（企业管理专业论文）润华集团股份有限公司绩效管理研究.pdf

原创性声明 本人郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下，独立进 行研究所取得的成果。除文中已经注明引用的内容外，本论文不包含任何 其他个人或集体已经发表或撰写过的科研成果。对本文的研究作出重要贡 献的个人和集体，均己在文中以明确方式标明。本声明的法律责任由本人 承担。 论文作者签名：e t 期：2 理步! 堡! 乡 关于学位论文使用授权的声明 本人完全了解山东大学有关保留、使用学位论文的规定，同意学校保 留或向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，允许论文被查阅 和借阅；本人授权山东大学可以将本学位论文的全部或部分内容编入有关 数据库进行检索，可以采用影印、缩印或其他复制手段保存论文和汇编本 学位论文。 ( 保密论文在解密后应遵守此规定) 论文储躲弛组新躲业皿期：砭丛型口 山东大学硕+ 学位论文 摘要 随着世界经济一体化进程的加快，我国企业面临着越来越激烈的市场竞争。 企业能否在市场竞争中取得胜利，取决于企业核心竞争能力的高低，而企业核心 竞争能力是由各方面因素组成，其中最重要的是企业的战略规划、企业决策的正 确与否，但更具体的表现却是与员工个人的工作绩效息息相关绩效管理是实现 企业战略目标的基本工具，因此，通过对员工工作绩效科学的评价，企业才能建 立起高绩效的文化氛围。从而激发起每位员工的工作热情和创新精神，推动员工 的能力发展与潜能开发，形成一支高效率的员工队伍。 润华集团股份有限公司创立于计划经济向市场经济过渡的时期，经过十余年 的发展。已经成为以汽车服务、医药和房地产为主导产业的大型企业集团由于 润华涉足的这些行业基本都属于完全市场竞争领域，面对来自市场各方面竞争对 手的挑战，如何有效调动广大员工的积极性，通过科学的绩效管理方法，不断提 升每名员工，乃至每个经营单元的工作绩效，从而占领市场经济竞争的制高点， 已经成为摆在润华面前的重大课题。 本文采用理论分析和实证分析相结合、整体分析和局部分析相结合的方法， 在全面调查研究的基础上对润华的战略发展进行了分析，研究润华战略发展目 标对绩效管理体系发展的要求，同时，以科学的人力资源管理，特别是绩效管理 理论为指导，采用系统分析的方法，分析了润华绩效管理体系的历史发展与现状， 并有针对性地提出了相关改进措施，对润华绩效管理体系下一步的发展框架进行 了设计。 首先，本文对现代绩效管理理论进行了分析，重点探讨了绩效管理的意义， 并对现在比较流行的绩效管理评价的方法进行了介绍，同时区分了绩效管理与绩 效评价的区别。 其次，对润华集团的战略发展思路进行了研究，并分析了战略目标实施对绩 效管理的要求，为绩效管理体系建设的研究设计提出了命题。 第三，结合绩效管理理论，分析了润华集团绩效管理的发展及现状，重点对 存在的问题进行了分析，明确了下一步绩效管理体系建设的方向。 最后，根据润华战略发展及绩效管理体系建设的要求，设计了绩效管理体系 发展的新模式，相信对润华绩效管理体系建设乃至其他企业有借鉴意义。 关键词：绩效管理润华管理模式 4 山东大学硕七学位论文 a b s t r a c t w i t hf a s t e rd e v e l o p m e n to fe c o n o m i cg l o b a l i z a t i o r t , e n t e r p r i s e sa r cf a c i n gm o r e f i e r c ec o m p e t i t i o ni nd o m e s t i ca n di n t e r n a t i o n a lm a r k e t t ow i nt h ec o m p e t i t i o n d e p e n d so nm a n yf a c t o r s t h em o s ti m p o r t a n tt h i n gi sc o r ec o m p e t i t i o nc a p a b i l i t y w h i c hd e c i d e db yt h es t r a t e g ya n dd e c i s i o nw h i c ht h ec o m p a n ym a k ei sr i g h to rn o t h o w e v e r p l a n n i n go f t h es t m t e g ya n ds e t t i n go ft h eg o a li sn o tt h ew h o l e , b u ti sm o r e r e l a t e dt os p e c i f i cw o r k i n gp e r f o r m a n c eo fe m p l o y e e s t h e r e f o r e , af i r mc a nf i r e e m p l o y e e si n t ow o r k i n ge m o t i o na n di n n o v a t i o na n de x p l o r et h e i rc a p a b i l i t i e si no r d e r t oe s t a b l i s ha h i g he f f i c