜任的职位。所以，组织的悲剧在于每一个职位最终将被不胜任的人所占有， 而组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任职位的人们所完成的。在现实的层级组织中 彼得原理的影响是普遍存在的，即一旦员工在低一级职位上千得好，组织就会将其提升 到较高一级的职位上来，一直到将员工提升到一个他所不能胜任的职位上之后，组织才 会停止对他的晋升。结果，本来可以在低一级职位施展优秀才干的人，却不得不处在一 7 个自己不能胜任、但是级别却较高的职位上，并且要在这个职位上一直耗到退休。这种 状况对于员工和组织双方来说，无疑都没有好处。1 。根据彼得原理，在做出晋升决策的 过程中，不能仅仅考虑到员工在现有岗位的绩效表现，还应该评估员工是否具有从事上 一级管理岗位工作所需的素质，以及员工的发展潜力和职业兴趣，以此来提高晋升决策 的准确性。 二、国内外现有的三种晋升机制 许多学者都对企业的晋升机制和标准进行了研究l o n d o na n ds t u m p f 等欧美学者 侧重研究晋升决策者的认知过程以及晋升候选人的特点对晋升决策的影响。美国学者 s t e p h e na s t u m pa n dm a n u e ll o n d o n 分析了一系列企业和个人因素( 包括员工工作业 绩、晋升潜力、工作经验、工作能力、工作兴趣等) 对员工晋升决策的影响。此外，欧 美学者m i l l s 等人还在实证研究中探讨员工的资历和能力、工作业绩、员工的性别、年 龄、受教育程度等员工的人口统计特点对晋升结果的影响。目前企业主要的晋升机制有 以下三种： ( 一) 基于年资的晋升 基于年资的晋升是指将工作人员参加工作的时间长短和资格的深浅作为晋升的主 要标准。一个年资不够即便能力、绩效再好的员工，如果在他前面还有更资深的人，也 还是无法获得晋升。在日本等国年资晋升制颇为普遍。其理论依据是：工作人员的业务 能力水平、技术熟练程度、对本单位所作的贡献都与工作年限成正比。因此，工资应逐 年增加也越应该得到晋升的机会。在日本新员工进入企业后，在他以后的职业生涯中工 资待遇是按照资历逐年上升，在干部提拔使用和晋升制度中也规定了必须具备的资历条 件，达不到规定的资历就不具备成为晋升候选人的条件。 年资晋升制的优点是：标准明确，简单易行，可以避免由于领导者个人的好恶或亲 疏而产生的晋升不当现象，给工作人员安全保障感。所以，现在仍有一些企业在采用这 种方式。但是基于年资晋升有严重缺点：其一，年资与工作成绩及能力弗不一定成正比， 资历只表明人的经历的一般自然情况，它只是一个时间指数的笼统概念正常的情况是 经历越长的，人生的经验越丰富。但归根到底，资历本身不是才能与贡献的象征，当然， 它也就不能成为衡量才能大小、智慧高低的惟一标尺。因此，根据年资选拔的晋升者， 不论从工作成绩上看，还是从能力上看，都未必是最佳人选；其二，年资晋升既不利于 吸收外单位的人才，也无助于留住本单位的人才，它还会造成不求无功，但求无过，坐 熬年头的消极心理。 基于年资的晋升不注重工作业绩和能力的晋升，导致了激励机制的弱化。以论资捧 辈的“年”和“功”作为个人晋升的阶梯，有利于形成企业人事结构的超稳定状态，但 翻余慧君晋升中的陷阱一透视彼得原理啊郑州航空工业管理学院学报，2 3 ( 6 ) l 1 7 4 8 在主张自我、强调竞争的年轻一代看来，是不利于发挥自己才干的。它所造成的秩序主 义以及风险与报酬的背离，严重挫伤了员工的工作积极性和创新意识，造成了劳动力市 场的僵化在经历了世界性金融危机后，日本企业也被迫调整应对，如以年资为首要标 准晋升的日本丰田汽车和理光公司，也逐渐采取其他晋升标准 ( 二) 基于绩效的晋升 基于绩效的晋升是指将员工在现任岗位上的工作表现和绩效产出作为晋升的主要 标准。“基于绩效的晋升”隐含的一个判断是：一个人在目前的工作岗位上成绩突出，那 么他一定会在更高的岗位上有所成就。