（企业管理专业论文）企业多元化经营模式的选择分析.pdf

摘要 本文首先回顾了战略管理理论的发展过程，分析了了多元化战略和战略之间 的逻辑关系，在此基础上，总结了自多元化经营的理念产生以来话方一些学者们 的主要观点，并重点回顾了多元化战略发展的逻辑演进过程及其路径。 本文的重点在于研究实行多元化经营的企业所必需具备的条件及其实行多 元化时可供选择的模式。为此，本文首先分析了多元化经营的企业所必须具备的 三个条件，即具备一定的管理能力、原有业务保持稳定和准确的行业选择，只有 在同时具备这三个条件的情况下，企业才能采取多元化发展的战略。此外，由于 多元化战略从决策到实施中间有较长的时间间隔，在做出多元化战略决策之后， 企业的内外部环境的变化可能会改变原先多元化战略存在的基础，从而使多元化 战略存在失败的可能。对此本文提出了建立多元化经营的危机预警机制的观点， 即企业应当密切监测企业本身和外部环境条件的变化，以确保在内外部环境发生 变化时，企业能够正确的应对并对已制定的多元化战略做出适当调整。 具备了实施多元化经营的上述三个条件的企业，可以根据自己所掌握的能力 和行业选择的情况来选择多元化经营的具体模式。对于实施相关多元化经营的企 业而言，本文主要从五种协同效应的发挥上面来阐述相关多元化经营的模式及其 选择标准，这五种协同效应包括安索夫提出的投资协同效应、作业协同效应、销 售协同效应和管理协同效应，以及笔者认为同样可以发挥重要作用的品牌协同效 应。对于实施不相关多元化经营的企业，本文以购并、合资和战略联盟这三种获 取关键资源的方法为出发点探讨了不相关多元化经营的模式，并分析了企业选择 不相关多元化模式的依据。由于这两种多元化模式在实施上各有特点，为了保证 企业多元化经营的成功，本文结合企业的实践情况讨论了在不同模式下危机预警 机制的建立问题。 关键词：多元化经营模式选择 i i j a b s t r a e t f i r s t l y , t h i sp a p e rr e v i e w st h ed e v e l o p m e n t o f s t r a t e g ym a n a g e m e n t t h e o r i e si n t h ep a s ty e a r sa n dt h e nd e f i n e st h er e l a t i o n s h i pb e t w e e ns t r a t e g ym a n a g e m e ma n d d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y o nt h i sb a s i s ，t h em a i nv i e w so fd i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yf r o m i t sb i r t ht on o wa l es u m m a r i z e da n dt h el o g i c a ld e v e l o p m e n tp r o c e s sa n dt r a c ko f d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g yw a sd e s c r i b e d t h em a i n p o i n t o f t h i sp a p e rw a st oi n v e s t i g a t et h ec o n d i t i o n so rq u a l i f i c a t i o n so f d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g ya n dt h em o d e l so f i m p l e m e n t a t i o no f t h i ss t r a t e g y t h e r e f o r e ， t h i sp a p e r a n a l y z c st h e3c o m p u l s i v ec o n d i t i o n so f d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y , w h i c ha l e h a v i n gs o m en e c e s s a r ym a n a g e m e n tc a p a b i l i t i e s ，e x i s t i n gb u s i n e s su n i t s g o i n gw e l l a n dg o o di n d u s t r yd e c i s i o n b e s i d e s ，t h e r ei sat i m el a gb e t 、v e e nt h ed e c i s i o na n d i m p l e m e n t a t i o n o ft h ed i v e r s i f i c a t i o n s t r a t e g y b u tb o t hi n t e r n a la n de x t e r n