i e n tw o r kt e a mb ym e a n so f w o r k i n gp e r f o r m a n c ee v a l u a t i o n f o u n d e di nt h ed a y so f t h ep l a n n e de c o n o m yt r a n s f o r m i n gt ot h em a r k e te c o n o m y o fc h i n a , r u n h u ag r o u pc o ，i t dh a sb e e nal a r g e s i z e dc o r p o r a t i o nw h i c hb u s i n e s s s c o p ei n c l u d e sa u t o m o b i l es e r v i c e ，p h a u m a s t i ca n dr e a le s t a t ea f t e rm o r et h a nt e ny e a r s g r o w t h i nt h ep r e s e n t , m a r k e tc o m p e t i t i o nd a yb yd a yi n t e n s e ，m o r ea n dm o r ec o m p e t i t o r e n t e ri n t ot h ei n d u s t r yw h i c hr u n h u ad e a lw i 乱i ti sab i gp r o b l e mf o rr a n h u at ow i n t h ec o m p e t i t i o na n dk e e pp e r s i s t e n tg r o w t ho ft h ec o m p a n y t h e r e f o r e ，f u l f i l lt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n tt ok e e pt h ep r o d u c t i v i t yo f e v e r ye m p l o y e ri nt h er u n h u ai s k e yf a c t o rf o rt h ec o m p a n yt ow i nt h em a r k e tc o m p e t i t i o n t h ea r t i c l er e s e a r c ht h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo f t h ec o m p a n y t h ea r t i c l eu s e st h et h e o r e t i c a la n da n a l y s i sa n dt h er e a ld i a g n o s i sa n a l y s i su n i f i e s t h em e t h o dw h i c ho v e r a l la n a l y s i sd r a w ng a m ed e p a r t m e n ta n a l y s i su n i f i e s b a s e do n t h es u r v e y , t h ea r t i c l er e s e a r c ht h ef o u n d a t i o n , d e v e l o p m e n t , e x p e r i e n c e sa n dp r o b l e m o ft h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo ft h er u a h u a b yt h et h e o r yo fh u m a n r e s o u r c e sa n dp e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ，t h ea r t i c l ea n a l y s et h eh i s t o r ya n dp r e s e n t s i t u a t i o no f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo f r u n h u a a st ot h ep r o b l e m so f t h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo f r u n h u a , t h ea r t i c l ep r o v i d ei t si d e at os o l v et h e m i na c c o r d a n c ew i t ht h ef u t u r ed e v e l o p m e n to f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n t , b a s e d o nt h er e s e a r c ho ft h es t r a t e g yo fr a n h u a , t h ea r t