（企业管理专业论文）国有建筑企业内部分层管理模式研究.pdf

内容提要 自八九年开始，国有建筑企业实施内部管理体制改 革巳整整十年。 对于长期在封闭条件下运行的国有建 筑企业而言，这一系列改革无论在理论上，还是实践上 都是一次艰苦的探索。随着社会主义市场经济的发展， 随着中国加入世贸的脚步越来越快，致使国有建筑企业 内部管理体制与国际接轨成为当前企业改革的迫切需 要。本文从分析分层管理模式的相关理论入手，深入探 讨分层管理模式在国有建筑企业中运作的绩效与误区， 阐述各层次的管理职能，有针对性地提出完善分层管理 模式的基本思路，为加强国有企业内部管理体制的改革 提供可资参考的对策。 关键词：国有建蠢企业分层管巍武弈甓关键词：国有建筑企业分层管理模式研究 a b s t r a c t f r o mt h ey e a ro f19 8 9 ，t h e r ei st o t a lt e ny e a r st oc a r r y o u tt h er e f o r m so fm a n a g e m e n ts y s t e mf o rs t a t e c o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s t h e i h o l es e r i e sr e f o r m sa r ea d i f f i c u l ts e a r c h i n gc o u r s en o to n l yo nt h e o r e t i c a i l yb u t a l s oo n p r a c t i c e i na c c o r d a n c ew i t ht h e s t a t e c o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e st h a ta r et r a i n i n gu n d e rac l o s e c o n d i t i o n a l o n gw i t ht h ed e v e l o p i n go ft h es o c i a l i s t m a r k e te c o n o m ya n db e i n gf a c to fc h i n aj o i n i n gi n t o t h e ：w t o ”，i tw i l lb et h em o s ti m p o r t a n tr e q u i r e m e n t o fe n t e r p r i s er e f o m a st ol e tt h ei n n e rm a n a g e m e n t s y s t e mo fs t a t ec o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e sjo i n t 谢mt h e i n t e r n a t i o n a ls t a n d a r d s ia n a l y s i st h er e l a t e dt h e o r i e so f l e v e lm a n a g e m e n tm o d e lf i r s t l yi nt h i sc h a p t e r , t h e n d i s c u s s 出ee f f e c ta n de r r o ro fl e v e lm a n a g e m e n tm o d e l i t h a ti st r a i n i n gi ns t a t ec o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e sd e e p l g e x p o u n dm a n a g e m e n t f u n c t i o no fe a c h l e v e l ，p u t f o r w a r db a s i si d e at ot h el e v e lm a n a g e m e n tm o d e l t h e c h a p t e rw i l ls u p p l ys o m ec o u n t e r m e a s u r e st h a ta r ef o r r e f e r e n c eo n l yf o rs t r e n g f l a e n i n gt h ei n n e rr e f o r m so f m a n a g e m e n ts y s t e mf o rs t a t ee n t e r p r i s e s k e vw o r d ：s t a t ec o n s t r u c t i o ne n t e r p r i s e s l e v e lm a n a g e m e n tm o d e l r e s e a r c h i v 导言 建筑产品的固定性与施工队伍的流动性以及项目构成的 层次性、投入产出的经济性、组织施工的社会眭等要素决定 了建筑施工企业内部实行经营决策层、施工管理层与劳务作 业层三者分层管理模式的必要性。 