a l e n v i r o n m e n tw i l lb ec h a n g i n gd u r i n gt h i st i m e ，w h i c hw i l lc h a n g et h ed e c i s i o nb a s i s o ft h es t r a t e g ya n dm a yl e a dt ot h ef a i l u r eo ft h es t r a t e g y s o ，t h i sp a p e ra d v i s e st o b u i l d u pap r e w a r n i n gs y s t e mi n o r d e rt om o n i t o ra n dd e t e c tt h ec h a n g eo ft h e e n v i r o n m e n t i f t h ee n v i r o n m e n th a ss o m e g r e a tc h a n g e s ，e n t e r p r i s e sm u s tm a k es o m e r e f l e c t i o n sa n dm o d i f i c a t i o n st ot h e i rs t r a t e g ys oa st oa v o i ds e r i o u sd a m a g e so rl o s s e s t ot h ee n t e r p r i s e s t h ee n t e r p r i s e s s a t i s f y i n g t h ea b o v e3c o n d i t i o n sc a nc h o o s et h e i r s p e c i f i c m o d e l so fd i v e r s i f i c a t i o na c c o r d i n gt oh i sa b i l i t i e sa n dt h ei n d u s t r ya n a l y s i s t ot h e r e l a t e dd i v e r s i f i c a t i o n ，t h i sp a p e ra d v i s e se n t e r p r i s e st oc h o o s et h e i rd i v e r s i f i c a t i o n m o d e l so nt h eb a s i so ff i v et y p eo fs y n e r g y , w h i c ha r ei n v e s t m e n ts y n e r g y , o p e r a t i n g s y n e r g y , s a l e ss y n e r g y , m a n a g i n gs y n e r g ya n d b r a n d s y n e r g y t ot h e u n r e l a t e d d i v e r s i f i c a t i o n ，t h em o d e ls e l e c t i o ni sb a s e d o nt h e3w a y s a c q u i r i n gk e yr e s o u r c e sf o r t h eu n r e l a t e dd i v e r s i f i c a t i o n ，w h i c ha r em & a ，c r e a t i n g j o i n tv e n t u r e sa n dj o i n i n g t oa s t r a t e g i ea l l i a n c e i nv i e wo f t h ed i f f e r e n tc h a r a c t e r i s t i c so ft h e s e2m o d e l s ，b a s e do n t h ec a s es t u d i e s ，t h i sp a p e rp r e s e n t st h es p e c i f i cc o n t e n to ft h ep r e w a r n i n gs y s t e m w i t hr e s p e c tt ot h er e l a t e da n du n r e l a t e dd i v e r s i f i c a t i o n s t r a t e g y , r e s p e c t i v e l y k e y w o r d ：d i v e r s i f i c a t i o ns t r a t e g y , m o d e ls e l e c t i o n i 1 问题研究的现实意义 第一章绪论 多元化战略指企业在原有业务的基础上，利用企业的资源进入若干的相关或 不相关的业务领域进行经营。通过多元化经营，企业可以寻求新的利润增长点、 寻求规模效应并能在一定程度上分散经营风险。 自从二战以来，多元化经营便成为公司迅速扩张的重要方式，尤其是在二十 世纪六七十年代，随着美国第三次购并浪潮的出现，一些大公司纷纷通过兼并实 施多元化经营，从而掀起了一股多元化经营的浪潮。