（企业管理专业论文）房地产企业多项目管理应用研究.pdf

摘要 摘要 随着国家宏观调控政策的加强，我国房地产业已经形成了多个大型房地产集团逐鹿 的市场格局，这些企业纷纷进行跨区域的多项目扩张，能否对多项目进行科学合理的有 效管理会直接影响到房地产企业战略目标的实现。然而，传统的单项目管理已不适应房 地产企业发展战略目标的要求。因此，进行房地产企业多项目管理问题的研究，对提高 房地产企业多项目组织管理效率具有较强的现实意义。 本文首先对国内外多项目管理理论进行研究，归纳总结了目前在多项目管理领域的 研究热点，也就是多项目管理过程中会存在哪些需要解决的主要问题以及解决问题的方 法。同时结合国内房地产企业在多项目管理过程中的实际情况，总结了在房地产企业多 项目管理过程中会出现哪些常见的问题，通过调查问卷的方式，了解了各个问题可能发 生的概率，然后通过主成分分析法，分析出了目前国内房地产企业在多项目管理过程中 最容易出现也就是出现概率最大的三个问题。针对这三个主要问题，分析了产生问题的 深层次的原因，提出了解决问题的方法建议。最后通过在c z x c 房地产企业多项目管理 过程中的实践检验，验证了我们提出的三个主要问题的普遍性和给出的解决问题的方法 和建议的实用性。 目前，房地产企业的多项目管理理论研究及实践应用还相对匮乏，但是，随着我国 房地产行业的快速发展，越来越多的房地产企业将会面对多项目管理问题，多项目管理 必将会成为项目管理新的发展阶段。通过本文的研究，希望对完善房地产企业的多项目 管理理论起到一定的促进作用，对多项目管理实践具有一定的参考价值。 关键词：房地产企业、多项目管理、组织结构、主成分分析、项目管理办公室 a b s t r a c t a b s t r a c t w i t ht h es t r e n g t h e n i n go fm a c r o - c o n t r o lp o l i c i e s ，c h i n a sr e a le s t a t ei n d u s t r yh a sf o r m e d an u m b e ro fl a r g e s c a l er e a le s t a t em a r k e to ft h eg r o u po fc h a s et h ed e e r t h e s ee n t e r p r i s e s h a v ec o n d u c t e d c r o s s - r e g i o n a lm u l t i - p r o j e c te x p a n s i o n ，t h ep o s s i b i l i t yo fm u l t i - p r o j e c tf o rt h e e f f e c t i v em a n a g e m e n to fs c i e n t i f i ca n dr a t i o n a lw i l lad i r e c ti m p a c to nt h er e a le s t a t eb u s i n e s s s t r a t e g yg o a l s h o w e v e r , t h et r a d i t i o n a ls i n g l e p r o j e c tm a n a g e m e n ti sn ol o n g e rs u i t e dt ot h e s t r a t e g i co b j e c t i v e so ft h er e a le s t a t eb u s i n e s sd e v e l o p m e n tr e q u i r e m e n t s t h e r e f o r e ，r e a l e s t a t e e n t e r p r i s e s i np r o j e c tm a n a g e m e n ti s s u e s ，t oi m p r o v et h er e a le s t a t eb u s i n e s s o r g a n i z a t i o na n dm a n a g e m e n te f f i c i e n c yo fm u l t i p r o j e c th a s as t r o n gp r a c t i c a ls i g n i f i c a n c e t h ep a p e rf i r s to fm a n yd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lp r o j e c tm a n a g e m e n tt h e o r y , r e s e a r c h , s u m m a r i z e dt h ec u r r e n tp r o j e c tm a n a g e m e n ti nm a n ya r e a so fr e s e a r c hf o c u s ，t h a ti s ， m u l t i p r o je c tm a n a g e m e n tp r o c e s s e sw