i c l ep r e s e n ti t ss u g g e s t i o nf o rt h e i m p r o v e m e n to f t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mi nt h ec o m p a n y i ti sb e l i e v e dt h a tt h ea r t i c l ec a nh a st h em o d e ls i g n i f i c a n c et ot h eg r o w t ho ft h e c o m p a n ya n de v o no t h e rp r o f e s s i o n se n t e r p r i s e s k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ， r u n h u a ,m a n a g e m e n tm o d u l e 山东大学硕+ 学位论文 第一章导论 一、研究背景 知识经济时代，人力资源管理是企业管理的关键环节，而绩效管理则是企业 进行科学入力资源管理的核心内容。在全球化不断发展的今天，中国市场经济变 革取向是不可逆转的，而且正在更加剧烈地发生着新的变化，市场竞争正由国内 的、局部的、不完善的竞争转向国际的、全方位的竞争；单体企业之间的竞争转 向企业群之间的竞争、转为供应链的竞争；流通能力、品牌、商业存在模式、市 场快速响应能力、以及争夺销售终端与创造客户价值等将成为主要竞争手段。同 时，相对于发达国家而言，中国企业在企业管理领域还处于如何有效地将中国传 统文化与西方先进管理知识有效融合的阶段，对科学管理手段的掌握远没有达到 驾轻就熟的程度，就在中国企业经营者还苦苦探索如何更加有效进行企业管理之 时，发达国家已经开始研究并实践企业管理的新趋势，管理如何适应国际化倾向； 从专业化的角度提升企业管理的质量：广泛运用信息技术及数据分析等先进科技 手段实现企业管理的科学化；以及在企业管理目标与执行中有效实现发展和赢利 并重等方面。 种种迹象表明，中国企业管理者的路还很长，面临的市场竞争将会越来越激 烈，但这一切才刚刚开始，一切可能都还潜伏在不可知的未来。中国企业要想取 得竞争的胜利，必须更加专注于企业管理、人力资源管理，特别是绩效管理的研 究和执行，通过科学的绩效管理手段，实现企业价值创造、价值评估和价值分配 的科学合理发展，推动企业进入良性发展的循环，从而推动企业的各项经营管理 活动更有效地符合企业战略发展的要求，适应市场经济的变化，保证企业在激烈 的市场竞争中立于不败之地。 润华集团股份有限公司创立于计划经济向市场经济过渡的时期，经过十余年 的发展，已经成为以汽车服务、医药和房地产为主导产业的大型企业集团。由于 润华涉足的这些行业基本都属于完全市场竞争领域，面对来自市场各方面竞争对 手的挑战，如何有效调动广大员工的积极性，通过科学的绩效管理方法，不断提 升每名员工，乃至每个经营单元的工作绩效，从而占领市场经济竞争的制高点， 已经成为摆在润华面前的重大课题。 6 山东大学硕士学位论文 二、研究思路和方法 本文采用理论分析和实证分析相结合、整体分析和局部分析相结合的方法， 在全面调查研究的基础上，对润华绩效管理的形成、发展，优势、不足等方面进 行了分析研究。以科学的人力资源管理，特别是绩效管理理论为指导，采用系统 分析的方法，分析了润华绩效管理体系的现状，并有针对性地提出了相关改进措 施。本文的研究思路见图1 1 。 绩效管理的理论综述 上 润华战略管理的综述 上 润华绩效管理的体系现状分析 上 润华绩效管理的体系的设计 图1 1 本文研究思路 三、研究的创新点 本文对润华集团股份有限公司绩效管理体系进行了研究。运用战略管理、组 织行为学、财务管理、人力资源管理、目标管理、市场营销管理等理论知识，系 统地研究学习了绩效管理的有关理论，针对润华的现状，结合公司内外实际环境， 对润华绩效管理体系的发展历史以及现状进行了科学的分析，并有针对性地提出 下一步发展的整体思路。 通过研究，本文在分析润华战略发展思路的基础上，结合未来绩效管理的发 展趋势，提出了润华下一步绩效管理体系建设的发展建议，相信会对润华绩效管 理体系的建设有借鉴意义。 四、结构及内容安捧 本文研究分为以下几个部分： 第一章主要阐述了论文研究的背景、 第二章对绩效管理理论进行了综述， 思路和方法、研究的创新点： 探讨了绩效与绩效管理，绩效管理在企 业战略管理中的意义，研究绩效管理在人力资源管理中的地位以及与人力资源管 7 山东大学硕+ 学位论文 理其他环节的关系，绩效管理与绩效考核的关系以及现阶段绩效管理评价的方法， 分析了绩效管理的发展趋势； 第三章介绍了润华战略发展体系； 第四章对润华绩效管理体系的现状进行了分析，重点研究了现阶段润华绩效 管理工作中存在的问题； 第五章提出了润华绩效管理体系建设的发展建议，并对下一步润华绩效管理 体系的发展进行了设计； 第六章分析了润华绩效管理体系实施的基本情况； 第七章总结全文。 0 山东大学硕十学位论文 第二章绩效管理的理论综述 第一节绩效与绩效管理 绩效管理是任何企业所需要的管理工具。“一家公司的好坏取决于公司的人 才，而人才能量释放多少就要取决于绩效管理了。”( 著名美国企业家玛丽凯阿 什) 绩效管理得到了全球范围内越来越多公司的应用。