自八九年开始，国有建筑企业实施项目法施工巳整整十 年。对于长期在封闭条件下运行的国有建筑企业，这一系 歹1 1 改革，无论在理论上，还是实践上都作了艰苦的探索。随 着社会主义市场经济的发展，随着中国加入世贸的脚步越来 越快，也使国有建筑企业内部管理体制与国际接轨成为当前 企业改革的迫切需要。本文从分析分层管理模式的相关理论 入手，深入探讨分层管理模式在国有建筑企业中运作的绩效 与误区，阐述各层次的管理职能，有针对性地提出完善分层 管理模式的基本思路，为加强国有企业内部管理体制的改革 提供可资参考的对策。 一、国有建筑企业分层管理模式的相关理论 ( 一) 国有建筑企业分层管理模式的内涵 国有建筑企业分层管理是指国有建筑企业内部管理层与 作业层分开管理的一种管理体制，是就国有大中型建筑施工 企业内部管理制度和生产方式来说的。其具体内容是指一个 施工企业并且是国有太中型施工企业内部两层职责与权利 的分开，即企业层次与项目层次、项目层次与劳务层次的适 当分开，它属于企业生产力组织方式的范畴。 企业层次对项目层次采取项目玺理责任制，是企业法人 对项目经理的委托关系。企业层次服务于项目层次，项目层 次服从于企业层次；企业是利益的中心，而项目是成本的中 心。如果把这个利益中心不恰当地下移，会造成企业层次多 方面职能的弱化，不利于企业的发展。 项目层次对劳务作业层之间的关系可以用合同关系来概 括。这种合同关系是按项目来实施的，项目管理班子对项目 成本负责：负项目的盈亏责任( 企业在投标时因某种原因降 价或政策调整带来的盈亏责任除外) ：而劳务作业层是按劳 取酬，干多少活拿多少钱。 总之，企业层次与项目层次之间是委托关系，项目层次 与劳务层次之间是合同关系。 ( 二) 国有建筑企业分层管理的理论依据 马克思主义生产力理论的根本点就是生产关系必须适 应生产力的发展，邓小平进一步明确提出必须以是否有利于 生产力的发展作为判断我们一切改革的根本标准。 马克思在资本论中指出，凡要进行生产就必须实行 劳动者和生产资料的直接结合，劳动者和生产资料在彼此分 离的情况下只是可能性上的生产要素，劳动者和生产资料只 有实行直接结合才能形成现实的生产力。从生产力的构成层 次上分析：生产力首先是社会生产力这第一个层次；然后是 部门生产力，若干部门生产附加税构成社会生产力，这是第 二个层次；再是企业生产力，企业是生产力形成的细胞，这 是第三个层次。众所周知，建筑企业的产品是固定的，而生 产要素是流动的。所以施工企业的生产要素在一个企业场所 里是一个彼此分离的状态，还不能直接结合，因建筑产品和 地球直接连接，企业要组织各种生产要素到各处流动，去实 现劳动者和生产资料的有效结合，以形成新的生产力，这就 必须提出项目生产力这样一个概念。 施工企业生产力和项目生产力之问的关系，简而言之， 企业生产力是项目生产力的前提和条件，因这企业要占有和 组织生产力三要素，要配置这些要素：没有企业生产力，项 目生产力也实现不了，就是无源之水。项目生产力是企业生 产力的落脚点，是现实的生产力，这是我们运用马克思主义 的生产力理论结合建筑施工企业的实际创造出来的。换言 之，建筑企业的生产关系也必须适应这种生产力特点，即企 业生产力是以项目生产力为最终落脚点的这一特点。建筑企 业在过去组织工程建设、施工生产方面，没有按项目生产力 的需求来组织生产要素的投入，而是整体企业上项目。从而 造成企业是临时基地，职工是临时户口，没有稳定的生产生 活基地，让企业随着项目走，而不是必需的生产要素流向项 目，这种整体大搬家式的生产方式是建筑企业生产关系违背 了项目生产力的突出表现。这种方式对国家投资浪费大；企 业困难多，企业大部分的精力投入到后勤工作中；职工情况 也不稳定，走南闯北一辈子之后没有一个落脚步的地方。综 上所述，这些问题在理论上均是生产关系与生产力不相适应 的矛盾的集中体现，解决矛盾的方法就是实行建筑企业的分 层管理，固定大本营，再组织精兵强将上前线 ( 三) 国有建筑企业分层管理的客观依据 1 、建筑4 5 - a k 自身的特点 建筑企业生产力的具体组织形式与一般工业企业是不 同的。工业企业是在固定的场所里进行生产，而建筑企业则 是在流动的场所里进行。一个固定，一个流动，就形成了建 筑企业不同于工业企业的生产特点。 一是工程现场的直接结合与远离现场的间接结合。一个 施工企业要跨几个地区同时承包工程；约有5 0 以上的职工 分散在若干个工程现场从事施工生产活动。特别是为现场服 务的构件加工、运输、维修等辅助生产单位则更要在远离现 场的一个相对固定的场所里，。进行间揆性的结合。这就是说 劳动者和生产资料真正实现直接结合：形成现实生产力的活 动是在工程项目上。抓住这样一个最为本质的特点，就可以 理解我们为什么提出要改变传统的施工方式，转为按项目法 施工。根据项目法的要求，建筑企业的管理必须按承包 的工程项目所必须的生产要素组织劳动者的投入和生产资 料的投入，并使这些要素在工程现场得到优化组合、合理配 置，不能再是金企业的大搬家，丽是誓精兵强将上前线”和 “就地使用一般劳动力”，因为这样 故是组织劳动者的最合 理的投入。 二是时间空问上的时断时续的结合。