i l le x i s ti nw h i c ht h em a i ni s s u e st h a tn e e dt ob e a d d r e s s e da sw e l la st h es o l u t i o nt ot h ep r o b l e m a tt h es a m et i m e ，d o m e s t i cr e a le s t a t e e n t e r p r i s e si nt h em u l t i - p r o j e c tm a n a g e m e n ti nt h ep r o c e s so ft h ea c t u a ls i t u a t i o n , s u m m e du p t h er e a le s t a t eb u s i n e s sa tm a n yp r o j e c tm a n a g e m e n tp r o c e s sw h i c hw i l la p p e a rf r e q u e n t l y a s k e dq u e s t i o n s ，b yt h ew a yt h eq u e s t i o n n a i r et ol e a r na b o u tt h ep r o b l e mt h a tm a yo c c u ri na l l p r o b a b i l i t y , a n dt h r o u g ht h ep r i n c i p a lc o m p o n e n ta n a l y s i s ，a n a l y s i so ft h ec u r r e n td o m e s t i c r e a le s t a t ee n t e r p r i s e si nt h em u l t i - p r o j e c tm a n a g e m e n tp r o c e s st h a ti sm o s tp r o n et oo c c u rt h e p r o b a b i l i t yo ft h et h r e eb i g g e s tq u e s t i o n s f o c u s e do nt h e s et h r e erm a j o ri s s u e s ，s p e c i f i c a n a l y s i so ft h ec a u s ea n dp u tf o r w a r dp r o p o s a l st os o l v ep r o b l e m s f i n a l l y , t h r o u g hc z x c r e a le s t a t ea tm a n ye n t e r p r i s e si nt h ep r o c e s so fp r o j e c tm a n a g e m e n tp r a c t i c e ，v a l i d a t i o no f o u rt h r e em a i nq u e s t i o n sr a i s e db yt h eu n i v e r s a l i t ya n dg i v et h es o l u t i o nt ot h ep r o b l e ma n d t h ep r a c t i c a l i t yo ft h er e c o m m e n d a t i o n s a tp r e s e n t , t h er e a le s t a t ee n t e r p r i s e s ，m u l t i - p r o je c tm a n a g e m e n tt h e o r yr e s e a r c ha n d p r a c t i c a la p p l i c a t i o nr e l a t i v e l yp o o r , b u t ，a sc h i n a sr e a le s t a t ei n d u s t r y sr a p i dd e v e l o p m e n t ， m o r ea n dm o r er e a le s t a t ee n t e r p r i s e sw i l l f a c em u l t i - - p r o j e c tm a n a g e m e n t , m u l t i - - p r o j e c t m a n a g e m e n tp r o j e c tm a n a g e m e n tw i l lb e c o m ean e ws t a g eo fd e v e l o p m e n t t h r o u g ht h e s t u d yo ft h i sa r t i c l e ，a n dt h e yh o p et oi m p r o v et h er e a l e s t a t ee n t e r p r i s e s ，m u l t i p r o j c o t