根据鲁梅尔特( 1 9 8 2 ) 的研 究，从1 9 4 9 到1 9 7 4 年年间，财富5 0 0 强中从事相关或者不相关多元化经营的公 司的比例从3 0 增加到了6 3 。在整个六七十年代，即使面临着世界经济波动 的冲击，那些在第三次购并浪潮之后从事多元化经营的公司的业绩表现也相当出 色。 进入八十年代后，不少多元化经营的公司遇到了一定的问题，而且经济全球 化的趋势使得不少领域内部扩展的空间和利益明显增加，在这种情况下，多元化 经营的吸引力明显下降，不少企业开始退出不相关的业务领域。根据戴维斯、迪 克曼和廷斯( 1 9 9 3 ) 的研究，上个世纪八十年代财富5 0 0 强企业的平均多元化指 数从1 9 8 0 年的1 o o 降至1 9 9 0 年的0 6 7 。0 1 进入九十年代后，伴随着新一轮的购并浪潮的兴起，美国掀起了一股“归核 化”的浪潮。企业开始不再单纯追求多元化和经营规模的扩大，相反，通过剥离 重组，将不相关的业务出卖或者独立出去，缩小企业的经营范围，使得公司的业 务范围更加专业化。 而在中国，在上世纪八十年代末九十年代初，也掀起了一股多元化经营的热 潮。在九十年代中期，尤其是在巨人集团的多元化失败之后，多元化经营的热潮 开始减退，企业开始消减副业、强化主业。从九十年代后期开始，伴随着许多中 国公司业绩的转好，很多公司开始重新采用多元化经营的战略。比如春兰集团进 入汽车行业，联想集团迸军手机和数码产品等行业。 从国外企业的实践来看，不相关多元化的经营方式已经基本为大家所放弃， 仅有少数几个公司还在坚持这种模式，比如通用电气，大多数实行多元化的企业 都开始采用建立在核心能力之上的多元化模式。对于中国企业来讲，最先开始流 行的多元化模式和国外相同，也是经营范围跨越很大的不相关多元化模式，后来 逐渐转变为相关多元化模式并取得了一定的成功，但在相关多元化成功之后中国 又开始慢慢流行一种不相关多元化的趋势，比如很多企业开始进入完全不相关 的汽车、制药、能源等等行业。这些多元化实践的发展产生了对多元化理论进行 深入探讨的需要，以期能够用理论来指导企业实践并帮助企业取得更大的成功 1 2 问题研究的理论意义 自上世纪五十年代多元化经营这种模式出现并为大家所熟悉以后，学者们对 于多元化战略的研究就从来没有停止过。研究范围包括多元化经营的定义、多元 化经营的分类、多元化水平的度量、多元化的风险、多元化与组织结构的关系以 及多元化与企业绩效的关系等等诸多方面。 但是，可以发现，大部分的研究都是建立在企业已经实行多元化战略这一基 础之上，就是说，这些研究都默认其所研究的对象都有开展多元化经营的能力和 条件，然后，在这个假设的基础上，再来研究多元化与上述各个方面之间的关系， 而对于企业实行多元化的条件，尽管有所描述，但都往往都是一带而过，没有做 出具体的描述。 实际上，正如战略要求企业内外环境的匹配一样。多元化战略作为企业战略 的一个重要组成部分，也必须在一定的内外部条件下才能发挥作用。具体而言， 企业要实行多元化战略，其自身首先必须具备一定的具体条件，而且其战略也必 须同企业的外部环境相契合。除了寻求内外环境的展佳匹配之外多元化战略的 具体模式也是一个非常关键的问题。 在多元化经营的发展过程中，有其高潮，也有低谷，即得到不少赞誉，却也 招致不少非议。笔者认为，世界上不太可能有一种适应所有企业的战略，多元化 战略也是如此。多元化战略的成败，在很大程度上取决于企业能否对自己的内外 部环境做出准确的评估并选择最合适的实施模式， 因此，笔者试图对企业实行多元化战略所需的基本条件做出归纳，并在此基 础上对多元化经营的模式做出总结，希望以此能够指导企业的实践，帮助企业更 好的实现自己的目标。 1 3 本文的结构安排 第一章阐述了本文研究的实践意义和理论意义。 第二章回顾了战略的发展历史，并阐述了战略与多元化战略之间的关系，然 后对多元化战略有关的理论研究进行了回顾并总结了多元化战略逻辑演进的基 本路径。 第三章阐述了企业实行多元化战略所必须具备的核心条件，并在此基础上提 出了建立多元化经营的危机预警机制的观点。 2 第四章讨论了相关多元化的模式。从投资协同效应、作业协同效应、销售协 同效应、管理协同效应和品牌协同效应的角度探讨了相关多元化经营的模式，分 析了模式选择的依据，并讨论了相关多元化经营的预警机制。 第五章探讨了不相关多元化的模式，分析了并购、合资和战略联盟这三种不 相关多元化的基本模式及其选择的标准，同第四章一样，探讨了不相关多元化预 警机制的问题。 第六章对全文的主要观点进行了总结，并指出有待进一步研究的问题。 2 1 战略管理理论概述 第二章理论回顾 自上世纪六十年代以来，战略管理理论经历了一个从无到有并日渐成熟的过 程。从时间跨度上来看，主要经历了三个发展阶段，即：六七十年代以设计学派 和计划学派为代表的经典战略管理理论阶段，八十年代以波特为代表的产业结构 分析理论阶段和九十年代以核心能力理论为代表的资源基础分析阶段。 2 1 1 六七十年代的经典战略管理理论 上世纪六十年代初美国著名管理学家钱德勒战略与结构：工业企业史的考 证书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了 环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的观点。