应该说，如果工作责任、工作方式、工作内容不 变，那么这一假设是有其合理性的因为此时的成绩代表了他的知识水平、业务能力及 工作态度，这都是他未来取得成功的必备因素，如技术领域就具备这样的特点。，但管理 工作与一般技术性工作不同，职位的晋升意味着管理层次的升高，丽不同层次的管理者 处理问题的重点不同，对人的技能要求也不同。如基层管理者要求专业技术能力，中层 管理者要求沟通能力，高层管理者要求决策能力因此，当我们根据“基于绩效的晋升” 的传统假设，将一位技术专家由基层管理者的位置提拔到高层管理岗位时，除了体现对 成绩突出者的肯定和认可外，在为企业高职位配备合格人才方面却可能是无效率的。因 为如果正好提拔的这个人同时具备技术和管理两种技能，且都达到相当高的水平，这一 方法无可挑剔。但在现实生活中尤其局限在一个企业内部则很难找到这样的全才，毕竟 两种技能思维方式的差异性太大，对人的素质要求亦大相径庭。因此这种提升常常是以 牺牲管理效率为代价的。对企业来讲，常常是用一个出色的专家换了一个蹩脚的经理脚 基于绩效的晋升可能导致以下问题： 1 导致员工出现短期行为 基于绩效的晋升可能导致短期和本位主义行为，实际上这是一个主要由绩效评估体 系不完善引发的问题”1 。“基于绩效的晋升”本身要求绩效评价是全面、客观和科学的 但现有的绩效评估手段和方法却远不能达到这一要求。特别是在对无形绩效和远期绩效 的评估方面，更是存在明显不足，这就导致测得绩效与实际绩效之间存在较大差距根 据委托一代理关系，由于劳资双方存在明显的非对称信息，企业只能在事后观察才能获 得( 有时需要很长时问) 员工的才能、知识、业绩及人品这些对晋升很重要的信息，在难 以或无法对远期行为进行有效评估的情况下，晋升所基于的只能是观测到的已完成绩 效，这样的制度安排常常不可避免地导致：组织成员只注重部门的短期成果，忽视长期 发展；各部门只考虑部门内部利益，忽略了整体效益；部门与部门之间缺乏沟通和配合， 甚至相互拆台，组织成员个人自利化选择的结果将可能导致组织总体价值受损。 2 晋升员工无法胜任管理岗位的工作 根据赫兹伯格的双因素理论，晋升属于激励因素，能使员工获得满意感，但“彼得 【6 1 曲强，苗莉晋升基于绩效之新议川4 3 “ 川刘玉华组织晋升问题研究哪合作经济与科技，2 0 0 6 ，1 t2 6 - 2 7 9 陷阱”的存在使基于绩效的晋升的激励作用大打折扣。彼得博士发现，“在层级组织里， 每个人都会由原本能胜任的职位，晋升到他无法胜任的职位，无论任何阶层中的任何人， 或迟或早都将有同样的遭遇。”员工因为在原来的职位于得好而得以提升，并不表明他 在高一层级的职位上同样可以成为出色的员工。若员工仍然占据不能胜任的职位，必然 会出现失落感和压抑感增强，满意度下降的现象；而其下属面对一位即使品格高，但领 导素质提升无望的上司，同样会感到不满，工作缺乏动力，工作绩效下降；对整个组织 来说，顾客不满，员工士气低落，生产率降低也是不可避免的若员工放弃高一层级职 位，即降职回归本位，那么员工的自尊心会受到极大伤害，没有人愿意体会降职的痛苦。 所以，来自个人、下属和组织三方面的压力使员工通常选择离职，到市场上重新寻找合 适的职位。 3 与员工职业愿景相背离 根据马斯洛的需求层次理论，随着社会经济的发展人们不再将职业仅仅看作是生活 保障的基础，而更多的期望是从自身的职业中，获得一种社交，自尊甚至是更高层次的 自我实现的满足感，体会到工作中蕴涵的价值。每位员工都会对自己的职位系列有一个 定位，都有心目中的职业通道。但晋升的现实情况往往与员工的职业愿景不符。如果一 名技术人员拥有娴熟的技术，企业不考虑员工是否希望在技术领域内继续深入研究，而 单方面将其调至管理系列职位上，这样就很容易出现背离员工职业愿景的情况，员工不 能从企业提供的晋升职位中体会到工作的意义，对工作产生不满情绪，于是员工的离职 动机就会产生。而员工对工作的是否满意在很大程度上决定了员工是否流动。因为员工 的核心知识可以在市场上到处运用，他就不会坚守在背离自己愿望的职位上了瑚。 ( 三) 基于人际关系的晋升 人际关系是指晋升候选人与领导和同事的亲密程度。基于人际关系的晋升是指将员 工与领导和同事的亲密程度作为晋升的主要标准。美国学者鲁德曼、奥勒特和克雷姆等 人指出，企业内部关系网会影响企业的晋升决策。员工关系网中职位较高的成员会向晋 升决策者传递各种对晋升候选人有利的信息。在定性研究中发现，在企业的人力资源管 理决策工作中因以下原因，职务晋升决策工作受人际关系的影响最大，也最容易引发员 工不公平感：企业只能提供有限的晋升职位。企业的金字塔形等级结构决定了层级越 高，职位越少。随着企业的组织结构逐渐向扁平化发展，员工可能晋升的层次与晋升的 机会进一步减少，员工之问的职位竞争会更加激烈。职务晋升为员工带来长期和巨大 的经济与社会利益。晋升者可获得更大的权力、更高的经济收入、更高的地位，更多内 部晋升和外部发展的机会。与绩效评估、奖励或薪酬分配等管理决策相比较，职务晋 升通常不是企业的常规性决策，不少企业缺乏明确的职务晋升标准与规范的晋升制度， 企业领导往往根据晋升候选人过去的工作业绩和能力，判断他们今后的业绩和能力。而 这类判断往往是企业领导的一种主观判断，并没有明确的客观标准。因此，非制度因素 嗍束超英赵娅建立良好晋升机制的作用哪管理科学文摘- 3 3 - 3 4 1 0 成为影响企业的晋升决策的主要因素，在非制度因素中，企业内部的人际关系因素往往 会对企业的职务晋升决策工作产生极大的影响”企业领导往往会晋升自己的亲近者。 于公，企业领导晋升自己亲近的员工，双方关系比较融洽，沟通比较容易，今后更能在 工作中相互合作；于私，企业领导提拔自己亲近的员工，可进一步增强双方的关系，今 后更可能得到对方的回报。此外，企业领导还会考虑晋升候选人与同事的关系，特别是 在国有企业中晋升者有良好的群众基础，即良好的同事关系，以后就更容易开展工作。 因此，员工的人际关系越好，就越可能晋升职务。 根据组织公正性理论，晋升决策中的交往公正性是指领导是否能公正的对待每个候 选人，给每个人平等的竞争机会。如果员工觉得领导有意偏护自己亲近的员工，将自己 的人升到管理岗位，那么这种晋升不仅公信力较低而且会引起员工的不满意和不公平 感。如果晋升制度与拍马屁文化变得很密切，这种公司其实已经出现经营危机，因为想 做事的人会逐渐离开公司。 现有的三种企业晋升机制在一定程度上都无法客观、公正、公平的评价员工的综合 素质，影响了晋升的准确性，使员工和企业都遭受了一定的损失本文提出了基于管理 者素质模型的晋升机制，为企业建立和完善公正、科学的晋升机制提供了参考。 【9 】张秀娟t 汪纯孝人际关系与职务晋升公正性【m 】，北京：北京大学出版社，2 5 斛6 7 l l 第三章企业管理者素质模型的建立 一、素质与素质模型的涵义 国内学者对c o m p e t e n c e 的翻译不尽相同，以彭剑锋为代表的学者将其译为“素质”； 以王重鸣为代表的学者则译为“胜任力”或“胜任能力”；而以时堪为代表的学者则将 其译为“胜任特征”或“胜任素质”。本文采用彭剑锋教授的译法将其翻译为素质。 ( 一) 素质研究的起源 素质的起源呈现出一条比较清晰的脉络：从泰勒到早期的教育心理学家、工业心理 学家到麦柯利兰。素质的研究最早可追溯到“科学管理之父”泰勒对“科学管理”的研 究。泰勒认为，我们完全可以按照物理学中的一些原理。对管理进行科学研究，要科学 地挑选工人，对他们进行教育培训，其实就是按照岗位素质要求挑选工人，按照岗位素 质要求进行培训教育。他所进行的“时间动作研究”就是最早对素质进行的探索和 研究。后来，早期的教育心理学家和工业心理学家也对素质进行了很多的理论探讨和实 证研究，其基本上从以下三个方面展开对素质的研究： 1 差异心理学研究 进行这种方法研究的人大多有心理学背景，受过心理学教育。他们的研究重点是： 智力、认知和生理能力、价值、个性特质、动机、兴趣等，这些能力素质大多是后天难 以培训和发展的。发展到1 9 世纪末、2 0 世纪