m a n a g e m e n tt h e o r ya n dp l a yac e r t a i nr o l ei np r o m o t i n gt h em u l t i - p r o j e c tm a n a g e m e n t p r a c t i c eh a sac e r t a i n r e f e r e n c ev a l u e k e y w o r d s ：r e a le s t a t ee n t e r p r i s e s ，m u t i l - p r o j e c tm a n a g e m e n t ，o r g a n i z a t i o n a ls t r u c t u r e ， p r i n c i p a lc o m p o n e n ta n a l y s i s ，p r o j e c tm a n a g e m e n to f f i c e i i 独创性声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取 得的研究成果。尽我崩知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文 中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含本人为获得江南 大学或其它教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志 对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示谢意。 签 名：垂鲴盒 e t 期：如口参z0 3 弓 关于论文使用授权的说明 本学位论文作者完全了解江南大学有关保留、使用学位论文的规定： 江南大学有权保留并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允 许论文被查阅和借阏，可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库 进行检索，可以采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文， 并且本人电子文档的内容和纸质论文的内容相一致 保密的学位论文在解密后也遵守此规定。 签 名：垂箜查 导师签名： 第一章绪论 i i 研究背景 第一章绪论 “随着国家宏观调控政策的不断加强，房地产市场竞争越来越激烈，本地土地等资 源日渐稀缺，竞争日益白热化，这些给很多房地产企业的生存和发展提出了更加严峻的 挑战。在这种宏观环境下，项目成本越来越高、利润率越来越低，这意味着，要想持续、 快速、稳健发展，房地产开发企业必须追求规模效益，实施多项目开发并最大可能地提 高项目附加值和利润率成为开发企业的必然选择，这是当前房地产市场的最主要特征， 也是企业做大、做强的必由之路。1 “与此同时，我国土地“招、拍、挂 政策为房地产企业多项目、多区域发展提 供了可能，房地产业已经形成了多个大型房地产集团逐鹿的格局。房地产集团利用雄厚 的资本为基础，在资源及技术等优势支撑下，加强营销能力和销售渠道的建设，以知名 品牌为依托，对本地甚至跨区域的多个项目进行综合开发，实行连锁经营，提高企业的 市场占有率，增强企业市场竞争力，房地产企业在进行多项目建设时，为了实现企业的 战略目标，对各个项目的投资、质量和进度等提出了相应的要求，只有各项目能按照预 期要求完成，企业目标才能实现。然而长期以来，我国的房地产企业主要是对单一项目 进行管理，在同时进行多项目管理时显得力不从心，例如资源分配不合理、信息沟通不 畅、项目成本提高，使项目的市场适应性变差。因此，多项目管理成为房地产企业管理 的核心，必将会成为房地产企业的核心竞争力。 1 。2 国内外多项目管理研究文献综述 项目管理的发展已经经历了近半个世纪，从开始注重基础和方法的研究到现在关注 在企业战略基础上进行宏观和综合的管理，而且项目管理还不断向前发展，多项目管理 正成为研究和实践的热点。国内外学者在这方面的研究主要集中在以下几个方面： 1 2 1 国外研究现状 1 、在多项目同时进行情况下，如何为每个项目分配企业的资源、协调各职能部门 很好的为进行中的项目服务方面： a n n i k az i k a v i k t o r s s o n ，a p e r ys a n d s t o r ma n dm a t se n v a ll ( 5 ，j u l y2 0 0 6 ，) 研究指出项目群环境中，多个项目同时运作，管理人员如何协调各个项目之间的关系， 包括项目团队成员的组建，因为在多个项目同时运作的情况下，企业不可能为每个项目 都配备足够的人员，所以有的员工同时兼任多个项目的工作，同样企业资源也具有这样 1 项目管理者联盟刘庆峰房地产多项目管理研究2 0 0 7 5 2 2 l 江南大学硕士学位论文 的情况，所以需要项目群管理人员处理好这些员工和资源的合理分配问题。1 m a t se n w a l la n da n n aj e r b r a n t ( 6 ，a u g u s t2 0 0 3 ，) 论述了企业多项目同时运作 下的资源分配问题，指出资源分配综合症的存在不仅仅是以前学者提出的由于计划的不 详尽，导致的资源分配矛盾的出现。