劳动者和生产资料 投入到工程现场之后，在它们的结合过程中，还不能像工业 企业那样，一道工序一道工序的有节奏地进行结合，必然要 在工序之闾进行两者的转移，一转移两者就暂时分离。同时 由于露天作业的特点，必然在不利施工的季节实行两者分 离；也必然在“平行流水、立体交叉”作业的相互衔接中发 生“暂停”。总之，这是一种间断性生产的特殊方式。认识 这一建筑行业施工特点，在于充分挖掘时间和空间上的潜 力，以尽量减少间断的时间和空间，促进劳动者在一定的时 空里去与更多的生产资料相结合，以达到提高生产效率的目 的。 2 、社会分工的要求 国有建筑企业正逐步由完全手工与半手工结合的生产 方式发展成为机械化与程序化相结合的生产方式。但当前施 工生产的单件性还很强，几乎一个工程一个样，施工工艺多 变；不可能像工业企业生产批量产品那样，形成固定的机械 化的生产流程。虽然目前，我国国有建筑企业机械化完成的 建安工作量尚不足5 0 ，但从社会分工的发展趋势看，施工 技术人员的专业化、知识化，施工生产工艺的机械化和施工 内容及组织设计的程序化，既节约成本，提高效益，又便于 进行质量安全监督。因此，针对建筑企业当前现实生产力的 特征，结合社会生产分工越来越细的总要求，只有进行企业 内部组织结构的调整，实行两层分离，优化劳动组合，按项 目法组织施工，才能适应“分散式经营”、“间断式经营”和 “机械化操作”的生产特性，适应社会分工发展的需要。 3 、市场竞争的需要 企业内部分层管理是适应市场国际化的需要。从国外的 大型建筑公司来看，工程技术人员占企业全员的9 0 左右， 成为国际建筑市场竞争的强手。我国施工企业要想在国际建 筑市场上占有一席之地，必须创建一批具有科研、设计、采 购、管理全套本领的智力密集型大型骨干建筑企业，才能与 国际上的大型建筑企业相抗衡。从国内建筑市场来看，也需 要这样一批智力密集型企业作为全行业的龙头，以带动联系 在它们周围的众多专业施工企业和一般劳务企业，以适应工 程项目的不同规模、不同结构、不同种类的不同需要。 ( 四) 国有建筑企业分层管理的意义 1 、有利于生产要素的优化组合和产品的经济核算 市场经济要求施工企业以建筑产品为对象配置各项生 产要素，以产品为对象进行经济核算，而不是象过去那样以 企业为对象配置生产要素和逐级核算。因为每个项目都有不 同的目标和特点，它对生产要素的种类、数量、质量等都有 不同的要求，它与企业管理是有严格区分的。我国企业不只 是一级经济组织，而且还是一级社会组织。它在进行生产经 营的同时，还要抽出大量的精力去管理行政事务和职工生活 及社会福利等。往往使真正应该做到的合理配置生产要素、 实现施工生产经营高效率和高效益的主要任务都受到很大 影响。分层管理模式与一般企业管理模式最大的不同就在于 它本身要求施工企业必须选择一种能够根据工程项目的具 体情况组织生产要素的管理模式，即强调管理层与作业层的 分开。 我国施工企业在长期计划经济体制下形成的固定建制 式管理体制存在很多弊端，主要有：一是将各项生产要素固 定地配置在各施工队，企业单纯依靠行政手段无法合理配置 生产要素，使企业的整体优势不能得到充分的发挥：二是企 业内部管理层与作业层不分，在工程建谈中不能明确各自的 责权利；三是容易造成机构臃肿，人浮于事；四是造成作业 队伍膨胀，企业负担过重。因此很不适应建筑企业界生产力 特点，不适应市场经济体制的要求。 目前实行的分层管理模式则要求企业内部将管理层与作 业层分开管理，这是指一个施工企业特别是大中型施工企业 内部的两层职责和权利的适当分开，即企业层次与项目层 次、项目层次与劳务层次的适当分开，其目的在于合理组织 企业生产要素，提高企业生产力水平。这种两层分开的企业 内部管理体制，一是使企业内部组织结构趋于科学合理，决 策层对企业的人员、资金、经营方向实施全方位控制和决策； 二是能使内部生产要素得到集中管理、灵活调动，优化配置； 三是能使企业内部两层褥到分开，企业管理层对项目管理层 实施有效控制，项目管理层也能对劳务层实施有效控制，便 于明确各自的责权利和调动管理层与劳务层的积极陛；四是 使专业分包与劳务分包充分利用社会上的生产力，即由企业 组织社会生产力，因而有效地解决了企业自有职工队伍膨 胀、包袱大、负担重等问题，适应了市场经济和建筑企业生 产力特点。 2 、有利于企业管理层次之间责权利的统一 建筑企业生产力的特殊性要求企业必须实行专业化分 工，以体现和强化施工管理层与劳务作业层的责权利的统 一。由于每个工程项目都是一个具有统一目标的有机整体， 一方面管理层要求有一个保证体系来统筹协调工程项目各 层次管理的全过程，另一方面，劳务作业层也要求职工队伍 的专业工种一年四季都有用武之地。但过去往往受到体制的 限制，则难以实现这个目标。现在采取项目管理和专业化相 配套的管理模式，既能发挥系统管理和专业施工的有效作 用，又能赋予工程项目经理一定的权力，使工程项目高速、 优质、低耗的完成，从而使企业内部生产关系与生产力相适 应，并逐步健全和完善适应于项目法施工的企业内部管理体 制和劳动优化组合的运行机制。 二、国有建筑企业分层管理的运作 ( 一) 分层管理运作的绩效 我国国有建筑企业管理模式已在中建三局试行十年多， 从试行的绩效看，十分显著。该局是中国建筑工程总公司直 属大型建筑安装骨干企业，下属3 0 余个企事业单位和4 0 余 个二级分公司，职工2 7 万人，具有局、公司二级法人资格， 国内外工程总承包一级资质，工程施工、工程监理、高级装 饰与设计一级资质，在中建总公司下属施工企业综合实力排 行榜中名列第一。