他认为， 企业经营战略应当适应环境满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战 略，随着战略的变化而变化。1 因此，钱德勒开创性的提出了环境一战略 组织结构的命题。 在此基础上，关于战略构造问题的研究，形成了两个相近的学派：“设计学 派”和“计划学派”。设计学派认为，首先，在制定战略的过程中要分析企业的 优势和劣势、环境带来的机会与威胁。其次，高层经理人应是战略制定的设计师， 并且还必须督导战略的实施。再者，战略构造模式应是简单而又非正式的，关键 在于指导原则，优良的战略应该具有创造性和灵活性。“1 “设计学派”以哈佛 大学商学院的安德鲁斯教授为代表。 几乎与“设计学派”同时产生的另一个学派是“计划学派”。计划学派主张， 战略构造应当是一个有控制有意识的正式计划过程；企业的高层管理者负责计划 的全过程，而具体制定和实施计划的人员必须对高层负责：通过目标、项目和预 算的分解来实施所制定的战略计划等等。4 1 计划学派以安索夫为杰出代表。安索 夫在其1 9 6 5 年出版的公司战略一书中首次提出了“企业战略”这一概念， 并将战略定义为“一个组织打算如何去实现其目标和使命，包括各种方案的拟定 和评价，以及最终将要实施的方案”。”1 “战略”一词随后成为管理学中的一个 重要术语，在理论和实践中得到了广泛应用。 不难看出，尽管这一时期学者们的研究方法和具体主张不尽相同，但从根本 上说，其核心思想是一致的，主要体现在三个方面：( 1 ) 企业战略的出发点是适 应环境。环境是企业无法控制的，只有适应环境变化，企业才能生存和发展。( 2 ) 企业的战略目标是为了提高市场占有率。企业战略要适应环境变化，旨在满足市 4 场需求，获得足够的市场占有率，这样才有利于企业生存与发展。( 3 ) 企业战略 的实施要求组织结构发生变化并与之相适应。经典的企业战略实质上是一个组织 对其环境的适应过程以及由此带来的组织内部结构变化的过程。因而，在战略实 施上，势必要求企业组织结构要与企业战略相适应。 2 1 2 八十年的产业结构分析理论 二十世纪八十年代初，以哈佛大学商学院的波特教授为代表的竞争战略理论 取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势， 而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力； 二是企业在产业中的相对竞争地位。因此，竞争战略的选择应基于以下两点考虑： ( 1 ) 选择有吸引力的、高潜在利润的产业。不同产业所具有的吸引力以及带来 的持续盈利机会是不同的，企业选择一个朝阳产业，要比选择夕阳产业更有利于 提高自己的获利能力。( 2 ) 在已选择的产业中确定自己的优势竞争地位。在一个 产业中，不管它的吸引力以及提供的盈利机会如何，处于竞争优势地位的企业要 比劣势企业具有更大的盈利可能性。而要正确选择有吸引力的产业以及绘自己的 竞争优势定位。必须对将要进入的一个或者几个产业的结构状况和竞争环境进行 分析。 概括起来。波特的竞争战略理论的基本逻辑是：( 1 ) 产业结构是决定企业盈 利能力的关键因素：( 2 ) 企业可以通过选择和执行一种基本战略影响产业中的五 种力量( 即产业结构) ，以改善和加强企业的相对竞争地位，获取市场竞争优势 ( 低成本或差异化) ；( 3 ) 价值链活动是竞争优势的来源，企业可以通过价值链 活动和价值链关系( 包括一条价值链内的活动之间的关系及两条或多条价值链之 间的关系) 的调整来实施其基本战略。 迈克尔波特所提出的行业竞争结构分析理论在过去2 0 年里受到企业战略 管理学界的普遍认同，并且成为进行外部环境分析和激发战略选择最为重要和广 泛使用的模型。在市场机会多和行业竞争不激烈的年代，以产业结构分析为基础 的竞争战略理论对指导企业获得高于平均水平的投资收益率发挥过重要作用。但 该理论同经典战略理论一样，存在着过分强调外部环境和产业结构的局限性，忽 视企业内部因素，尤其是企业资源、能力和核心竞争力对企业战略选择的影响， 因而无法合理地解释下列问题：为什么在无吸引力的产业中仍能有盈利水平很高 的企业存在，而在吸引力很高的产业中却又存在经营状况很差的企业? 受潜在高 利润的诱惑，企业进入与自身竞争优势毫不相关的产业进行多元化经营，最终这 些企业为何大多以失败告终? 在此情况下，资源基础分析理论开始迅速发展起 来。 2 1 3 九十年代的资源基础分析理论 近些年来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂。企业不得不把眼光 从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识( 技术) 的积累， 以形成企业独特的竞争力( 核心竞争力) 。 资源基础分析理论最有代表性的是伦敦商学院的哈默尔和密西根大学的普 拉哈拉德他们1 9 9 0 年在哈佛商业评论上发表的公司的核心竞争力一 文中提出核心竞争力是企业可持续竞争优势的源泉，它应成为公司战略的焦点。 企业只有把自己看作是核心能力、核心产品和市场导向这样的层次结构时，才能 在全球竞争中取得持久的领先地位。