而是有其存在的深层次的原因。郎多项目同时运作 复杂性及环境时刻变化和人们预测未来的能力有限等人力无法左右的原因决定了资源 分配计划与现实的脱节，也就是说再详尽科学合理的计划也会存在与实际情况脱节的问 题，这就要求项目管理者必须加强项目运作中的控制技术的运用。2 m h ah e n d r i k s ，bv o e t e na n dlk r o e p ( 3 ，j u n e1 9 9 9 ) 研究指出企业项目群管理中 如何分配人员的问题。因为企业人员数量的有限性和节约人力资源方面的考虑，企业不 可能给所有的运作中的项目分别配备一个项目团队，同时不同的项目中会有相同的工 作，这样在项目间的交叉重复的工作可以交由一个人来完成。可以缓解企业人员缺乏的 困境而且可以提高人力资源的利用效率。 2 、在企业多项目环境下，项目组合、优先排序问题。之所以存在排序和组合问题 是因为企业的资源是有限的和资源要合理利用的需要。企业可能在某个时间内有很多项 目要做，但是企业的资源不可能满足每个项目的需要，只能为有限的几个项目提供资源， 这就存在把资源给哪几个项目的问题。要从待进行的项目中选择最迫切、最重要的项目， 分配资源给它。 s a n a v i - i s a k o wa n db g o l a n y ( 1 ，j a n u a r y2 0 0 3 ) 研究指出企业资源是有限的， 而企业项目有很多，所以企业的资源不可能同时使所有项目同时运作。所以要限制同时 运作项目的数量，使得企业现有资源够分配，所以当有新的项目出现时，它先进入企业 项目等候队列，当一定资源空闲出来后企业根据空闲资源的数量种类和等候项目列表中 各个项目的特点对资源的需求多少，选择合适的项目开始运行。其它未被选上的项目则 继续等待，直到企业有资源空闲出来后，再进行下一轮的选择，如此循环。 3 、多项目环境下，项目绩效评价问题的研究。 a s i v a t h a n up i l l a i ，a j o s h ia n dk s r i n i v a s ar a o ( 2 ，f e b r u a r y2 0 0 2 ) ，研 究提出一种综合评价项目运作成果的工具，传统的项目评价工具是对项目的不同阶段采 取不同的评价指标，即项目的开发、执行，用不同的指标来衡量，这样势必造成评价的 不一致性，导致项目运作人员只是关注自己负责的项目阶段，而不在乎项目的整体性效 果。这样可能对一个阶段的评价很高，但是项目却是失败的，文中作者提出一个标准的 对整个项目进行评价的指标体系，使项目的各个阶段必须与整体效果一致。 1 2 2 国内研究现状 1 、王神望，杜纲，齐庆祝( 2 0 0 4 ，i 0 ) 提出了项目群管理中项目选择的技术。作者综 1 见参考文献【1 】 2 见参考文献1 2 1 2 第一苹绪论 合考虑项目评价中定性与定量要素，建立了项目期望收益的评价指标体系，应用模糊数 学基本理论构造了模糊综合评价法，求得项目期望收益的效用值，并借鉴会计学中约当 概念，对管理资源的量化进行了尝试。在此基础上，应用有效梯度法，针对资金和管理 资源两项约束进行项目的排序和优选。在实际应用中，根据不同的行业特点、项目类型、 指标体系以及专家的构成，权重会有所不同。而且，该方法的有效性和准确性受企业的 管理水平、专家素质以及经验资料的影响。 另外，三位作者( 2 0 0 4 ，9 ) 在项目群管理模式研究中指出：项目群管理通过有效 管理项目群中的所有项目，为实现企业的战略和商业目的提供了管理途径。项目群管理 的优势带来了项目管理理论与实践的发展，作者在有关文献的基础上提出了项目群和项 目群管理的概念，概括了项目群的类型，阐述项目群管理结构，并从管理要素维度、干 系人维度、层次维度和时间维度对项目群管理活动进行了分析，同时构建了项目群管理 信息系统。 2 、贺国海，陈新葵( 2 0 0 5 ) 对多项目群管理模式进行了初步探讨提出项目管理基本 组织结构模式： 图1 - 1 多项目管理的基本组织结构模式1 作者构建一种应用于企业技改的多项目管理组织模式是可行的，并值得进一步探 讨，这对项目管理科学的发展和企业管理水平的提高都将大有裨益。 项目管理技术已逐步形成一整套科学的理论原则和方法体系，在工业企业中也可得 到广泛的应用。作者从项目管理的基本原理出发，针对大型企业技改活动的多项性和复 杂性，根据实践工作中的一些经验摸索，初步探讨了多项目管理组织模式在大型企业技 改活动中的应用。 同时提出了企业多项目管理组织模式的完善建议 ( 1 ) 多项目集中管理与各项目经理负责制的关系问题，这需要把握集权与分权的 尺度，要做到既对关键因素集中控制，又不影响项目经理职权和积极性的发挥。 ( 2 ) 项目计划的准确性和弹性、稳定性和灵活性是模式中需把握的难点和重点， 因此，多项目综合计划的编制和变更还需要摸索更好的原则与方法。 ( 3 ) 各方关系及利益的协调是多项目管理组织模式中的又一难点，还需要进一步 摸索总结经验。 3 、张华明( 2 0 0 5 ，4 ) 。