著名市场调查研究公司 g a r t n e r 曾经预测，2 0 0 2 年底，美国只有不到1 0 的企业实施了企业绩效管理， 但到2 0 0 5 年就会有4 0 的企业采用这一管理手段【l 】。中国企业在引入绩效管理 后，越来越多的企业开始采用这一管理工具。特别是随着市场经济的发展，绩效 管理越来越不是自发行为，而是管理变革、市场竞争以及法律环境强制要求的自 觉行为。 一、什么是绩效 绩效在企业管理和人力资源管理中都是一个非常重要的概念，绩效的英文 p e r f o r m a n c e 翻译成中文有履行、执行、成绩、性能、表演、演奏等含义。对 于不同的人、不同的环境，绩效往往有着不同的理解。有人认为：续效指完成工 作的效率与效能；有人认为：绩效是员工的工作结果，是对企业的目标达成具有 效益、具有贡献的部分；有人认为：绩效是个人知识、技能、能力等一切综合素 质逶过工作而转化为可量化的贡献，包括有形、无形两部分。很显然，绩效是一 个多义的概念，从管理实践的历程来看，人们对于绩效的认识是不断发展的：从 单纯地强调数量到强调质量再到强调满足顾客需要；从强调即期绩效发展到强调 未来绩效。实际上，绩效的含义非常广，不同的时期、不同的发展阶段、不同 的对象，绩效有它不同的含义。 对于企业管理领域，我们关注员工的绩效是，不仅要关心他完成工作任务的 能力以及做得好不好，而更重要的在于绩效的贡献有多少。因此，我们在本文中 的绩效就是员工通过其行为，以及技术、能力和知识的应用，对工作团队目标及 公司目标的贡献程度。反映的是员工在一定时期内以某种方式实现某种结果的过 程，也就是说绩效包括了工作行为、方式以及工作行为的结果。一般来说，续效 具备多因性、多维性和动态性等特点【2 】。 9 山东大学硕七学位论文 二、什么是绩效管理 传统意义上，绩效评价系统一直被看成是对员工的绩效进行管理的主要手段。 绩效评价是管理人员所承担的一项管理职责，并且企业的人力资源职能部门要承 担主要责任。对大多数企业来讲，绩效管理的首要任务就是业绩评估，因此，在 具体工作中，管理人员将绩效评价看成是每年一度的例行仪式，他们通常将在上 一年度中所搜集的关于某一位员工的所有信息加以整理，然后再快速地填写完绩 效评价表格。 从现代管理的意义上看，绩效评价仅仅是绩效管理工作的有机组成部分。类 似于绩效的定义，对于绩效管理的定义也是众说纷纭。但总的来讲，绩效管理是 对绩效实现过程各要素的管理，是基于企业战略基础上的一种管理活动。绩效管 理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评估，并将绩效成绩用于企业日常 管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略以及目标的一种正式 管理活动2 1 绩效管理的目的一般有三个3 】： 1 、战略目的 绩效管理系统将员工的工作活动与企业的战略目标联系在一起，在绩效管理 系统的作用下，企业通过提高员工的个人绩效来提高组织的整体绩效。 2 、管理目的 企业在多项管理决策中都要使用绩效管理信息( 尤其是绩效评估的信息) 。绩 效管理的管理目的在于对员工的绩效表现给予评估，并给予相应的奖惩以激励员 工。 3 、开发目的 绩效管理的过程能够让组织发现员工工作中存在的不足之处，以便对他们进 行针对性培训，从而使他们能够更加有效地完成工作。 第二节绩效管理是企业战略实现的基本工具 一、绩效管理在组织战略实施中的作用 绩效管理是企业战略的重要组成部分，它不仅关注公司使命和目标的一系列 决策和行动计划，还更多地强调对行动过程和所产生的效果进行管理。绩效管理 1 0 山东大学硕十学位论文 将公司战略目标与部门职能目标及员工的职责目标时时联系在一起，它将每一位 员工的能力和工作纳入管理之中，使全体员工为了工作目标的实现做正确的事并 正确地做事，进而提升公司的存在价值和员工的个体职业价值。 续效管理是战略管理的重要组成部分，是企业战略实施的核心手段。企业的 战略体系决定了企业关键成功要素，而这些关键成功要素实际上就是企业在战略 执行过程中所要追求的绩效内容，因此，企业绩效管理的过程实质上也是企业战 略实旋的一个重要方面。通过绩效管理，可以为每一个职位制定有效的绩效目标， 使企业战略、岗位职责与具体的人合为一体，从而使企业的战略目标层层传递下 去。一个优秀的绩效管理系统与企业的战略目标密不可分，绩效管理在组织战略 中的作用可以通过图2 1 表示。 图2 - 1 绩效管理在战略实施中的作用 二、建立战略导向的绩效管理体系 以战略为导向的绩效管理系统是在企业整体战略指导下，以系统化思想管理 企业绩效，创造以组织绩效为导向的企业价值理念，用于实现企业价值最大化的 一种战略管理活动。”。 基于战略的绩效管理包括两方面内容：一是围绕企业战略制定科学规范的绩 效管理制度，牵引企业各项经营活动始终以战略为中心来展开；二是依据业绩管 理制度对上一个业绩循环周期进行检查，对经营团队或责任人进行绩效评价，并 据此进行价值分配和权力分配。 传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终 结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效： 不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。采用单一的财力指标进行绩效评 价，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化。