可以说，该局在企业管理体制上的一系列 改革和发展在整个国有建筑大中型企业中具有一定的代表 性。 自从推行分层管理模式以来，在呛4 建工程总承包企业、 成立施工承包企业、分离劳务型企业”的全行业总体改革思 路的指导下，进行了积极的探索和实践。尤其是1 9 9 2 年邓 小平同志南巡讲话和党的十四大召开，确立我国经济体制改 革的总体目标是建立社会主义市场经济体制后：三局的改革 和发展更是突飞猛进，步步深入，年年登高。1 9 9 3 年初，该 局二公司率先拉开新一轮深化改革的帷慕，撤消了几十年一 贯制的工程处、施工队建制，按照“四个一批”的改革思路 全面进行组织结构调整。一是将一批技术和管理人员转向项 目经理部：二是将一批自有一线生产工人按专业工种组建专 业承包队，实行“任务自揽、经营自为、分配自主、盈亏自 负、独立核算”的“四自一算”管理模式，并组建了劳务公 司，对专业承包队实行统一管理，规范运行，形成了企业内 部的劳务市场，各专业队与项目之间实行合同管理，招之即 来，来之能干，干完即走。近几年来，劳务公司一手抓专业 承包队伍的建设，一手抓中小型工程的承包，每年完成施工 产值3 0 0 0 多万元，劳务创收2 0 0 0 多万元。“昔日的包袱， 如今变成了财富”；三是组建多元化经营实体安置一批；四 是内部提前退养一批。这样一来，既使企业内部顺利地实现 了“两层分开”，自有职工队伍走向了内外市场，又妥善处 理了改革、发展与稳定的关系。 与此同时，三局按照“加强核心层，建设紧密层、发展 松散层”的基本思路，加快各个层次的分开与建设。一是按 内部股份制相继成立了局工程总承包公司、区域性建设公司 和周转料具、机械设备租赁公司以及财务中心等，由局控股， 吸收局属单位参股。同时加快与国内外有关单位的联合经营 步饯，积极开拓国内外市场，确立并逐步实现“组织结构集 团化，产业结构多元化，国内外经营一体化，经营管理集约 化”的改革和发展目标。二是鼓励和支持各公司加快发展。 特大型工程由局统一参与市场竞争，中标后，由局组建项目 施工管理班子，实行总承包管理，配合投标竞争的公司组建 项目施工管理班子，实行承包施工。各公司自行承揽的任务， 由公司或委托分公司组织承包施工。既发挥了局集团化优 势，又促使各公司你追我赶，形成良性竞争，共同发展。三 是成立局劳务协会和公司劳协分会，负责外包队伍的吸纳、 调配与管理，形成能进能出的弹性用工机制。四是各公司成 立物业管理公司，全面负责后勤保障和物业管理工作，实行 “独立核算、有偿服务、承包经营”，使生产经营与后勤系 统分开，有效地保证了“精兵强将上前线”。 现在，整个三局内部分成局总承包企业层次、公司施工 承包企业层次、自有职工专业承包队与外部成建制的有等级 作业队伍的劳务层次，各层次之间形成既责权利分明，又互 利合作的新型管理体制和运行机制，有效地促进了生产力的 发展。1 9 9 6 年全局国内部分完成总产值约4 5 亿元，综合经 济效益2 6 5 亿元，金员劳动生产率1 5 4 万元，与9 2 年相 比，均增长若干倍。 ( 二) 分层管理的运作方式 1 、经营决策层与施a t _ 管理层分开 第一、强化经营决策层。企业内部实行分层管理模式使 企业管理的重点由企业层次转向了项目层次，即以项目为基 点行使企业综合、调控、协调、监督和服务等职能。这样， 作为决策层的局和分公司两级机关，主要是进行科学决策和 调控。因此，原有的职能必须分解转换。 在市场经济条件下，企业内部必须实行适度的集权和严 格的计划管理，才能将有限的生产要素科学地组织起来，实 行集约经营。对此，中建三局适度调整内部权力分配结构， 壮大核心层力量，强化总部集中调控。一是经营决策由经验 决策向科学决策转变。企业的方针政策、重大经营活动、固 定资产投资、管理制度的制定，一律由局和公司决策；二是 各类款项由企业集中管理和调配使用，分公司和项目的资金 全部纳入企业的资金大循环体系中，企业掌握资金控制权； 三是生产要素由两级机关调配使用，杜绝项目经理部自购或 积压沉淀生产要素；四是两级机关强化成本控制权，项目经 理部实施由总部制定的以制造成本为限额的成本管理，项目 所需费用由总部直接控制，使项目成为真正意义上的成本中 心：五是施工组织设计和技术方案决定权在两级机关，项目 经理部负责实施；六是人事调配管理权集中在企业，项目经 理对项目业务管理人员实施聘用；七是对外合同企业统一管 理；八是利益分配权在企业，由企业通盘考虑决定利益分配 格局。 为把行政性机关改造成经营实体的企业，使工程局真正 成为一级经营主体，机关真正成为企业的总部，局和公司两 级机关也都加强了自身的改革。如中建三局一是直接组织对 大型项目的跟踪和投标竞争，签订工程合同，承担经营风险， 并以局( 或派出机构) 名义组建工程总承包管理班子；二是 局属两家以上企业参与施工的工程项目，以及建设单位指定 必须以局名义承包的所有海外工程，均由局统一经营；三是 按照“小机关、大服务、多实体? 的原则，直接以中建三局 名义开展经营业务，组织工程承包。同时，局属各公司也加 大了公司直管项目的比重。