研究得出在职能型组织下，企业被分割成固定的几个条块，组 1 贺国海，陈新葵多项目管理组织模式在大型企业技改活动中的应用探讨 j 管理工程学报，2 0 0 5 年增刊：p 4 9 3 江南大学硕士学位论文 织壁垒很难克服，这使它在跨部门或多部门的工作中容易失效，在项目数量比较少的时 候可以通过企业的高层领导者参与协调，然而对于大量的项目而言，对各个职能部门之 间的协调性要求就会迅速增加。所有的沟通与协调都通过高层领导来进行基本上是不可 能的。并且，高层领导者的精力大部分都消耗在处理部门之间的沟通协调上，就不可能 有时间与精力来处理应该处理的上层事务。因此，对多项目管理而言，它不是一种非 常好的结构。 在多项目环境下，项目型组织的主要缺点在于成本问题，每一个项目都会得到完整 的人员配备。这无疑会导致因重复而给各方面带来巨大的浪费，包括办公人员和复杂并 且昂贵的技术支持单位。因此，随着企业项目数量的增加，项目型组织必然会导致企业 成本的迅速增加。项目型组织适用性会随着项目数量的增加而迅速降低。 在多项目情况下，矩阵型组织使各个职能部门之间的协调合作成为可能，实现了跨 部门合作，打破了职能部门的组织壁垒。同时较好地平衡了资源在公司内部的分配，更 重要的是在多项目情况下，由于各个项目对专业技术人员都有一定的需求，它们的需求 总量是非常大的。矩阵型组织下，每个管理人员同时为几个项目效力，充分利用有限的 人才对多个项目进行管理。特别是发挥稀有人才的作用。并且矩阵型组织能使得各个项 目在时间、成本、绩效等目标上更为优化。这种把握全局的方法使得各个项目能够按照 系统优化的原则进行人员配备和进程安排。避免了出现为完成某一项目而牺牲其他几个 项目的情况。 当然，矩阵型组织也对企业提出了更高的挑战。矩阵型组织自身带来的问题，包括， 员工的双重领导问题、项目经理与职能经理之间的相互推诿与相互冲突问题，这些是企 业的高层必须要处理好的。否则必然会产生适得其反的效果。 4 、王泽琛，蒋景楠( 2 0 0 6 ，1 0 ) “目前多项目管理成本控制的问题正日益引起人们的 重视。通过对多项目管理成本控制的定量评价，有助于改进管理。作者建立了针对多项 目管理成本控制有效性的指标体系，并构建了基于灰色理论的评价模型。实证结果表明 这一灰色评价模型简单直观、方便易行，具有一定的实际意义。 2 5 、杨晓娜，周国华( 2 0 0 5 ，1 2 ) 多项目管理环境下的企业绩效评价问题较一般的企 业绩效评价有其特殊的复杂性，亦不同于单一项目的绩效评价，尚未形成成熟的评价方 法和体系。作者通过对项目型企业所处生命周期以及开展项目的类型进行分析，构建了 相应的绩效评价体系模型框架，可以使企业站在组织发展需要的战略角度，较好地对多 项目绩效进行评价与管理。 6 、邢以群，郑心怡( 2 0 0 3 ) 从单项目经营到多项目经营是项目型企业发展的必然 趋势。随着企业规模越来越大，项目的数量越来越多，覆盖的地域越来越广，传统的直 1 张华明多项目下的项目型企业组织结构初探 j ，现代管理科学，2 0 0 5 第4 期：9 9 2 王泽琛，蒋景楠多项目管理成本控制的灰色评价模型及其应用 j 商场现代化，2 0 0 6 年1 0 月( 中旬刊) 总第 4 8 2 期：9 6 4 第一苹绪论 线一职能型项目组织逐渐暴露出了结构臃肿、效率低下等问题。2 0 世纪6 0 年代以来， 矩阵模式成为一种常用的多项目管理模式，但实践证明它并不能从根本上解决多项目经 营企业的管理问题。作者根据多项目经营企业的特点，提出了一种新的多项目管理模式 流程导向型组织结构模式，希望由此找到一种能够更好地解决多项目经营管理问题 的组织方式。 7 、陈宁，章雪岩，武振业，陈石( 2 0 0 6 ，8 ) 为解决多项目管理中资源配置问题， 在对信息环境下企业资源特点研究的基础上，应用随机理论确定了企业资源多项目并行 配置时的资源等效效率和效率转换系数，由此建立了资源配置效率模型，通过对其数学 方程的分析给出了相应的算法。运用该模型和算法，通过实例分析实现了资源的合理配 置。 8 、张彩江，马庆国( 2 0 0 4 ，4 ) 提出了复杂多项目一一多费用管理决策的价值模型， 通过实证分析说明是非常有效的。该模型解决了：( 1 ) 多项目管理中不同项目之间成本 控制绩效的量化衡量问题，为企业调整不同项目成本管理控力度提供决策支持；( 2 ) 同 一项目下不同成本控制绩效的量化衡量，为寻找特定项目成本管理问题提供准确的决策 支持；( 3 ) 通过与标准参照项目部管理要求的量化比较，可以准确地衡量特定项目部管理 与目标的实际差距，为迸一步规范项目管理，提升管理绩效的未来空间和途径提供准确 的决策支持。 9 、谭云涛，郭波，郑敏( 2 0 0 5 ) 研究了企业多项目管理中的优先排序问题。在企 业能力有限的情况下，必须要选择那些对企业最为有利的项目优先执行。作者研究了战 略层次的优先排序问题，采用了投资组合分类矩阵法来判断项目的重要性，并提出了采 用多属性决策方法来进行项目重要性的优先排序；其次用交货期惩罚函数来解决实施层 次的项目优先排序问题，将这类管理问题进行定量化处理，并得到了比较满意的结果。 这两种方法在实际的企业多项目管理中都具有比较高的实际应用价值。 1 0 、1 蒋景楠，余斌( 2 0 0 6 ，2 ) 从单项目管理到多项目管理，从企业管理到企业项 目管理，当今企业管理出现了许多新热点和新趋势。作者提出，项目管理已成为企业管 理不可或缺的内容，而多项目管理的产生，正是企业和企业管理发展的现实需求。