而战略性的 绩效指标，是包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合 绩效指标体系。通过四个方面指标之间相互的因果关系实现绩效考核一绩效改进 以及战略实施一战略修正的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起， 并最终实现战略目标。 山东大学硕十学位论文 三、战略导向的绩效管理体系架构 基于战略的系统的绩效管理体系架构体系主要包括：绩效目标体系、绩效管 理过程、绩效考核制度设计以及绩效管理组织和责任体系四个主要组成部分”。 l 、绩效目标体系 绩效目标体系必须从企业战略分析开始，到企业业务重点、策略目标与k p ， 再到部门业务重点和k p i ，最后层层落实到了岗位，从而建立起了基于企业战略 的组织目标责任体系。 绩效目标体系是围绕“组织( 包括流程) ”进行的，设定的目标或k p i 指标都 是针对“职位”，也就是针对“组织”而言的。没有直接涉及到组织中的执行者“人” 至于每一位员工如何通过自身的努力来完成组织或职位的目标k p i ，就是第二个 层面“绩效管理过程”要解决的问题。 2 、绩效管理过程 绩效管理过程又叫绩效管理程序、绩效管理循环。它包括绩效计划、绩效辅 导、评价反馈、结果运用四个环节。绩效管理过程重点解决了在“任职者”层面 如何承接企业战略和组织目标的问题。通过绩效管理过程，绩效目标体系落实到 管理者和员工身上，从而实现绩效管理与管理者的日常有机结合，企业战略真正 得以落地。 3 、绩效管理制度设计 基于战略的绩效目标责任体系要得以落实，除了需要绩效管理过程承接外， 建立统一、完备的绩效考核制度也非常必要。通过绩效管理制度，牵引和约束管 理者和员工的行为，使对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和企业目标 的达成。 4 、绩效组织责任体系 有了目标责任体系、制度体系。明确了相关人员的责任，必须要建立一个强 有力的组织保障体系，使绩效管理有效地落实。 四、战略性绩效管理的实施步骤 以战略为导向的绩效管理是一项系统性的工程，它体现企业的战略，要求企 业全过程、全方位参与，它与计划、组织、领导和控制等管理活动发生联系，而 且以各职能部门和分公司为绩效管理中心，以部门主管为绩效管理负责人，大量 具体工作是由各部门通过员工参与、上下互动的过程来完成的，而人力资源部在 制度设计、支持和指导、提供信息和协调监督方面发挥作用”。实施步骤如下： 1 、研究企业战略，确定关键业绩指标 分析企业战略，从财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标四个 方面找出公司的关键绩效指标；通过经营预算计划将公司的战略规划落实到部门 1 2 山东大学硕士学位论文 与行动上，战略规划交成可执行的计划；结合公司的关键绩效指标和部门行动， 确定岗位关键业绩指标，使绩效可以衡量和管理。 2 、完善绩效管理制度，辅导绩效管理 根据企业战略的要求设计、完善绩效管理的各项制度确定了指标和制度， 然后进行绩效管理的辅导。对管理者的辅导主要集中在绩效管理理念、政策和技 巧辅导，如指标设定和预算技能，绩效面谈，薪酬结构等，统一考核的标准，提 升管理能力。对普通员工的辅导主要集中在企业文化的认同、沟通技能和对具体 目标的理解，实现自我检查，自我评价和自我管理。 3 、业绩跟踪、绩效评价和反馈 通过业绩跟踪实现对差距和问题的质询和改进，促使战略目标的实现，加快 企业和员工的改进速度，使企业和员工获得持续成功。通过严格科学的绩效考核 方法和激励机制将个人利益与公司战略完全挂钩。 4 、绩效奖罚 “只有首批奖金兑现后，薪酬计划才真正起作用。”( 美国绩效管理专家托马 斯b 威尔逊) 。考核结束后要马上兑现绩效奖罚，严格按照绩效管理制度执行考核 结果，根据考核结果决定薪酬、奖励以及任免干部。 第三节绩效管理循环 绩效管理体系是由绩效计划、绩效辅导与执行、绩效评估和绩效反馈与改进 等环节组成的一个完整的系统，各个环节不仅密切联系，而且周丽复始地不断循 环，形成一个持续地过程【2 】图2 - 2 清晰地显示了不同环节之间的关联。 一、绩效计划 确定目标计划、建立绩效标准是绩效管理过程的起点。制定绩效目标计划的 主要依据是企业战略目标的实现，并结合员工所在职位的工作职责来确定。绩效 计划阶段是一个双向沟通的过程，管理者和员工之间需要在对员工绩效的期望问 题上达成共识。 二、绩效辅导与执行 绩效辅导是管理者和员工共同完成绩效目标的过程，这一阶段管理者要对员 工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，探讨为达到绩效目标所 需要改善的方面，辅导和帮助员工达成工作目标，并根据需要对绩效目标进行滚 动调整。 山东大学硕十学位论文 组织目标分解 工作单元职责 l 绩 效 期 间 缔糟计向f 活动：与员工一起确 定绩效目标，发展目 标和行动计划 时间：新绩效期间的 开始 厂、 绩效反馈与改进 绩效辅导与执行 活动：主管人员就评估的活动：观察、记录和总结 结果与员工讨论；与员工绩效；提供反馈：就问题 共同分析绩效差的原因，与员工讨论，提供指导、 制定绩效改进计划建议 时间：绩效期间结束时时间：整个绩效期间 j 。 