到1 9 9 6 年止，以局名义先后在 国内组织投标工程1 6 4 8 项，中标1 0 1 0 项，1 9 8 8 - 1 9 9 6 年中 标工程造价2 1 5 3 0 1 8 3 3 万元。 为使项目管理做到制度化、规范化、程序化、标准化， 以中建三局在按项目法施工的运行过程为例：从1 9 8 7 年起， 就根据国家政策、行业规定、企业规定和实际，制定一系列 与项目法施工有关的文件和管理规定，并将其中1 3 项制度 汇编成册；近两年，又出台了一些新的管理制度。全局已形 成按项目法施工管理与实践的企业内部法规体系。除提供政 策导向服务外，机关职能部门严格按“项目法施工工作责任 制”的规定，直接对项目进行指导和服务，同时强化协调职 能。 决簧层分离后，能更好地集中力量开发企业的潜力。其 主要表现：一是人才开发。为项目培训、引进、选派管理骨 干，做好人才的总体配置和分流；二是科技开发。加大科技 推广力度：搞好科技与经营、科技与工程的结合。三是市场 开发。主动跻身建筑市场，参与竞争，不断抢占“高、大、 新、尖”工程“制高点”，由国内经营向跨国经营转变。四 是产品开发。在继续发挥土木建筑和安装撬工优势的同时， 发展高级装饰、钢结构施工、基础施工、机械化施工等专业 施工，并开展多元化经营。实践证明，经营决策层分离出来 后，局和公司的职能更专门化了，有利于加强科学决策和协 调。 第z - 、抓好施工管理层。企业内部实行分层管理模式后， 企业管理的重心由企业层次转向了硬目层次，其项目管理层 的地位日益突出，特别是项目管理班子是施工管理层中的基 础。凡实施项目法施工的工程项目，必须确定项目经理。项 目经理是企业法定代表人( 或委托人) 在工程项目上的代表： 是对工程项目施工过程全面负责的项目管理者。如中国建 筑第三工程局项目法施工条例( 试行) ) ) 对项目经理的基本 条件、主要职责、权限、利益等都作了明确的规定。项目经 理是工程项目管理的关键，在项目上处于中心位置，其素质 的高低对项目成败有着举足轻重的作用。 从合同关系和责任制体系看，项目经理处在项目经济责 任制体系的中枢地位，是项目实施过程中各种计划、目标、 指令、办法，制度的制定者和控制者，也是汇总信息、处理 内外关系、沟通各种渠道的责任者和决策者，同时也是履行 合同义务、执行合同条款、承担合同责任、行使合同权力的 首要当事人和实现合同目标的首要责任人。项目经理是项目 施工全过程的管理者、组织者和责任者。作为企业在项目上 的全权代理人，他代表和维护企业的利益；又不能损害国家 利益和业主利益；他对项目自主管理，全面负责，同时根据 企业对项目的经营决策和企业与业主签订的工程合同，对各 项具体管理冒标和工程建设目标承担全部责任。因此；项目 经理在企业内部施工管理层次中扮演的角色是任何人都无 法代替的。 随着分层管理模式的不断发展和完善，对项目经理的定 位将更加明确。国家已经对项目经理实施了资质等级评审认 定和注册管理：实行培训、考核、持证上岗制度。不少企业 已开始推行项目经理职业化；这是和国际惯例接轨的一个标 志。从长远看，项目经理将是社会的一个职业层次，必须持 有国家认可书。 实行项目法施工的工程项目，其现场管理机构一般统称 为项目经理部，是一次性的现场施工管理机构。 根据工程类型、规模、专业特点、承包方式和所处地点 等因素配备项目经理部管理人员，一般不少于现场总人数的 3 一5 。 项目经理部领导层由项目经理、项目副经理、项目总工 程师( 或技术负责人) 组成；按党的组织原则建立党支部的 书记进入领导层，可兼任项目副经理；大型或特殊项目，可 视需要增设安装、装饰项目经理。 多个单位工程组成的大型、特大型项目可视情况设单位 工程负责人( 或栋号长) ，下设各专业工长。 中型以上项目的项目经理部应配专业技术、财务、合同 预算、材料、设备管理等专业人员；项目政工人员的配置按 局政工系统有关文件规定执行。大型或特大型项目可以组建 分公司或项目经理部的职能管理部门，还可视需要临时设立 “安装部( 或组户、“装饰部( 或组) ”。项目经理部各专业、 各部门负责人，既对项目经理负责，也对上一级业务主管部 门负责。 项目管理班子本着精干、高效、一专多能和基本岗位定 员与弹性流动岗短期聘用相结合和优化组合的原则：根据项 哥大小、工程承包范围、轻重缓急来配备人员。项目班子既 要保持一定的连续性，又要根据情况变化适时地予以调整。 2 、施工管理层与劳务作业层分开 作业层是指按企业内部分层管理模式实行项目法施工 后，承担施工生产活动的基本单元。过去作业层与管理层没 有明显分开，既不利于管理，也不利于作业。实行分层管理 后，作业层，由自有劳务作业队伍和外部劳务作业队伍两部 分组成。 自有劳务队伍是企业劳务队伍作业层的主体，应把自有 职工队伍的建设放在与市场接轨和用工制度改革的高度上， 引入市场竞争机制、优选使用机制和教育培训机制：通过思 想引导、试点引路、全面推广三个步骤，在原班组基础上， 调整组合，形成专业优势，组建规模不等、各具特色的专业 劳务承包队伍。并在此基础上组建劳务公司，按“任务自揽、 经营自为、盈亏自负、独立核算”的“四自一为”全员金额 劳务独立承包经营方式，牛 工程项昌提供劳务，形成企业内 部劳务市场和劳务队伍的有序流动。 为了规范专业承包的市场行为，作为经营决策层的局和 公司还必须制定一系列的规章制度：明确劳务公司以企业生 产工人为主体，以专业承包队为基础，以劳务管理、劳务输 出、劳务培训、开捂劳务市场为对象，以全员金额经济承包 为手段：建立一整套与之相适应的经营、管理制度作保证。 