作者 还探讨了单项目管理与多项目管理的区别。研究了多项目管理中的一些问题： ( 1 ) 项目之间协调问题。在多项目环境下，管理那些相互竞争的项目的整体目标 是项目的共同成功而不是个别项目的成功。由于项目经理通常只对一个项目负责，他只 关注一个项目。因此每一个项目经理倾向于选择那些对他们自己的项目有利的行为。但 是企业的资源是有限的，一个能力非常强的项目经理可能会使他的项目获得巨大成功， 然而，这个项目的成功可能会造成其他项目由于资源短缺而导致进度延迟，进而使企业 利益受损。因此，个别项目的成功对于企业这个整体来说，并不是它的最优选择。企业 需要在项目的协调和融合上花费很多精力。他们尤其应该关注如何在项目之间分配资 源。为了充分发挥各种资源的效用，就必须根据各项目的特点及需求及时调度资金和人 1 蒋景楠，余斌多项目管理探究 j 。技术经济与管理研究，2 0 0 6 第2 期；8 3 8 5 江南大学硕士学位论文 员，通过协调各项目的进度计划和资源调配，最终实现整个企业的效益最大化。在企业 规模较小的情况下，项目的数量比较少，对项目之间协调的要求不是很高，企业领导者 可以统帅全局，有效地进行协调和指挥。但随着项目数量的增加、规模的发展和地域的 扩张，领导者对各项目的统筹管理就会显得力不从心。 ( 2 ) 职能部门之间的协作问题。环境的复杂多变和技术的迅速发展使得项目活动 日益复杂，离开职能部门的通力合作，任何项目都不可能获得成功。随着企业的发展， 同时进行多个项目的情况在企业里越来越普遍。对职能部门之间的协调水平的要求也随 之迅速提高。在传统的直线一职能型组织里，资源分配、信息传递和绩效考评都是以部 门为单位的，部门之间容易产生目标的不一致和工作的不协调，从而影响整个企业的效 益最大化。员工一般都具有与职能相关的专业知识，他们讨论和关心的是与职能相关的 某种技能和方法，部门内部往往有各自的专业术语，从而与外部环境和其他部门割裂开 来，导致组织内部的沟通障碍和部门之间的协作困难。各项目的流程隐含在每个部门的 功能体系里，被人为地分割成几块，成为片断式的任务流，任务间的脱节冲突和部门互 相扯皮、推委的现象屡见不鲜，一些很重要的信息和很有价值的思想在部门间复杂的沟 通过程中消失殆尽。 ( 3 ) 职能部门与项目部门间的协调问题。在单项目管理里，也存在着项目部门与 职能部门之间的协调问题，但是职能部门都是围绕着单一的项目开展工作的，各部门的 目标比较一致，关系也容易处理。多个项目的出现使项目部门与职能部门之间的矛盾变 得更为复杂化。在多项目经营的情况下，各个职能部门要同时面对多个项目，这就涉及 首先为哪个项目服务的问题，并可能导致职能部门与项目部门之间责任推托和矛盾深 化。 ( 4 ) 多项目资源配置中的问题。多项目资源配置方法( 无论是未修正的，还是修 正的资源配置方法) ，它们在满足动态多项目管理环境和资源配置特点的同时，也带来 了比传统项目管理方法更多的管理问题。而这些问题，如果不能得到很好的解决，将直 接导致项目资源配置的效率，严重时甚至会导致整个企业效益下滑。这些多项目资源配 置所需解决的问题主要是如何协调项目干系人之间的利益冲突。尽管项目干系人之间的 利益冲突在传统项目管理过程中也会出现，但是在多项目资源配置过程中这种冲突，在 程度上更为严重，在范围上也更为广泛。 项目管理的发展有两个方面。一是自身知识体系的不断完善。二是项目管理知识应 用领域的不断扩展。在项目管理自身知识体系发展方面，单项目管理知识体系已经比较 完善，目前项目管理知识体系中最新的研究热点是多项目管理问题。 从前面的文献综述中，我们不难看出，现阶段不论是国内还是国外，在多项目管理 研究方面，并没有形成共识的、完善的知识体系。多项目管理知识呈现一种百家争鸣的 局面。但是通过对国内外学者的理论进行归类整理，我们可以看出目前多项目管理的研 究主要集中在如下几个方面：( 1 ) 多项目管理组织结构设计。( 2 ) 解决项目经理和职能 经理的冲突。( 3 ) 多项目间资源优化配置。( 4 ) 多项目运作过程中员工绩效评价。( 5 ) 解决多项目管理问题时效性的问题。( 6 ) 项目的评价、排序、筛选的问题。 6 第一章绪论 1 。3 本文的研究内容及框架 本文的分析方法主要以理论分析为主，结合我国房地产企业多项目管理的现实情 况。从多项目管理的一般理论分析入手，论述了房地产多项目管理的内涵、特点，然后 分析了当前我国房地产企业多项目管理中存在的问题，分析其中的原因，有针对性地提 出了完善我国房地产企业多项目管理的一些建议。 论文的框架如下图： 第三章房地产企分析房地产企业多项目管理过程中存在主要问 业多项目管理现状题，然后分析了组织结构模式现状以及存在的 与问题研究 问题 土 第四章房地产企 构建了房地产企业多项目管理的组织结构模型， 业多项目管理组织 针对出现的主要问题，提出了改进建议。 