i 缔鼬评估 活动：评估员工的绩效 时问：绩效期间结束时 评估结果倬用 员工发展计划 培训 薪酬调整 奖金发放 人事变动 1 4 图2 - 2 绩效管理系统流程图 山东大学硕+ 学位论文 三、绩效评估 在绩效期结束的时候，依据预先制定好的计划，主管人员对员工的绩效目标 完成情况进行评估绩效评估的依据就是绩效期开始时双方达成致意见的关键 绩效指标。在绩效辅导过程中，所收集到的能够说明被评估者绩效表现的数据和 事实，可以作为判断员工是否达到关键绩效指标要求的事实依据，同时也是进行 指导工作改进的依据。 四、绩效反馈与改进 完成绩效评估后，主管人员还需要与员工进行面对面的交谈。通过绩效反馈 面谈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方 面；并且，下属也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上司的指导 或帮助。 绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节，它就是采取一系列具体行动( 绩 效辅导活动) 来改进员工的绩效。通常在绩效反馈面谈时，员工与和主管双方对 绩效评估结果和需要改进的地方达成共识后。选出一个待改进的项目率先开始进 行绩效改进，并确定下一绩效管理周期的绩效目标和改进点，开始新一轮的绩效 评估周期。绩效改进是提升企业组织及员工绩效的重要环节。 第四节绩效管理与绩效评估 一、绩效管理与绩效评估的关系 绩效考核是种正式的员工评估制度，它通过系统的方法、原理来评定和测 量员工在职务上的工作行为和工作效果，对员工在工作过程中表现出来的业绩工 作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度进行评价，并用评价结果来判 断员工与其岗位的要求是否相称“帕。它是企业管理者与员工之间进行管理沟通的 一项重要活动。 绩效考核与绩效管理的联系：绩效考核是绩效管理的一个不可或缺的组成部 分，通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料，帮助企业不断提高绩效 管理的有效性，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，帮助员工提高绩效能 力，帮助企业获得理想的绩效收益。 绩效考核与绩效管理的区别：绩效管理是注重过程的管理，绩效考核是一个 i ， 山东大学硕七学位论文 阶段性的总结；绩效管理有效规划企业和员工的未来发展，绩效考核则是回顾过 去一个阶段的成果。绩效管理与绩效考核的区别见表2 一l 。 表2 - 1绩效管理与绩效考核的区别 绩效管理 绩效考核 一个完整的管理过程管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高翻重于判断和评估 伴随管理活动的全过程只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺事后的评价 目前在我国企业对绩效管理最大的误区就是将绩效考核视同为绩效管理，企 业花费大的力气进行绩效考核的研究与设计，但由于没有从整体的角度去考虑绩 效管理问题，往往给绩效考核带来许多弊病，包括：绩效考核与战略目标脱节、 绩效考核缺乏工作分析的基础以及绩效考核没有企业文化的支持等。 二、绩效考核的基本方法 由于人们对绩效含义的理解不同，相应的诞生了各种绩效考核的具体方法， 发展到今天已经有上百种之多，其关注点各有不同e 6 1 ，如表2 2 所示。 表2 - 2关注点不同的各种绩效管理办法 重点常用方法优点 缺点 适用行业或职业 操作简便， 主观性强，标 高速变化、无法确定 个体特征、 技能测量法、激励员工提高 准设定和描述比 相对稳定的目标，工作 个性特征测量技能或培养职 较困难，技能和 相对独立和独特、难以 技能水平 合适的性格特征 设定目标。如顾问、研 法业需要的个人 并不必然带来工 发人员；工作结果以团 素质关注队结果为主、难以区分 作业绩 到个人，如支持人员等 出勤率，关键 考勤比较简 可量化程度低， 管理人员、行政秘书、 事件或行为观 单；3 6 0 度则 受主观影响大，需 流水线工人等单个个体 工作行为察量表法、3 6 0 比较全面地吸 经常记录员工行 度行为反馈考 收信息，公证性高 为，行为与结果 结果难以量化衡量或者 评等没有必然联系 依靠团队工作的企业 目标管理法，短期效应强，不销售人员等结果容易 工作结果 考评成本低廉 计件法、e v a 等 关注行为表现 单独量化计算的职位 平衡计分卡 全面反映股 战略实施 ( b a l a n c e ds c o r e d东、员工、客户 c a r d ) 、关键绩 的需求保证企 评价方法复杂，企业领导人员，部门负 过程过程较长、耗时多责人 效指标( k e y业长短期利益 p e r f o r m a n c e结合。保证行为 i n d i c a t i o n s ) 与结果的统一 1 、基于职位要求的方法 这类方法一般基于任职人的能力、技能以及价值观等。通过对能力、技能或 山东大学硕+ 学位论文 价值观的等级评定来确定被考评人的绩效水平。典型的方法是行为锚定等级评价 法( b e h a v i o r a l l ya n c h o r e dr a t i n gs c a l e s ，b a r s ，又译为行为尺度定量 表) 、行为观察量表法、图尺度评价法等。 ( 1 ) 行为锚定等级评价法 行为锚定等级评价法通过对特定行为进行统一的标准规定，为考评者提供了 一种可以有效避免偏差的方法。考评这可以根据行为锚定等级评价法给予的标准 来对员工的能力、技能以及价值观进行评价，不需要花费更多的时间去向被考评 者解释为什么给出的结果是7 分还是2 分，是卓越还是合格。 ( 2 ) 行为观察量表法 与行为锚定等级评价法有关的是行为观察量表( b e h a v i o r a l o b s e r v a t i o ns c a l e s ，b o s ) 。它的思路基本与前者相似，也是通过工作分析 或者资深人员的头脑风暴来发现关键行为或关键事件，所不同的是，它不是对关 键行为或关键事件进行分级，而是把本职位所需的关键行为或关键事件固定作为 绩效管理的因子，采用频率指标来衡量员工的绩效。 ( 3 ) 图尺度评价法 相对而言，图尺度评价法( g r a p h i cr a t i n gs c a l e ) 是一种更加简单、 运用更加广泛的方法。它列举一些绩效评价因子，同时列举跨越范围很宽的工作 绩效等级( 从。不令人满意”到。非常优异”) 。它把评价标准的界定权力授予主 管人员，而不是对每一个等级详细规定。 2 、基于工作行为与结果的方法 基于工作行为与结果的方法的典型代表包括关键事件法( c r i t i c a l i n c i d e n tm e t h o d ) 、目标管理法( m a n a g e m e n tb yo b j e c t i v e s ，m b o ) 、 关键绩效指标法( k e yp e r f o r m a n c ei n d i c a t i o n s ，k p i ) 等。 ( i ) 关键事件法 关键事件法由主管人员把员工工作中表现出来的非同寻常的好行为、事件或 不良行为、事件记录下来，根据这些记录下来的行为或事件判断员工的绩效。和 行为观察量表法不同的是，关键事件法所所关注的事件和行为是以其工作职责和 工作流程为基础的，而不是以其工作职责所需要的能力和技能为基础的。这些行 为反映出员工履行职责的情况而不是履行职责的能力。 1 7 山东大学硕十学位论文 ( 2 ) 3 6 0 度考评法 3 6 0 度考评是把对员工绩效评价的权力赋予其服务对象而不是主管人员，以 服务对象的满意程度作为其绩效结果。这类方法有效的解决了基于能力和技能的 方法所不能解决的问题具有良好的能力和技能并不必然带来结果。 ( 3 ) 目标管理法( m b o ) 和关键绩效指标法( k p i ) 目标管理法的基本方法是：由主管与员工就工作制定一套便于衡量的工作 目标；双方定期就工作目标完成情况进行讨论并进行最终的评价。这种方法随 后被演化为更为简练而明确的关键绩效指标法。 ( 4 ) 经济增加值法( e v a ) 经济增加值法( e c o n o m yv a l u ea d d e d ，e v a ) 是基于工作目标的绩效管 理方法中的新贵，它由斯登斯图尔特公司( s t e r ns t e w a r t & c o ) 创立。之 所以被广泛使用是因为现金流的价值被广泛认可，人们普遍认为现金流驱动鼓动 价值的增加，市场经济情况和竞争地位驱动股东价值的增加。经济增加值更加贴 近一个企业的真实经济利润，同时也是与股东价值创造关系最为直接的绩效目标。 e v a 更多地运用于企业高层人员，它在概念上简明易懂且操作起来方便实用， 便于为董事会以及公司主管人员提供一些制定有利于股东的短期和长期决策信 息，驱动主管人员为股东创造价值，同时也方便股东方对主管人员根据创造价值 的结果予以激励。 3 、基于战略的管理方法 主要代表方法是平衡计分卡( t h eb a l a n c es c o r e c a r d ，b s c ) ，平衡计 分卡是由卡普兰( k a p l a n ) 和诺顿( n o r t o n ) 创建的模式，它无疑是目标分解 法和关键绩效指标法的极致与抽象，它把组织的使命和战略转化为一套全方位的 运作目标和绩效指标，作为执行战略和监控的工具，同时也是一种管理方法和有 效的沟通工具。b s c 法包含四个维度，即财务、客户、内部流程、学习和发展。 这种方法在对组织绩效的考核的同时，也对员工的绩效进行考核。一方面考核企 业的产出( 上期的结果) ，另一方面考核企业未来的成长潜力( 下期的预测) ；再 从顾客角度和内部业务角度考核企业的运营状况，把远景目标转化为一套系统的 绩效考核指标，适应企业战略与长远发展的要求 1 6 。 1 8 山东大学硕士学位论文 4 、在员工之间进行比较的方法 ( 1 ) 对偶比较法 对偶比较法不局限于单个员工的评价，而是把每个员工与群体中的员工各项 绩效因素两两比较，最后加总它们在比较后的结果。这种办法的问题是：两两比 较之后的最终结果中，各项构成要素所占的比重如何确定? ( 2 ) 交替排序法 交替排序法即先找出绩效最优的员工与绩效最差的员工填写在表格的两端， 再在中间填写次优和次差，问题是绩效因素之间常常难以判别哪个是最重要的。 ( 3 ) 强制分布法 强制分布法( f o r c e dd i s t r i b u t i o nm e t h o d ) 也是一种比较办法，将员 工的绩效结果按一定的比例进行强制分布，通常会按“两头小、中间大”或所谓 正态分布曲线的原则来进行分布。