如劳务公司隶属于公司直接领导，经理由公司磅任：党工团 负责人按各自章程选举产生或组织委派。劳务承包队属劳务 公司管理：队长由劳务公司报分公司聘任：专业承包队规模 不等，一般在3 p 6 0 人，下设若干班组，班组人员税生产对 象和任务情况实行弹性组合，一般为8 1 2 人。 部份远离基地出征施工的地区分公司，其劳务作业队伍 由分公司直接管理：分公司劳动人事部门根据需要向项目提 供骨干技术工人，签订用工合同，专业工长负责管理，项冒 支付工资奖金。工程完工后回劳资部门报到，等待重新组合 上岗，或组织培训，形成工人“供、管、用、培”一体化管 理体制。 劳务公司属企业内部独立核算单位，每年与企业法定代 表人签订经济承包责任状，劳务公司对劳务作业队实行两种 承包方式：一是对内以劳务承包为主，项目对专业队伍实行 单项发包方式，按施m n 预算实行人工费和材料费包干，或 实行分部分项承包；二是对外承包，取费标准由承包队与发 包方协商确定，其上交基数可略低于内部项臣的上交数。专 业队承包的内容主要有全部人员的各类工资、津贴、补贴及 办公费、经营费、差旅费、劳保费、工具用具费、医疗费、 防暑降温费和由于承包j 队原因引起的闻豫性窝工费等。 企业对专业队实行扶持和内部适当优惠政策；以增强专 业承包队适应市场的能力，增强发展后劲。 企业通迂劳务公司按劳务市场的价值规律调节和管理劳 务承包队，专业队职工一般不予调动。内部用工，采用有偿 使用办法：签订有偿借工合同。专业队可以独立承担小型3 2 程：向劳务公司上交费用，但潞须使周有资质的劳务队伍。 外部作业队伍是指具有建筑施工资质等级的非成建制 专业施工企业。这支队伍过去由于各自为政，劳务人员素质 较低，难以进行有效的管理。实行分层管理后，加强了对这 支队伍的管理。例如中建三局1 9 8 7 年推行企业内部分层管 理模式，实行项目法施工以来，使外包联营队伍基地化、市 场化，建立若干劳务基地。到1 9 9 6 年止，全局在湖北、四 川、河南、浙江、江苏、福建等省共建劳务基地1 7 个。1 9 9 5 年底，按照“定点定向、专业配套、双向选择、长期合作” 的原则，把外部劳务队伍统一起来，与局属企业道，组建 了“中建三局建筑劳务协会”，它既是企业内部劳务市场： 也是社会劳动力市场的一个组成部分。目前已有1 2 1 支具有 资质等级的施工企业和市、县一级劳务公司及局和公司建立 的劳务基地加入协会；促进了劳动力规范化管理和宏观调控 。 外部作业队伍的选用程序和方法，一般由项目管理班子 根据施工组织设计或施工方案编制劳动力计划，与上级劳动 部门或劳务协会协商后确定。首先调剂安排自有作业队伍， 不足部分再选用外部作业队伍，其批准使用权集中到具有法 人资格的局和公司，或者由局和公司授权的分公司。外部作 业队伍必须“三证齐全”( 指营业执照、资格证书、外出施 工证明) ，并能提供其主管部门或所在地银行出具的履约保 函或缴纳保证金，以及主要经济、技术管理人员的企业委托 书和职称证明材料。 一 劳务作业层组织的原则是建立在项目劳动力计划的基础 上，施工作业层的组织工作由统一的劳务市场( 公司) 和项 目共同负责。现阶段，施工作业层坚持以自有职工队伍为主， 外部作业队伍作调剂的用工形式，使劳动力结构向多元化方 向发展。关于施工作业层劳动力结构及结构比例，一般是根 据项目大小按以下三种方式运行：一是高技术、大型项目、 重点项目和特殊项目以自有职工为主，其人数须达到项目总 人数的7 0 以上。二是中型项目以自有职工为技术骨干，外 部劳务作补充的混合型劳务作业层，自有职工的用工总譬要 达到5 0 v x 上。三是小型项目建立以成建制、有等级的外部 作业队为主的劳务作业层，但主要工种应选派自有职工中有 技术、会管理的人员作技术指导和质量监督直接参加施工， 对他们实行定岗定责奖罚制度。 劳务作业层是国有企业实行分层管理模式中最基本的 组织形式，必须强化管理。其主要内容包括：加强进场管理， 做好进场前住宿等准备工作，进场后及时进行安全、质量、 法规、职业道德等教育；加强合同管理，劳务队伍必须与企 业签订劳务承包合同，履约人必须具备法人资格，外部劳务 队伍的合同应严格按合同法管理；加强劳务价格和各项 费用管理，切实贯彻地方颁发的建筑安装工程预算定额， 将访时工的劳务费用控制在人工费的1 5 以内，非合同管理 部门不得随意提高单价和各种费率：加强定额管理，推行计 件工资制，完善施工任务书的签发和已完工程的验收结算； 加强工程质量与数量验收管理，严把验收关，坚持质量员、 施工员、劳资员共同验收，预算员复核工程量并经项目经理 核准后方能结算；同时要大力加强思想政治工作管理。 ( 三) 分层管理运作方式的创新 实行企业内部分层管理运作方式后，项目管理模式与组 织方式同以往存在的职权不明，机构重叠等“一锅煮”的状 况相比较，发生了根本变化，其运作方式有不少创新。 一是项目管理模式发生了变化，由原来单一型的管理模 式转为总分包型和独家承包型。总分包型即一个工程项目， 由一家施工单位总承包，由若干家施工单位分包：共同承担 该工程项目的全部施工任务。