他们认为，核心竞争力应该具有以下特征： ( 1 ) 核心竞争力应当是有价值的。它可以提高企业的效率，帮助企业在创造价 值和降低成本方面比竞争对手做得更好。( 2 ) 核心竞争力应当是异质的。它是企 业独有的，没有被目前和潜在的竞争对手所拥有。( 3 ) 核心竞争力应当是完全不 能模仿的。它是企业特殊历史进程的产物，具有涵义模糊、难以辨认的特点，并 且在企业内部关联复杂。( 4 ) 核心竞争力应当是很难被替代的。竞争对手难以找 到能够替代企业核心竞争力的战略替代品。1 鲍埃里克森和杰斯珀米克尔森( 1 9 9 5 ) 从经济学和社会学的角度进一步 把核心竞争力描述为组织资本和社会资本的结合。组织资本是使组织提高对所承 担的任务的协调能力的资产，它反映了协调和组织生产的技术方面：社会资本则 是企业要实现的共同目标、确定的企业中个人意志和相关联的企业的意志，它显 示了社会环境的重要性。组织资本和社会资本是互相补充的，这两者的有机结合 可以提高组织活动的效率。w 1 9 9 5 年，d a v i dj c o l l i n s 和c y n t h i aa m o t g o m e r y 在哈佛商业评论上 发表了资源竞争：9 0 年代的战略一文。该文对企业的资源和能力的认识更 深了一层，提出了企业的资源观( r e s o u r c e b a s e dv i e wo ff i r m ) 。他们认为， 价值的评估不能局限于企业内部，而要将企业置身于其所处的产业环境，通过与 其竞争对手的资源比较，从而发现企业拥有的有价值的资源。所谓的企业资源是 公司在向社会提供产品或服务的过程中能够实现公司战略目标的各种要素组合。 公司可以看作是各种资源的不同组合，由于每个企业的资源组合不同，因此不存 在完全一模一样的公司。只有公司拥有了与其业务和战略最匹配的资源，该资源 才最具价值。公司的竞争优势取决于其拥有的最有价值的资源。0 3 因此可以看出，资源基础分析理论与传统的定位理论的不同之处，是它强调 一个公司可以获得超出市场平均水平利润的原因在于企业能够比竞争对手更好 地把企业的核心能力与在行业中取胜所需要的能力结合起来。这一理论的出现， 标志着9 0 年代战略管理理论的重点已经由对短期的、外在的竞争优势追求转向 对持久的、内在的竞争优势追求，已经由目前的产业和产品的竞争转向为创造未 6 来而竞争。 2 2 多元化战略与企业战略的关系 企业战略是权衡企业能力和资源、外界环境存在的机会、管理者的个人欲望 以及企业的社会责任等等方面的结果。从横向角度来看，企业战略可能包括产品 战略和区域战略，这两种战略决定了企业的融资战略、人力资源发展战略、组织 结构和组织模式发展等方面的战略。产品战略是企业发展过程中产业方向的选 择，它为企业进入有发展潜力的、可获得持续利润的产业提供整体思路，它包括 主导产品发展战略和多元化发展战略；区域发展战略是企业战略的地区选择，由 于不同地区企业可获得信息不同，市场大小和市场潜力不同，市场的竞争环境不 同，生产要素的价格不同，企业可发挥的竞争优势不同，企业必须决定其区域战 略。区域战略和产品战略是同时进行的，两者相互影响、相互促进。多元化战略 是企业产品战略的重要组成部分，它决定了企业未来的发展方向和发展规模。 从纵向角度来看，企业战略包括战略分析、战略制定和战略实施。战略制定 是战略管理的核心，它包括全球化战略、公司层战略、职能层战略和业务层战略 ( 见图2 1 ) 。 战略 图2 1 多元化战略在公司战略结构中的位置 战略 全球化战略是公司将国际市场和国内市场联系起来，将全球市场看成一个整 体，以充分利用公司能力和不同地区市场的优势；公司层战略主要针对公司的发 展，多元化战略是公司层战略的重要组成部分，它能够使企业发展避免某些产品 的市场范围和市场规模的限制，同时充分利用企业中的各种资源能力，尤其是企 业中难以通过市场转移的、难以被竞争对手模仿的核心能力，为公司寻找新的增 长点。对于职能层战略而言，促使企业业务繁荣的竞争优势取决于组织为消费者 创造的价值，这种创造价值的工作发生在组成业务的职能部门内部和部门之问， 从理论上看，各种各样的职能部门都可以通过价值链连接。价值链的理论框架指 出，业务中的每个职能部门都能为消费者创造价值。某些职能，如生产、营销等 等部门能直接为消费者创造价值，而另外一些部门，如人力资源等等，也能为消 费者提供价值，尽管这种价值创造更为间接；业务层战略处于战略制定的最低层。 由此可见，多元化战略属于战略制定中的公司层战略，对于上层而言，它受到公 司战略分析以及公司全球化发展战略的影响，对下层而言，它又影响到公司职能 层战略和业务层战略，进而影响到公司战略实施。 2 3 多元化战略的理论回顾 二战以后，欧美地区的经济迅速发展给企业发展提供了空前的机会。1 9 5 0 年代，安索夫提出了多元化经营战略的概念，多元化战略作为企业成长的重要战 略行为开始受到理论界和企业界的普遍关注。 上世纪5 0 年代，安索夫在其对企业战略的研究中，首次提出了多元化经营 的战略，并将其作为企业发展的四种基本战略之一。安索夫认为，多元化经营主 要是针对企业经营的产品种类数量而言，他指出，多元化战略就是指当企业现有 产品的发展不能实现企业的发展目标时。企业进入新的产品领域，或者是出于某 种产品较高的市场利润率的诱惑使企业进入新的产品领域。