强制分布显然只适用于那些职责类似的员工， 不同的职位之间结果并不具有可比较性。 第五节绩效管理是现代企业人力资源管理的中枢和关键 绩效管理是企业价值分配体系的重要基础，绩效管理不仅决定了企业创造什 么样的价值，也决定了企业价值如何分配。通过绩效管理，对员工的工作绩效进 行总结，可以发现员工适合做什么，不能够胜任什么，需要做到什么程度等，对 企业人力资源建设提供必要依据。 基于能力的人力资源管理系统是人力资源战略与规划体系、任职资格体系、 潜能评估体系、培训与开发体系、绩效管理体系和薪酬福利体系等六大模块组成。 如图2 3 所示，在这六大模块中，绩效管理体系是人力资源管理系统的中枢和关 键，其他五个模块与绩效管理体系是密切相关的【7 】。 山东大学硕士学位论文 图2 3 绩效管理在人力资源系统中的核心地位 在绩效管理体系中，绩效评估是整个绩效管理系统的中介与核心环节。而且， 通过有效的绩效评估，促进人力资源管理不同组成部分的一体化，并使它们与公 司目标紧密地结合起来，如图2 - 4 所示 山东大学硕+ 学位论文 图2 4 绩效评估推动人力资源管理的一体化 一、绩效管理与工作分析 工作分析是绩效管理的重要基础。通过工作分析，确定了一个职位的工作职 责以及它所提供的重要工作产出，据此制定对这个职位进行评估的关键绩效指标 ( k p i ) ，按照这些关键绩效指标确定对该职位任职者进行评估的绩效标准。可以 说，工作分析提供了绩效管理的一些基本依据。 二、绩效管理与薪酬体系 目前比较盛行的制定薪酬体系的原理是3 p 模型，即以职位价值决定薪酬 ( p a yf o rp o s i t i o n ) 、以绩效决定薪酬( p a yf o rp e r f o r m a n c e ) 和以任 职者胜任力决定薪酬( p a yf o rp e r s o n ) 的有机结合。因此绩效是决定薪酬的 一个重要因素。在不同的组织中，对不同性质的职位，在不同的薪酬体系中，绩 效所决定的薪酬成分和比例有所区别。通常来说，职位价值决定了薪酬中比较稳 定的部分，绩效则决定了薪酬中变化的部分，如绩效工资、奖金等。 2 i 山东大学硕士学位论文 三、绩效管理与培训开发 由于绩效管理的主要目的是为了了解目前员工绩效状况中的优势与不足，进 而改进和提高绩效，因此培训开发是绩效评估之后的重要工作。在绩效评估之后， 主管人员往往需要根据被评估者的绩效现状，结合被评估者个人发展愿望，与被 评估者共同制定绩效改进计划和未来发展计划。人力资源部门则根据员工目前绩 效中的待改进的方面，设计整体的培训开发计划，并帮助主管和员工共同实施培 训开发。 四、绩效管理与企业文化 绩效管理有助于塑造契约化管理的高绩效企业文化，通过制定公开的绩效管 理制度，明确由谁、通过什么标准、按照什么样的目标顺序来对工作进行评价， 员工就可以清晰企业的游戏规则，从而有助于形成企业所倡导的价值观等文化氛 围，推动员工与企业建立起心理契约，优化管理氛围。促进有效的沟通、辅导与 授权。 绩效管理的基本工作内容就包括沟通、辅导与授权，有效的绩效管理要求企 业改变以往纯粹的自上而下发布命令和检查成果的做法，要求管理者与被管理者 双方定期就其工作行为与结果进行沟通，被管理者报告自己的工作，管理者对被 管理者的工作进行评价、反馈、辅导，这样就能够形成一个十分实用的、规范而 简捷的沟通平台，这种沟通使监督和授权得以平衡，使授权成为可能。 第六节绩效管理的发展前景 一、绩效管理是中国企业管理科学化进程中不可缺少的工具 绩效管理作为一种有效的管理工具，在国内外企业已经得到了广泛的应用。 从国外的美国的摩托罗拉、加拿大的北电网络、瑞典的爱立信、台湾的明基到中 国的海尔、联想、t c l 等公司的实践来看，绩效管理确实对提升企业的管理水平 发挥了重要的作用。但并不是所有的人都看好绩效管理，传统的管理学家历来对 于绩效考核的观点有两种：一是以管理大师德鲁克为代表的鼓吹派，在其代表著 作管理实践中提出了至理名言“评估，否则放弃”；另外反对派的代表人物当 数戴明，在其名著质量管理中猛烈抨击了绩效考核，列举多项绩效考核的“罪 状”，认为绩效考核有可能使我们的员工误入歧途，使管理偏离方向【8 1 。 站在管理实际的角度，绩效考核是一种有效的管理工具，“评估，否则放弃” 更加符合管理实际。当然，绩效考核工作开展不利则很可能会使员工误入歧途， 山东大学硕士学位论文 使管理偏离方向。联系中国企业的现实情况，推行绩效管理是摆在中国企业面前 的首要命题。 世界商业评论曾就“中国加入w t o 之后，中国企业更直接面对 国际竞争，因而更需急迫解决的管理中的难题”做了为期近3 个月的调查。调查 发现中国企业面临的十大管理难题中，“如何建立有效的绩效考核体系? ”排在首 位。这说明如何有效管理员工业绩依然是我国企业关注的头等管理问题l 从我国企业的发展看：由于历史原因，中国企业没有像西方发达国家那样， 没有经历一个严格的科学管理时代，在计划经济体制被打破之后，中国的许多企 业进入市场后，往往依靠感性去经营管理，企业从来就没有真正明确每个职位在 组织中的作用、职责以及企业的绩效考核标准。改革开放最初的一段时问，许多 企业依靠不规范的手段或者抓住市场空隙而获取暴利并实现快速成长，但随着市 场经济运行机制的不断规范，企业要想在激烈的市场竞争中取得胜利，必须不断 强化自身管理，提升自身的核心竞争力。现在企业核心能力提升的根本在于企业 员工能力的培养、提高，对