总分包型既有以本单位派出的 项冒经理部为主导地位的总包方和以工程局、公司内部单位 或外部单位为分包方的管理形式；也有以工程局、公司内部 单位为主导地位的总包方和以本单位派出的项目经理部为 分包方的管理形式。但无论地位主次，各家都以合同形式确 定项目目标，明确总分包各家的权并4 、义务和风险共担的原 贝j 。这种管理模式的特点在于能扩大承揽任务的范围，克服 自身人、财、物及专业技术不足的压力，充分组装社会生产 力。一般适用于工程大、投资多、施工周期长、技术要求高、 风险大的大型或特大型工程项目。独家承包型即一个工程项 目由一家施工单位派出项目经理部，独立承担该项目的全部 工程施工。这种管理模式一般适用于投资较少、施工周期较 短、结构不太复杂的中小型工程项目。 二是项目管理组织方式发生了变化，实现了组织方式的 多样化。其一、由寄己承担主体工程及粗装修工程的施工， 其余全部分包的形式。即工程局或公司派出的项目经理部除 承担主体施工及粗装饰外，其余工程：如基础打桩、构件加 工、水电暖通、设备安装、玻璃幕墙、高级装饰等，按专业 全部进行分包。这种组织方式的主要特点是可以充分发挥大 型施工企业的专长，转场快，效益高。其二、直接组织劳务 承担全部工程的形式。即工程局、公司或分公司派出的项譬 经理部，组织以自有职工队伍为技术骨干，优选劳务基地或 成建制的外部劳务队伍作剥、充，承担全部工程施工。其三、 全部工程分包的形式。即由企业法定代表人与项目经理共同 协商，以招标或议标方式确定成建制的等级分包单位，项譬 班子从开工到竣工；对工程质量、进度( 工期) 、安全生产、 文明施工等进行监督，协调管理。这种组织方式有利于发挥 国有大型骨干企业的技术优势、管理优势和人才优势，可以 扩大承揽任务的范围，为创建智力密集型的总承包企业奠定 基础。 三是分层管理运作形式发生了变化。本着分层管理的原 则：在企业内部将施工管理层与劳务作业层分开，其形式大 致有以下三种： 第一、同一法人层次的分开。即施工管理层由工程局或 二级法人公司组建，作为工程项目的总包单位，对工程项目 全权负责，实行金过程的管理与承包。劳务作业层通过企业 内部劳务市场( 劳务协会或劳务管理处) 对项目进行劳务输 出。 第二、项目管理层由企业委托( 分公司) 单位的管理人 员组成，对项目实行单独核算，逐级承包，作业层仍按上述 方式组织。 第三、由工程局或二级法人公司派出管理人员组成项目 经理部，只负责工程项目的组织、协助和监督，按工程造价 的一定比例收取管理费，由地方施工企业( 一般为二、三级 资质的建安公司) 组织劳务作业层和进行经济核算。 ( 四) 实践中的误区 实行建筑企业内部分层管理模式是我国建筑业几十年一 贯制的固定工和混合管理体制的重大变革，必然有一个较长 的探索和完善过程，在具体实践中也难免会产生一些误区， 主要有以下两种： l 、思想观念上的误区 一些企业对分层管理的内涵缺乏正确和全面的理解，担 心把劳务作业层分出来会影响职工主人翁地位，“宁可在一 棵栲上吊死”，不愿实行分层管理；在思想上有抵触情绪， 在行动上就迈不开步子。 由于过去我国基建队伍实行条块管理，建立市场经济体 制后权利与利益的重新调整很难一步到位，给整个建筑行业 的资质统一管理带来一定的困难。从原来“一块牌子闯天下” 到现在强调专业资质，即每个层次的企业都必须具备相应的 资质等级，使一些建筑企业中实力较弱的施工生产层次与劳 务作业层次难亍起步，参与市场竞争，因而产生一些思想阻 为； 2 、操作过程中的误区 ( 1 凋项目经理部形式推行固定建制式管理。我们要加以 改革的不是某种名称，而是一种企业管理体制。固定建制式 管理本质在于，要素配置的分哉陛及其不可避免的固定化。 原有体制中固定建制单位称为：工程局、工程处、施工队、 生产班组等等。造成阻碍企业生产力发展的问题不在于这种 建制的名称，而在于这种建制在项目管理中权力和责任的倒 置；在于对这些单位固定性地配置生产要素，以致于使企业 有限的资源被分散而无法集中优化地使用。如果把这两个问 题加以勰决，对项目经理起一个“工地主任”甚至沿用旧“施 工队”的名称，也未尝不可。现在的问题在于有些企业打着 项目经理部的旗号，却用这种新的形式继续将生产要素配置 加以固定化。如在具体操作过程中，既存在项目经理部的固 定化，也存在劳务队伍的固定化。前者是指同一个项目经理 部在人员几乎一成不变的情况下，从这个项目“滚”到另一 个项目。后者是指外来队伍或自有队跟随某一项目经理部， 常年为其提供劳务。从前生产要素分散在工程处、施工队， 现在分散在“项目经理部”，这样的“改革”并没有实质性 的作用，只能算旧体制以新的形式复制。这种项目经理部与 劳务队伍的“固定化”造成的弊端是显而易见的。首先，从 管理体制角度而言，这是一种复旧，是一种倒退。有的硬目 经理部在承担若干个项目管理的过程中，积蓄了一定的经济 实力；有了一定的固定资产，便自行安置和负担临时产生的 富余人员，有了相对固定的劳务作业层：甚至还肩负着住房 分配等工作，使项目部与原来的工区、施工队相差无几，效 益好的班子甚至呈新的超编趋势。这实际上违背了实行分层 管理模式的初衷。其次；不利于生产要素的动态管理和优化 组合。受宏观经济和建筑市场竞争的影响，施工企业所承揽 到的工程项目在时间上是均衡的，在难易程度上是无规律 的。如果我们用一成不变的项目经理部去管理随栅i 生和单件 性极强的项目，其后果要么是“小马拉大车”式的勉为其难， 要么是“杀鸡用牛刀”式的浪费资源。