“”在1 9 6 5 年安索夫 出版的名著公司战略中，安索夫提出了了“协同效应”的概念。他认为协同 效应是多元化经营企业存在的主要原因。此外，他还对多元化经营战略的类型进 行了划分，包括：水平多元化、垂直体化、同心多元化以及混合多元化，并且 指出同心多元化比混合多元化获利更大而风险更小。1 1 9 6 2 年，钱德勒在其著作战略与结构中，通过他对杜邦公司的研究指 出，多元化经营是企业最终产品线的增加。他认为杜邦公司从产品的扩展中得到 了发展，并阐述了企业组织结构随着产品线扩展而发生的变化。“” 1 9 7 4 年，鲁梅尔特对于多元化经营的研究达到了西方关于多元化经营研究 的一个高潮。首先，他提出了三个指标，即专业化比率、相关性比率和垂直一体 化比率，并利用这三个指标将多元化经营的企业分为三大类六个小类并在此基础 上研究了多元化经营与企业绩效之间的关系，发现相关多元化企业的绩效可能要 好于不相关多元化的企业。“”其次，他从新的角度认识了多元化的含义。鲁梅尔 特认为，从企业管理技能的观点出发，多元化经营是指企业管理技能较大增加的 新产品市场进入活动，这种管理技能可能是企业已经具备的，也可能是新的 产品市场所要求的。因此，他认为，多元化的实质就是延伸到新的领域，要 求发展新的能力或增强现有的能力。一种新的业务活动可能与现有活动有各种各 样的关系，但仍然需要掌握不同的生产技术、不同的营销概念和方法以及新的投 资决策、计划和控制的方法。他认为企业多元化的主要障碍就是新的管理能力的 获得。可以看出，鲁梅尔特与前面几个学者有显著不同，他不是从产品或者产品 线的角度而是更多从战略概念的角度上看待多元化。他将多元化战略定义为：1 企业本身具有多元化的性质；( 2 ) 通过结合有限的多元化的实力、技能或目标， 与原来活动相关联的新的活动方式表现出来的战略。可以看出，鲁梅尔特并未对 多元化经营的含义进行具体的描述，他关于多元化经营的概念更多的是指导性 的，但他非常强调多元化经营对于企业经营能力的要求。“” 1 9 8 5 年，波特在竞争优势中提出了“关联”的概念，并对寻求安索夫 所说的“协同效应”的多元化经营的企业的行为进行了反思。他认为，企业寻求 协同效应的失败，并非因其概念的缺陷，而是公司没有理解和执行协同效应的能 力。接着，他指出，战略业务单元( s b u ) 之间的关联有三种类型：有形关联、无形关 联和竞争对手的关联。在对关联形式做出分析后，波特教授认为：( 1 ) 以关联为 基础的多元化是最有可能在现有产业中提高竞争优势的多元化形式。( 2 ) 有形和 无形的关联在多元化战略中都具有重要作用，但有形关联是制定多元化战略的出 发点。( 3 ) 无形关联对竞争优势的影响更不确定，且在实践中比有形关联更难以 获得。( 4 ) 当有形关联的多元化的机会很少或用尽时。企业可以以无形关联为基 础考虑多元化。“ 2 4 多元化战略理论的逻辑演进 多元化从出现至今，大致经历了如下几个阶段：以市场失效理论为代表的不 相关多元化阶段，以资产组合理论为代表的相关或不相关多元化阶段，以协同效 应和关联为代表的相关多元化阶段和以核心能力为代表的相关多元化阶段。每个 阶段都有其特点，在多元化的程度上也各有不同。总体而言，大致经历了一个从 不相关多元化到相关多元化的演进过程。 2 4 1 市场失效理论 1 9 5 9 年，彭罗斯在其著作企业为何会多元化? 一书提出了市场失效理 论。彭罗斯认为“当企业遇到不能用于自己市场的新产品时，为什么讨厌进入 9 新市场? 为什么不直接把产品出售给最高投标人? ”她给出的答案是：市场失灵。 简而言之，就是市场不能很好的估价新产品、新技术和新观念。“老牌捕鼠器公 司就是不相信你的新捕鼠器更好，因此你不得不自己生产和推销这种产品来证 明。”彭罗斯认为很多企业选择这么做，正是大量从事多元化经营的企业存在的 原因。“6 3 不过，她的回答的更深层次的意义在于：企业能够从这种不完全竞争中 获得优势。独特性能为公司发展提供基础：在创造独特性产品的同时，企业也形 成了独特的能力或资源。 亨利福特时代的福特公司就是这种理论的典型代表。尽管亨利福特本人也 许没有意识到这一点。福特认为，为了更加有效地降低t 型车的成本，增强对原 材料质量和供应的控制力，应该采用垂直一体化的方式进行整合。因此。为了能 够将原材料的供应与其底特律工厂的巨大生产能力相适应，福特购买了一条铁 路，1 6 座煤矿和大约2 8 5 万公顷的森林；他还建起了锯木厂，购买了一只五大 潮区的运输船队，以便把他在苏比利尔湖区的矿石运出来；他甚至购买了一家玻 璃加工厂。福特公司的垂直一体多元化达到了巅峰：每天，都会有一艘公司的货 船满载着从公司的矿山挖掘出来的、足够公司使用天的矿石抵达，公司煤矿生 产出来的煤用于加工铁矿石。还有公司森林里的原木，种植园里的橡胶等等。“” 在这种战略下，福特公司的t 型车取得了巨大的成功，福特公司总共生产了 1 5 0 0 万辆t 型车。分析福特公司的多元化实践，我们可以看出，福特公司之所 以选择进入这些与汽车毫无关联的行业，很重要得一点就是供应商的业务无法与 福特公司改进和扩张的剧烈速度相适应，也无法实现福特公司迸一步降低成本的 要求。为了更好的控制原材料的生产、供应和质量，并减少同公司的供应商所产 生的协调成本，福特公司才决定开始进行垂直一体化的经营并进入了多个不相关 行业。