构建 通过在c z x c 房地产企业的实际调查研究，对文 章研究结论的现实检验 图卜2 论文框架 7 江南大学硕士学位论文 2 1 多项目管理 第二章多项目管理相关理论概述 多项目管理的概念目前没有一个统一的认识，下面给出几个在国外有代表性的观 点： 1 、p r o j e c tp o r t f o l i om a n a g e m e n ti sa b o u tm o r et h a nr u n n i n gm u l t i p l ep r o j e c t s e a c h p o r t f o l i oo fp r o j e c t sn e e d st ob ea s s e s s e di nt e r m so fi t sb u s i n e s sv a l u ea n da d h e r e n c et o s t r a t e g y t h ep o r t f o l i os h o u l db ed e s i g n e dt oa c h i e v ead e f i n e db u s i n e s so b je c t i v eo rb e n e f i t 项目组合管理不是简单的管理多个项目，每一个项目组合都需要根据自身的商业价 值和公司战略来评价，并且要实现一定的商业目标或商业利益。 2 、p r o j e c t p o r t f o l i om a n a g e m e n to r g a n i z e sas e to fp r o j e c t si n t oas i n g l ep o r t f o l i o c o n s i s t i n go fr e p o r t st h a tc a p t u r ep r o j e c to b j e c t i v e s ，c o s t s ，t i m e l i n e s ，a c c o m p l i s h m e n t s ， r e s o u r c e s ，r i s k sa n do t h e rc r i t i c a lf a c t o r s e x e c u t i v e sc a nt h e nr e g u l a r l yr e v i e we n t i r e p o r t f o l i o s ，s p r e a dr e s o u r c e sa p p r o p r i a t e l ya n da d j u s tp r o j e c t s t op r o d u c et h eh i g h e s t d e p a r t m e n t a lr e t u r n s 项目组合管理是把几个项目组成一个特定的组合，这个组合要有独立的项目目标报 告、成本报告、时间进度表、完成情况报告、资源情况、风险和其他关键因素的情况报 告。然后，项目经理能从整体上把握该组合，从而恰当地配置资源和调整项目以达到部 门利益最大化。 3 、p r o j e c tp o r t f o l i om a n a g e m e n ti st h ea r ta n ds c i e n c eo fa p p l y i n gas e to fk n o w l e d g e ， r e s o u r c e ，s k i l l s ，t o o l s ，a n dt e c h n i q u e st oac o l l e c t i o no fp r o j e c t si no r d e rt om e e to re e e dt h e n e e d sa n de x p e c t a t i o n so fa no r g a n i z a t i o n 项目组合管理既是科学也是艺术，它把知识、资源、技巧、工具和方法运用到项目 组合中去，以达到或超过组织的目标。 4 、p r o j e c tp o r t f o l i om a n a g e m e n ti st h ep r o c e s sf o re f f e c t i v e l yi d e n t i f y i n g ，a s s e s s i n g ， s e l e c t i n g ，a n dm a n a g i n gt h ec o l l e c t i o no fp r o j e c t s 项目组合管理是有效地确定、评价、选择和管理项目集的过程。 5 、p r o j e c tp o r t f o l i om a n a g e m e n ti sad y n a m i cd e c i s i o np r o c e s sw h e r e b yab u s i n e s s sl i s t o fa c t i v ep r o je c t si sc o n s t a n t l yu p d a t e da n dr e v i s e d 项目组合管理是一个动态决策过程，通过它选择或修改对组织目标的实现起积极作 用的项目。 综合分析以上定义，结合我国工程项目管理的实际情况，本文认为多项目管理是管 理多种类型项目的一种方法或思想，根据公司战略目标对每个项目进行评价、选择，将 有限资源进行优化配置，通过项目的运行，实现组织目标。 8 第二章多项目管理相关理论概述 2 2 项目组合管理1 要解释项目组合管理的含义，首先要看什么是项目组合。