在建设部对项目经理 部实行资质管理后，项目经理资质与工程项目基本相匹配， 但项目经理部成员则不一定都能满足与项目经理部相适应 的资质要求。在固化的情况下，徒具高资质的虚名，捏不成 拳头，无法形成创造规模效益的实力，同时也造成了入力资 源的浪费。在监督、控制不严的情况下，项目经理部长期使 用固定的外来队伍为项目提供劳务，容易产生上下勾结，营 私舞弊、贪污瘸败等损害企业利益的违纪、违法现象。 ( 2 ) 两种形式的利润下移。目前出现比较多的是利润中心 的下移。利润中心下移有两种表现形式：第一种是项目经理 部固定化成为对外承包工程的市场主体。这种形式根源于要 素在项晷经理部固定性的配置。要素配置的的固定化，为项 目经理部变为企业经营主体创造了条件。这种做法实际上让 项目经理部成为打着企业的招牌，向社会直接承包工程的 “包工头”。其结果不但没有解决固定建制式管理的所有问 题；反而造成要素分配更加分散的结局。不论项目经理部的 资产是由企业分配还是自行购买，实际上都是国有资产的流 失。从本质看仍然是一种匿定建制式的管理。所改变的只是 名称而已。第二种是让企业下属固定建制单位成为企业的利 润中心。这种形式在承包经营责任制推行时，表现尤为突出。 企业把经营权下放到并没有法人资格的工程处或更低一级 建制单位，让这些单位分担企业向国家承包经营指标，并给 予这些单位以独立对外承包工程的权限。其结果仍然是没有 解决生产要素分配的固定性和分散性问题。反倒加深这种分 散和固定配置的趋势。 ( 3 ) “以包代管”造成责权利的错位与管理的脱节。现在， 相当多的处在经营决策层中的管理人员愿意到施工管理层 即项目层次工作，特别是“肥”的项目更具吸引力。他们把 此举戏称为“离上层建筑远一点，离经济基础近一点”。在 一部分建筑施工企业中普遍存在这种错误思想，认为项目交 给项目经理部后：不便进行过多的干预，否则难以发挥项目 经理的积极性。项目经理也认为，承包就在一个“包”字上， 该上缴的我上缴，其他的不用你管! 亍是j 对经营决策层必 要的管理与监控很反感，认为是多余的。再加上，由于超剩 润分成的承包条款、项目部的固定化、企业领导直接担任项 目经理等因素，使得某些项目经理部的家底越来越厚，在企 业的经济工作中占有举足轻重的地位，有的甚至与企业分庭 抗礼，形成尾大不掉之势。以上种种，都破坏了企业整体运 行的格局，削弱了企业的整体买力，形成利润的分解下移、 资金的体外循环等不良现象，使作为企业“利润中心”的经 营决策层成为空壳：干扰了企业的统一陛，直接影响企业资 本运作。 三、 完善国有建筑企业分层管理模式的思考 国有建筑企业内部分层管理模式的建立既是施工企业转 换经营机制的重要途径，也是建立现代企业制度的基础。在 近十年的改革实践中，我们既看到了改革所带来的生机和活 力，也看到了当前尚需解决的一些实际问题。为使国有大中 型建筑企业尽快摆脱困境，仍需要通过金面深化企业综合配 套改革，以进一步完善国有建筑企业分层管理模式。 ( 一) 进一步深化对分层管理意义的认识 从建筑企业管理角度来看，管理层与作业层是必然存 在的。揭示它，承认它j 研究如何在施工生产中优化组合： 使它更好地为项目施工服务；这是最根本的落脚点。而要深 化对这一管理模式的认识，必须从两方面入手。 首先：要提高广大职工对旧体制存在弊端的认识。雹定 成建制式管理是传统施工体制的基本特征之一。施工企业按 固定建制组织施工，违背了工程建设的客观规律，造成了因 人设职：整个施工堕位搬迁和按企业行政层次分配施工任务 的局面，不但极大地浪费了生产要素，而且还带来了工作的 低效率。同时：施工企业所承担的施工任务是经常变化的， 不同的施工项目和项目的不同施工阶段，需要的生产要素种 类、数量和质量有所不同，但在传统体制下施工企业无法根 据项目建设的这秸规律增减所需的生产要素。所以无论承担 何种项目都只能把所有的生产要素全部堆到项目上去，带来 生产要素的浪费或短缺：人事上的重重矛盾和工作上的低效 率。另外，我国在不同时期投资规模不同。投资规模大时， 施工队伍发展很快，并随之固定下来；一旦投资规模压缩， 则施工队伍过剩，又不得不采取应急和补救措施，从而给国 家、企业和个人都带来了沉重的负担。所以实行企业内部分 层管理就是将国有大型施工企业从组织结构上实现经营决 策层、施工管理层、劳务作业层的分离，摆脱过去那种盲目 地以完成国家计划任务、追求产值为目标：造成施2 1 2 成本增 加和经济效益低下的局面。只有让每个职工都懂得这些道 理，分层管理模式的实施才有真正的思想基础。 其次，对广大职工进行分层管理目标的教育。要让大家 真正认识到这次改革的目的在于完成目前的以劳务密集型 为主转换到以智力密集型为主的管理层次上去，是施工企业 内部资质转换的需要。企业内部实行分层管理的实质是实现 职能的分开和责权利在管理上的统一，以便引进竞争机制， 强化企业内部的激励机制。如果不实行分层管理：企业内部 各种生产要素就谈不上优化组合：因而企业效益就提不高， 其最终还会导致企业职工利益受损。一旦让职工明白了这些 道理，他们就会成为改革的真正拥护者。 ( 二) 积极创造分层管理的实施条件 1 、进一步抓好作业层与管理层的建设 要将劳务层建设成为一个能够脱离管理层而独立经营 的中小型企