从中可以看出，福特公司实行不相关垂直一体化的主要原因在于原材料市 场的失效，即原材料市场不能提供满足福特公司要求的产品。 此外，我们从中还可以看到福特公司多元化的两个条件：( 1 ) 多元化经营需 要大量的资金支持。福特公司为了控制诸如煤炭、矿石、森林等资源，必须耗费 大量的资金。如果没有资金支持，福特公司就不可能实现如此巨大规模的多元化 经营。( 2 ) 为了获取多元化所需的大量资金，企业的主营业务必须正常运作并且 给公司带来足够的现金流。福特公司能够给公司带来现金流的业务是t 型车的销 售，在1 9 2 3 年的时候，t 型车就达到了年产2 0 0 万辆的规模。 通过研究发展中国家企业的多元化实践，也可以验证这种市场失效对企业多 元化经营的影响。我们可以看到，不相关多元化集团在各个发展中国家非常盛行， 从印度到南美，从韩国到印尼，几乎没有例外。而对这种现象的解释则很简单： 外部市场失效，多元化集团选择通过建立各种内部模拟市场来发展生产。 0 哈佛大学的卡纳和瑞夫金对市场失效做了总结，并将其归结为五种生产要素 市场的失效：( 1 ) 资本市场失效。因为没有资本市场来傲多元化投资组合，资本 的所有者只好搞经营多元化；多元化经营同时也提供内部资本市场，以供各业务 部门之间做丰歉调剂；( 2 ) 劳动力市场失效。多元化经营提供了内部劳动力市场， 解决冗员就业的问题。同时，多元化为公司培养的人才提供用武之地；( 3 ) 技术 市场失效。技术卖不出去，只好自己用：( 4 ) 风险市场失效。这其实是资本市场 失效的一部分；( 5 ) 政治影响力市场失效，“关系”没法卖。“关系”带来的业务， 往往利润丰厚，谁做谁赚钱，为什么不自己做。o 由此可咀看出，如果企业处在一个市场失效的环境中，无论这种失效的程度 如何，都会促使企业采用多元化经营的战略。站在中国的立场上，由于中国还处 在市场经济的初级阶段，市场经济尚不成熟，产业成熟度也参差不齐，对于那些 希望快速发展成长的企业而言，多元化发展的道路也是个不错的选择。 2 4 2 管理通用原则和资产组合理论 二十世纪五六十年代，是企业进行大规模不相关多元化的时代，许多企业进 入了诸多不相关行业。支持这一行为的理论依据主要有两个，即：管理的通用原 则和资产组合理论。 2 4 2 1 管理的通用原则 从五十年代开始，许多著名的学者，例如德鲁克等，提出了这样的假设：好 的管理者需要掌握某些一般的管理技术，而这些一般的管理技术可以运用于所有 企业的管理。基于这种对管理技术通用性的信任，学者们得出了如下一个结论： 专业或者职业管理者可以在任何不同的行业中运用自己的管理技术。一个典型的 例子可以在1 9 5 5 年r o b e r tk a t z 在哈佛管理评论发表的论文中看到，他说： “我们都非常熟悉那些已经成为现代经理阶层的代表人物专业化管理者。他 们转行非常的容易，而且并不牺牲他们的管理效率。他们在人际关系和形成概念 方面的能力弥补了他们在技术方面的不足”。“”简而言之，他们认为：管理可以 在不同业务领域和不同管理事务( 工商、政府、慈善机构) 之间通用，优秀的职 业经理入可以在不同业务和不同事务问自由转换，发挥他们的管理才能。这种管 理理念的流行，为多元化战略在五六十年代的流行提供了肥沃的土壤。 2 4 2 2 资产组合理论 对这一时期的多元化行为产生重大影响的第二个因素是上世纪五六十年代 兴起的资产组合理论。有趣的是，它并非来自于管理或说是战略领域，相反，它 来于与金融投资领域， “不要把鸡蛋放在一个篮子里”也许是最早出现的组合投资的理论。但1 9 5 2 年马克维茨发表的资产组合模型刚正式宣告了这种理论的诞生。而1 2 年之后即 1 9 6 4 年威廉夏普等人在次基础上将其发展成为资本资产定价模型，从而使这种 理论的发展达到了巅峰。 这种理论建立在如下基础上：每种资产( 企业) 都有其特定的风险，这些风 险按照风险特性分类, - - i p a 分为系统风险和非系统风险。系统风险是不可回避的， 它是由企业之外并且企业不能掌控的因素所决定的，比如经济周期、战争等等这 些因素对所有的资产都会产生影响，尽管不同资产受其影响的程度可能不同。非 系统风险则是可以规避的，它是由企业自身的因素所导致的，比如经营能力、财 务状况等等，因此，不同企业所承受的非系统风险也大相径庭。不同资产的风险 特性并不完全一致，因此不同资产的风险之间的关系可能是正相关，也可能是负 相关。 在此基础上，资产组合理论认为，通过有目的的选择具有不同特性的资产进 行搭配，可以有效化解资产组合中的非系统风险，使资产组合在仅承受系统风险 的条件下获得与原来同等水平的收益，达到风险分散而收益不分散的目的。比较 极端的例子就是如果能够找到两种完全负相关的资产并将其组合在一切，就可以 在保证收益水平不变的情况下，使资产组合的风险水平降至零，即获得无风险收 益。 尽管没有明显的证据来说盟作为金融市场投资分析工具的资产组舍理论是 如何影响到企业的多元化决策的，但我们依然可以对这种传导机制做出合理的推 测：( 1 ) 金融资产的持有人，比如股东，在金融市场上对该理论的有效性获得了 足够的信心之后，便会通过股东大会一董事会管理层的治理结构将其自 身的意愿传递到管理层那里，从而促使这些管理层采取组合投资的行动。