美国项目管理协会p m i 对 项目组合的定义为“ap o r t f o l i oi sac o l l e c t i o no fp r o j e c t sa n do rp r o g r a m sa n d o t h e rw o r kg r o u p e dt o g e t h e rt of a c i l a t ee f f e c t i v em a n a g e m e n to ft h a tw o r kt o m e e ts t r a t e g i cb u s i n e s so b j e c t i v e s ，即组合是项目或项目群以及其他工作聚合在 一起，通过有效管理以满足业务战略目标。 而项目组合管理是对项目组合的有效管理，p m i 对组合管理的定义为“p r o j e c t p o r t f o li om a n a g e m e n tr e f e r st ot h es e l e c t i o na n ds u p p o r to fp r o j e c t so rp r o g r a m i n v e s t m e n t s t h e s ei n v e s t m e n t si np r o j e c t sa n dp r o g r a m sa r eg u i d e db yt h e o r g a n i z a t i o n ss t r a t e g i cp l a na n da v a i l a b l er e s o u r c e s ”，即项目组合管理是 指在可利用的资源和企业战略计划的指导下，进行多个项目或项目群投资的选择和支 持。项目组合管理是通过项目评价选择、多项目组合优化，确保项目符合企业的战略目 标，从而实现企业收益最大化。 早在上世纪5 0 年代，美国一位经济学家h a r r ym a r k o w z 就提出了投资组合的概念， 建立了金融证券等领域的投资组合方法，从风险和回报的角度来评估投资资产的价值和 收益，形成了现代投资组合理论( m o d e r np o r t f o l i ot h e o r y ) 。随着m p t 理论的传播， 一些商业公司开始考虑如何在业务项目中应用这一理论。1 9 8 1 年沃伦麦克法兰首次 将现代投资组合理论运用到项目的选择和管理中，通过项目组合的运作方式实现了风险 一定情况下的收益最大化。 项目组合管理利用了m p t 的概念并且也应用了三个关键评估标准来衡量项目：项目 承担的成本、存在的风险以及投资潜在的收益。这时，项目成为企业的一项投资行为， 项目决策建立在项目组合基础上而不是单个项目基础上。 近几年来，项目组合管理在国际项目管理领域得到了飞速发展和广泛应用。美国学 者r u s s e l ld a r c h i b a l d2 0 0 3 年在谈到项目管理发展现状时，提到项目组合管理是项 目管理最新理论的重要发展方向之一。目前国外一些项目管理专家提出了项目组合管理 的体系架构和管理过程，国内针对项目组合管理方面的研究也开始起步。国外一些项目 组合管理软件厂商针对项目组合管理过程和方法开发了项目组合管理工具软件，如 p r i m a v e r a 公司推出的p 3 e c 项目管理软件、a r t e m i s 公司推出的a r t e m i s 7 项目组合管 理软件、微软公司的p r o j e c ts e r v e r 软件等等。项目组合管理软件在国内外企业中的 广泛应用大大推动了项目组合管理的实践和发展。 m e t ag r o u p 研究预测到2 0 0 5 - - 2 0 0 6 年，全球2 0 0 0 个c i o 中将有超过5 0 的人采用 组合管理技术和工具来进行项目和资产的管理以及预算的计划和跟踪。该组合管理理论 能够使企业的组织改善战略投资，提高商业价值。 1 引自m b a 智库百科 9 江南大学硕士学位论文 2 3 项目群管理1 项目群是指经过协调统一管理以便获取单独管理时无法取得的效益和控制的一组 相互联系的项目。项目群中的项目需要共享组织的资源，需要进行项目之间的资源调配。 项目群管理( p r o g r a mm a n a g e m e n t ) 是指为了实现组织的战略目标和利益，而对一 组项目( 项目群) 进行的统一协调管理。项目群管理需要运用知识和资源，来界定、计划、 执行和汇总客户复杂项目的各个方面。 同项目管理相比，项目群管理是为了实现项目群的战略目标与利益，而对一组项目 进行的统一协调管理。 项目群管理是以项目管理为核心。单个项目上进行日常性的项目管理，项目群管理 是对多个项目进行的总体控制和协调。 项目群管理不直接参与对每个项目的日常管理，所做的工作侧重在整体上进行规 划、控制和协调，指导各个项目的具体管理工作。 项目群管理的理论以项目管理为核心和基础，包括集成管理、协同管理、各应用领 域和通用的管理理论。而由于项目群中的多重性、高度的复杂性和不确定性，集成管理 在项目群占据相当重要的地位，是实现项目群管理的关键。 2 4 多项目管理的作用和内容 项目管理本身就是- - i 比较新的学科，而多项目管理就更为复杂，也更适于用来解 决企业高层的问题项目管理过程中总是存在一些时间、成本、资源上的问题，导致项 目的计划不能正常执行，质量难于保证。考虑这些现象的原因，主要是以下三方面： 1 、各项目之间、项目与日常