( 2 ) 由 于管理层的薪酬体系往往是建立在股价的基础上的，因而，如果管理层发觉市场 中的投资者对企业的组合投资行为做出正面评价时，他会主动采取行动迎合投资 者的口味以提升企业的股价从而提升自己的薪酬水平。 组合投资的行为，反映在企业的经营方向就是企业在保证一定收益率的前提 下，进入各干个风险为负相关或者是正相关系数很小的行业中，从而达到分散风 险的目的。采用这种理论的结果就是企业采取大规模的不相关多元化，因为不同 产业的相关系数越小，产业组合的非系统风险就越- i n 被规避。同时，由于相关 产业的相关系数往往非常高，不能达到分散风险的目的，因而，相关多元化就不 为大家所重视。所以，在整个五六十年代，企业更多的是采取不相关多元化，很 少有采用相关多元化的。 2 4 2 3 企业实践情况 基于上述两种理论，美国出现了一大批多元化经营的集团，如t e x t r o n 、 i t t 、l i t t o n 、g u l f w e s t 等n 它们强调通过数字的理性控制，发展出一整套精 密的预算和财务控制系统，在短时间内通过收购、兼并，迅速成长为规模巨大的 企业。集团的老板们也踌躇满志，认为自己正在创造历史。g u l f - w e s t 的加德尔 森说：“如果没有过去2 0 年来管理在复杂性、技巧性和有效性上的提高，多元化 集团的存在是不可能的。管理技术在不同业务问充当联接者和协调者的角色。” 而最为极端的是i t t 公司，它广泛进入了许多行业。这些大企业集团的管理者们 认为他们拥有新的管理技术，而且这些管理技术可以成功地运用于许多的行业。 i t t 公司1 9 5 9 年至1 9 7 7 年的公司总裁h a r o l dg e n n e e n 对公司所做的大量购并 是这样解释的：“我认为公司所做的大量购并在很大程度上是基于我们的直觉、 经验和自信心。我们可以给这些公司从未有过的高水平的管理。在大多数情况下， 我们采用的是相同的管理方法，让被收购公司的采用i t t 的经营计划系统、预算 和严格的财务控制以及参加高层管理者的会议。” 毫无疑问这种不相关的多元化战略取得了一定的成功，i t t 公司在此期间曾 经实现了5 8 个季度利润连续增长的神话。但是，伴随这种多元化战略出现的更 多是失败。1 9 6 9 年末，l i t t o n 、g u l f - w e s t 和t e x t r o n 等多元化公司的股价比 上年度下降了一半左右，而同期道琼斯工业指数只下降了9 即使i t t 也是如此。 1 9 7 4 年，i t t 的神话破灭，企业陷入了困境，最终企业被分解为旅馆、保险公司 和汽车等一系列独立的企业。同年，发展出了一套管理多元化业务复杂技术的 g e 公司，也面i 临无利润增长的局面1 9 6 5 1 9 7 0 年销售额增长4 0 ，利润额 却下降了。叫1 对此，彼得斯和沃特曼通过研究得出结论：“广泛开展多元化经营的企业， 不管业务是否相关都经营，这些企业的并购活动最终都失败了。”2 1 2 4 3 协同效应和关联 由于以分散风险为主旨的资产组合理论在指导企业进行多元化经营时，通常 都难以取得预期的效果，自7 0 年代后期开始，企业越来越多地采用相关多元化 的经营方式，旨在通过相关业务单位间的协同效应获得竞争优势。 2 4 3 1 协同效应 安索夫( 1 9 6 5 ) 认为，所谓的协同效应，指的是“使公司的整体效益大于各 独立组成部分总和的效应，经常被表述为2 + 2 = 5 ”。巴泽尔和盖尔( 1 9 8 7 ) 认为，协同效应是“相对于各独立组成部分进行简单汇总而形成的业务表现而言 的企业群体的业务表现”，“作为组合中的一个企业比作为一个单独运作的企业所 图2 2 以协同效应为基础的相关多元化 能取得的更高的赢利能力就是所谓的协同效应”。汹如果多元化经营能够建立在 协同效应的基础上，就可以获得相对于不相关多元化和专业化公司的竞争优势。 其内在逻辑如图2 2 所示。 在图中，产品l 、产品2 等表示不同的最终产品，业务1 、业务2 等表示企 业从事的各项业务，这些业务之间是相互关联的。 2 4 3 2 关联 迈克尔波特进一步发展了协同效应的观点并提出了“关联”的概念。他认 为，关联是存在于企业即相互联系又相互区别的业务之间的一些机会，这些机会 能够在价值链的实际活动中帮助企业降低成本或是增强差异化。企业通过识别和 挖掘这些关联可以增强企业的竞争优势，而竞争对手“要么仿效要么冒着失去竞 争优势的风险”。 迈克尔波特把这种关联分为三类，即：有形关联，无形关联和竞争对手关 联。站在多元化的角度来讲，最重要的两类是有形关联与无形关联。 有形关联指的是由于共同的客户、渠道、技术和其它因索的存在使相关业务 单元有机会对价值链上的活动进行共享。有形关联完全是基于价值链的，比如， 某个业务单元价值链上的活动可能与企业内部其他业务单元价值链上的活动实 现共享，无论这些活动是基础性的还是辅助性的活动。例如，p & g 公司同时拥有 方便尿布和纸巾两种产品。这两种产品的某些原材料的采购和处理可以联合进 行，产品和加工工序的技术改进可以共享，一支联合的销售队伍将两种产品销售 给超级市场客户，并利用相同的分销渠道将两种产品销售给买方。 无形关联涉及不同价值链之间管理专有技能的转让，这些技能是关于如何管 理一种特定类型的活动的，或者是关于如何使之更具独特性且使企业